伐謀皆上兵，卷簾天自高—三大管理工具提升銀行戰略管理水平

孫先朗

在經歷了高速發展后，我國的商業銀行正面臨著巨大的不確定性和經濟金融環境的變局，要成功穿越這場變局，不僅需要差異化的戰略，更需要全面增強戰略管理能力，現代企業發展已經進入到戰略管理制勝時代。在企業戰略管理發展實踐中，誕生了很多管理工具，客戶之聲、精益六西格瑪和平衡計分卡就是其中的典型代表。實踐表明，這三大戰略管理工具的協同應用，可以構建起強有力的戰略管理體系，全面提升銀行的戰略管理水平，強化經營決策的科學性，提高戰略執行的效率。

客戶之聲最早是由日本質量管理大師赤尾洋二提出，是銀行理解客戶的系統性過程。它整合多種客戶調研和反饋手段，深刻了解客戶對于企業產品服務的需求、評價和期望;精益六西格瑪是精益與六西格瑪管理方法的有機結合。精益源于日本汽車制造業，是指通過消除企業所有環節上的不增值活動，以達到降低成本、縮短生產周期和改善質量的目的。六西格瑪最早是在摩托羅拉公司付諸實踐，是一種能夠嚴格、集中和高效地改善企業流程管理質量的實施原則和技術。精益六西格瑪能全面提升企業競爭力、促進運營改進、降低成本、提高質量、提高客戶滿意度和提升員工能力的效果。平衡計分卡是由卡普蘭和諾頓兩位管理大師在1992年提出，是一套將互相關聯的目標、指標、目標值和行動方案組合在一起，共同描繪、分解戰略和推動戰略實施的體系框架，其核心思想是將戰略分解為財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度，進而形成一個財務與非財務指標相結合的全面業績衡量和戰略管理體系。中國銀行業要應用實施客戶之聲、精益六西格瑪和平衡計分卡三大工具，需要分步推進，不能急于求成。

應用實施客戶之聲

總體實施戰略

三大工具中，客戶之聲的應用和實施是基礎。應用實施客戶之聲，可分為基礎建設、推廣應用、常態化機制形成三個階段。在基礎建設階段，應選擇戰略業務領域作為試點，組建客戶之聲的專業管理隊伍，按照“了解客戶需求、滿足客戶需求、引導客戶需求”的路徑，逐步搭建起客戶戰略管理體系。在推廣應用階段，著重推動全行客戶之聲工作，建立客戶需求研究、客戶滿意度研究和客戶價值分析機制，并制定相應的改進與提升制度。在常態化機制形成階段，客戶之聲的運用在各級機構形成常態，客戶滿意度成為績效考核的關鍵指標，客戶需求和客戶價值成為產品創新和流程改造等工作的出發點。為保證客戶之聲項目的成功率和實施效果，必須結合自身實際，按照由點及面的原則，分階段建設客戶之聲管理體系。

具體實施策略

加強頂層設計，堅持制度先行。客戶之聲是一項系統性工程，需要站在戰略的高度進行審視，并從全局出發統籌兼顧。首先，應制定客戶之聲的相關管理辦法，規范客戶之聲實施的流程、技術與應用，加強統一管理，避免各部門分別實施導致的標準不一致以及重復建設造成的資源浪費等問題。其次，客戶之聲的統一實施需要全行上下的密切配合，應在總行層面設立涵蓋各相關部門、各分行的實施領導機構，以加大推進力度，提升執行力，確保各部門協調一致，共同推進。最后，應建立起一支隊伍專門負責客戶之聲的實施工作，前期可采取與咨詢公司合作的方式，一方面借助咨詢公司的力量，更快更好地開展工作，另一方面，逐步學習和吸收先進的理念和方法，并在實踐中熟練掌握。

采取項目形式，先試點后推廣。在推進客戶之聲的過程中，要按照由點及面的原則，制定清晰的實施路徑。即先以單個項目的形式在某個分行或業務條線進行試點，在項目開展的過程中注意積累經驗，項目結束后及時總結出一套可復制、易在全行迅速推廣的模式，包括項目管理機構的建立、相關工作制度的制定、產品服務評估指標的擬定、階段性成果的展現形式、客戶滿意度基線的確立等。總結出成功經驗和運作模式后，可以逐步推廣到所有分行以及總行部門，以專門的客戶之聲隊伍為主，調動各單位的力量，共同開展客戶之聲調查，定期反映客戶需求及滿意度情況，查找客戶流失原因，并向管理層提出改進措施。項目調查內容應該既包括對外部客戶的調查，也包括對內部員工的調查，盡可能呈現業務全貌，真實地反映業務現狀。

