齊魯石化的勇氣與智慧

○ 文／本刊記者 陳 躲 劉淑菊

齊魯石化的勇氣與智慧

○ 文／本刊記者 陳 躲 劉淑菊

由于歷史和現實的多方面原因，用工總量過大已成為橫亙在石油石化企業發展道路上的現實問題。各企業紛紛制定用工總量控制目標。茂名石化計劃到2015年、2020年正式工分別減至8000人、6000人以內。巴陵石化計劃到2017年職工減少三分之一。有的企業將縮減一半人員甚至更多。

數字看上去觸目驚心。如何縮減，其實內含玄機。

在我國特殊的國情下，石油石化企業不宜像外企一樣大規模裁人，哪怕是處于行業發展的低谷期。人的問題是最難解決的。但正如齊魯石化組織人事處科長宋豐貞所言，人其實也是最靈活的，放到哪都能適應，就看你怎么去用。

著名財經作家吳曉波在剖析了從管仲變法以來歷代經濟變革得失后，得出一個重要結論，那就是中國從第一次搞經濟變革就呈現出一個鮮明的特點，即“觀念的優先往往比資源的優先更重要”。今天，我們正在經歷并見證著的這場石油石化企業人力資源的大變革，正需要相關領導人從思想觀念開始突圍。

必須看到，石油石化企業的基層職工是一支訓練有素、愛崗敬業的優秀技工隊伍。這是“中國制任。”魏金橋說。

因此，熱電廠開展了外站的全員崗位培訓練兵，開展現場文明評比、明星班組評比、先進基層車間評比、優秀班組長評比和“三站管理提升”專項競賽等五項競賽。特別是開展“三站管理提升”專項競賽，每月按考評進行排序，評出當月一、二、三名予以獎勵，重點就是提高職工處理事故的能力。

不得不說，生活是充滿戲劇性的。2015年4月，二化動力站又發生了一次故障，且這次故障跟半年前的一模一樣，就連當時的值班人員都一模一樣。半年前的事故造成四套主要裝置停車，損失巨大，站長、車間主任受到警告處分。而半年后，就因為經過了相關了培訓、無數次的事故演練，職工懂得了正確的處理方式，避免了此次事故，沒有造成任何化工裝置的停車。

路遙知馬力，日久見人心。熱電廠經過一年多的努力，職工也漸漸接受了這個新的大家庭。“熱電廠的相關領導，經常下來給我們指導工作，而且在培訓的過程中，我們也慢慢的適應了熱電廠的管理體系?！瘪R濤表示。造”必須的優質資源。將這部分資源盤活，需要中國石化集團總部的支持，也需要企業管理層精心設計、反復研討實施方案，這是齊魯石化的經驗之一。

責任編輯：劉淑菊

znliushuju@163.com

在面對“人”的問題上，我國石油石化企業也曾多方探索。凡是改革探索，必定有成有敗。齊魯石化曾經向四川達州派出人員，不幸項目擱淺。此事一度給企業“走出去”戰略蒙上陰影。齊魯石化牢牢站在職工“娘家人”的立場上，到處奔波接回職工，打消職工顧慮，才促成了一個個外派項目。

轉崗與專業化重組，也曾經出過事故。相關管理層立即加強對職工的應急反應能力培訓，使得職工素質補上短板。提高職工素質，不正是人力資源優化的要義所在嗎？

這就是齊魯石化的經驗之二，要有探索的勇氣，同時審慎有加，在發現錯誤時迅速開啟“補丁”程序。

在齊魯石化采訪，最令記者感動的是職工。齊魯石化職工的平均年齡47歲，對于學習新技能來說已經偏大。但是，氯堿廠轉過來的職工手不釋卷，外派到石家莊的職工研究裝置“勁頭兒快趕上考大學了”。他們為什么這么發憤圖強？一是內心的榮譽感不容他們退縮，“要披紅戴花回齊魯”；二是對工友的責任感推動他們上前——如果第一批就表現很差，“下一批轉過來的煉油廠不要了怎么辦”？正是每一名職工都努力釋放出潛力，才能達到人力資源成本的最大效益。

這就是齊魯石化的經驗之三，上下同欲，激發職工內心的動力。

2014年，齊魯石化優化人力資源取得了輝煌的成果。必須看到，6000多名的成果不可能持續，也不必年年瞄準這個指標。對待職工崗位問題，工作要盡可能地做細、做實，指標只是給我們指明了方向，卻不能唯指標論。只要牢牢記住人力資源優化的目的是為了發展，發展是為了讓人們生活得更美好這一終極目的，企業人力資源優化的步伐就會越走越順，越走越快。

責任編輯：劉淑菊

znliushuju@163.com