強化政策宣導，確保項目質量。在客戶之聲項目實施過程中，宣導工作是非常重要的一環。項目開始前，先通過及時、廣泛的宣傳，將客戶之聲的意義、目標、機制、流程等關鍵因素向全行進行講解，讓組織內部逐漸熟悉客戶之聲，可以有效地減少工作的阻力。同時，要對準備開展客戶之聲的業務條線采取更進一步的宣導，周密組織、認真籌劃。項目結束后，要及時將項目成果向主管行領導匯報，并在相關分行或業務條線進行宣講，幫助相關單位更清楚地了解客戶的想法，認識到目前提供的服務與客戶期望的服務之間的差距，把握提升客戶體驗的關鍵驅動因素，精準定位亟需改進的環節和流程，促進項目成果更快更好地落地實施。

照顧各方利益，貫徹獎懲并舉。為保證客戶之聲工作達到預期效果，必須統籌考慮各單位的利益訴求，照顧各群體的不同主張，實現資源共享，充分發揮協同效應。因此，要在銀行內部建立與客戶之聲管理體系相配套的考核制度，充分發揮考核機制的引領作用，設立與客戶之聲推進步驟相配套的獎懲辦法，將客戶之聲實施效果與相關人員的經濟利益掛鉤。目前較為成熟的方法是將客戶之聲的相關指標如客戶滿意度得分等納入相關單位的績效考核中，同時加強客戶之聲與精益六西格瑪和平衡計分卡之間的考核聯動，使得各項管理工具之間互為犄角、互相依托。

應用實施精益六西格瑪

總體實施戰略

應用實施精益六西格瑪流程可分為流程梳理、流程優化與流程管控三個階段。在流程梳理階段，通過開展全行流程、制度、職責等的梳理工作，進行流程診斷分析，并構建統一的流程技術標準、流程地圖、流程監測指標。在流程優化階段，結合流程診斷分析報告，找到流程的梗阻點和痛點，選擇急需改進的關鍵流程，運用精益六西格瑪工具開展流程優化工作。在流程管控階段，努力推行流程信息化建設，逐步與業務系統進行對接，實現流程指標實時監控。通過實施精益六西格瑪流程管理體系建設，形成以流程管理體系建設和優化為驅動力，以建立包含客戶體驗、效率提高和風險管控一體化的流程體系為目標，實現全行流程管理的標準化、體系化和持續化，全面提升戰略執行能力。精益六西格瑪的實施是通過一個又一個的項目形式進行的，并最終完成優化目標。

具體實施策略

選擇正確項目，確保最佳改進。精益六西格瑪項目選擇有四個原則：一是支持銀行戰略目標的實現或支持銀行的發展重點;二是所解決的問題必須是清晰的、可測量的;三是項目的范圍清晰、適當，每個項目都有一個明確的要解決的問題;四是能夠為企業帶來較大的經濟效益。選擇精益六西格瑪項目的過程，是銀行尋找最佳改進機會的過程，也是精益六西格瑪與企業發展相結合的重要環節。項目選擇具體包括四個步驟：首先，確定項目的大方向;其次，確定影響項目方向的主要方面流程，并確定該項目針對哪些流程進行改善;第三，選擇一個維度，將需要改善的流程進行分類，并排列優先順序;第四，根據品質關鍵點（英文簡稱CTQ）確定項目主題。

確定專家團隊，發揮優勢力量。項目選擇完畢以后，精益六西格瑪管理體系需要一支致力于流程優化的專家團隊，其中包括精益六西格瑪領導管理委員會、各級精益六西格瑪倡導者、黑帶大師、黑帶、綠帶。這些團隊需要完全融入到銀行日常經營管理體系中去，保證精益六西格瑪戰略在全行上下的一致性，并且明確職責分工，發揮各自的專業技能，相互支持協助，共享信息資源。

開展知識培訓，提升專業技能。全面的精益六西格瑪專業知識培訓是精益六西格瑪戰略能夠順利推進的保障。精益六西格瑪的培訓分為三個層次：第一層，高管人員及倡導者培訓。主要是通過精益六西格瑪管理理念的導入，使高管人員對精益六西格瑪管理有清晰的了解，為精益六西格瑪的實施提供必要的支持;第二層，精益六西格瑪黑帶和綠帶的培訓。這是精益六西格瑪培訓中投入最多、耗時最多、回報最大的培訓。通過對精益六西格瑪管理方法的學習及實踐，使黑帶和綠帶掌握精益六西格瑪的突破方法和技術，體驗精益六西格瑪管理理念，成為企業推動精益六西格瑪管理的中堅力量;第三層，全體員工的精益六西格瑪培訓，由精益六西格瑪黑帶和綠帶帶領開展，隨著項目實施而推進。

實施項目過程，保障工具應用。精益六西格瑪實施過程圍繞Y=F（x）方程式進行展開，它分為精益六西格瑪改進（英文簡稱DMAIC）和精益六西格瑪設計（英文簡稱DFSS）兩套方法，是系統解決問題的方法和工具。在對現有流程進行改進的時候通常使用DMAIC（如圖1所示）。其中，D（定義階段）的核心目標是確定項目目標，即Y=F（x）中的Y。項目目標通過對顧客需求、資源投入、系統、浪費或變異、改進機會等進行綜合分析并最終制定;M（測量階段）關注的是Y=F（x）中的x因子，它有兩個主要目的，一是收集數據，確認問題和機會并進行量化，二是梳理數據，為查找原因提供線索;A（分析階段）關注的是Y=F（x）中的F關系，項目團隊需要通過分析來尋找“問題根源”。整個分析階段要經過形成推測、檢驗推測、識別找出其根本原因三個步驟;I（改進階段）關注Y與x的最理想組合，它是DMAIC過程顯示效果的關鍵步驟，通過對潛在問題的原因進行分析、精煉和實施，最終獲得解決方案;C（控制階段）的主要目的是避免“突然”回到舊的習慣和程序上來。控制的含義包含了對實際情況的測量，并將其與期望實現的目標進行比較，然后根據兩者之間的差異采取措施。

進行激勵評比，調動全員參與。對實施的精益六西格瑪項目進行評比與獎勵，其目的是為了形成有效的激勵措施，調動各層次員工開展流程質量優化的積極性，使精益六西格瑪項目快速順利地實施。除了在績效上的收獲外，要對員工參與精益六西格瑪項目的表現進行評價和資格認證，認證合格的才會被授予黑帶或綠帶證書，并且黑帶或綠帶資格證書將作為員工晉升的必要條件。

應用實施平衡計分卡

總體實施戰略

應用實施平衡計分卡可分為基礎應用、戰略執行管理體系建設、戰略中心型組織建設三個階段。在基礎應用階段，將全行戰略規劃細化為戰略地圖和具體的衡量指標及行動方案，并將全行戰略分解為各條線、各業務單位、各管理部門的戰略地圖和平衡計分卡。在戰略執行管理體系建設階段，將戰略管理、預算管理、績效管理、人力資源管理等關鍵環節有效鏈接，同時，建立一整套行之有效的戰略動態跟蹤、回顧和分析機制。在戰略中心型組織建設階段，全行層面、各業務單位層面分別建設完善戰略管理組織機制，以平衡計分卡管理體系作為日常管理工具，聚焦于戰略進行資源配置和運營管理，集中調動人力、物力和財力，協調一致地去達成戰略目標。

具體實施策略

運用平衡計分卡加強戰略管理和推動戰略執行，可以將戰略轉化為可操作的行動，提高組織的戰略協同效應。通過溝通與考評，將員工的個人目標和獎金薪酬與業務單元和銀行整體目標掛鉤，從而將戰略轉化為每個員工的日常工作。要成功應用平衡計分卡，有以下幾個關鍵方面：

繪制戰略地圖，清晰描述戰略。戰略地圖提供了描述戰略的框架和語言，是對組織戰略要素之間因果關系的可視化表示方法，包括財務、客戶、內部流程和學習與成長四個維度，基本模型如圖2所示。

繪制戰略地圖分為以下四個步驟：一是在戰略愿景的指引下確定銀行戰略所追逐的財務成果。通常分解為增長戰略和生產力戰略兩個基本戰略方向。在增長戰略里，可分解為業務規模、業務結構優化、定價能力提升等戰略主題;在生產力戰略里，可分解為人均效率、成本效率、資產質量等戰略主題。二是根據銀行目標客戶定位確定價值主張。通常客戶數量、客戶體驗、客戶粘度、品牌影響力是銀行客戶價值主張的關注方向。三是整合內部流程實現價值主張。銀行內部流程由不同的業務流程和職能流程組成，要實現財務和客戶層面的目標需要梳理、整合和優化與其配套的內部流程。內部流程中戰略主題和戰略目標的選擇可以有很多種，通常銀行會采用價值鏈的邏輯進行組織，也可以按照重要工作板塊進行劃分，還可以根據內部分工進行規劃。四是通過學習與成長維度將無形資產有形化。學習與成長是銀行實現可持續發展的內生動力，通常包括人力資本、信息資本、組織資本等戰略主題。

設計平衡計分卡，分解和衡量戰略。在運用戰略地圖描述戰略后，接下來需要通過平衡計分卡將戰略轉化為明確的、可衡量的績效指標和行動方案，進而層層分解給銀行內各級機構、部門、崗位，才能確保戰略的真正落地。設計平衡計分卡分為以下三個步驟。

一是設計銀行整體層面平衡計分卡。將全行戰略地圖中的各種戰略目標通過杜邦分析法等財務分析工具，或價值鏈分析、關鍵成功因素法，或魚骨圖等管理工具分解為關鍵績效領域或關鍵成功因素，并將關鍵績效領域對應為可衡量的績效指標或可落實的行動方案，然后設定目標值、權重等指標要素。

二是設計部門或經營單位層面的平衡計分卡。首先將全行指標進行縱向分解，在分解過程中要關注部門間、經營單位間的橫向協同，然后根據部門或經營單位的職能、流程，補充部門或經營單位層面的關鍵績效指標，最后進行對比和調整，形成最終的部門或經營單位層面的平衡計分卡。

三是設計崗位層面平衡計分卡。在將戰略分解形成部門或經營單位層面平衡計分卡后，為將戰略最終轉化成為每位員工的日常工作，還需要將部門或經營單位層面指標分解到具體的崗位，形成崗位層面平衡計分卡。

科學設置指標與行動方案，確保戰略目標落地實施。將戰略目標細化分解后，最終需要靠績效指標衡量來確保目標落地。績效指標確定是通過明確績效考核指標和目標，對承擔銀行經營過程及結果的各級人員完成指定任務的工作業績和價值創造的判斷過程。指標設計過程要特別注重溝通。大大小小的縱向溝通會議和橫向溝通會議需要經常召開。首先，部門平衡計分卡指標體系來源于銀行整體指標體系的分解，通過上下級之間的溝通，使每一個部門負責人都可以充分了解自己所在部門指標體系和公司指標體系的內在邏輯關系，并且使上下級在指標的設置上達成共識。其次，對其他部門的需求分析，強調從流程的視角設計指標，要求對流程的績效進行討論，這樣就要求部門橫向之間的溝通，打破傳統的僅從部門自身角度出發選擇考核指標的局限性。

構建閉環戰略管理體系，打造戰略中心型組織。閉環的戰略管理體系是一個包括制定戰略、規劃戰略、組織協同、規劃運營、回顧與監控、更新與調整的完整流程。戰略制定是戰略管理體系閉環的起始環節。規劃戰略是對戰略的細化，通過對戰略進行具體規劃，制定戰略目標、衡量指標、目標值、行動方案和預算，以此指導行動和資源配置。組織協同要將銀行整體戰略和各條線、各經營單位戰略相掛鉤，讓所有員工理解銀行整體戰略。規劃運營需要銀行將流程改進與戰略性事項相協同，將戰略與運營規劃、預算聯系起來，以實現業務運營所需資源的投入與戰略規劃保持一致。回顧與監控需要銀行通過定期監測、召開戰略回顧會等方式，討論各戰略目標、指標以及行動方案的達成情況，評估戰略執行的進程和障礙。更新與調整需要銀行定期檢驗其基本的戰略假設是否依然有效，根據需要對戰略進行及時調整。

（作者系平安銀行總行副行長）?