新常態下城商行戰略轉型的方向和策略

郭少泉

過去十年，是中國經濟高速增長、中國銀行業高度繁榮的十年。隨著中國經濟由高速增長逐漸過渡到中高速增長的新常態，經濟增長對銀行業發展的支撐作用將逐漸減弱，傳統商業銀行高信貸投放、高資本消耗、高運營成本的粗放型發展模式將難以為繼。因此，商業銀行，尤其城商行只有主動適應宏觀經濟環境的變化，及時調整經營思路，積極推進戰略轉型，不斷提高綜合經營管理能力，才能夠在日趨激烈的競爭環境謀求生存和發展。

銀行業面臨的沖擊

規模擴張的發展模式難以為繼。2004年以來，中國經濟實現了年均10%以上的高速增長。同期，中國銀行業總資產的年復合增長率高達19%。依靠快速的規模擴張和穩定的存貸款利差，中國銀行業迅速崛起。2013年，英國《銀行家》（The Banker）雜志“全球1000家大銀行”中有96家中資銀行入圍;中國銀行業創造的利潤占比接近三分之一。隨著經濟增速逐漸回落，中國銀行業將告別規模驅動的增長模式，整體增速放緩將成為中國銀行業的“新常態”。2014年三季度，銀行業存款規模自1999年以來首次負增長，16家上市銀行存款余額環比降低2%就是先兆。短期內，由于中國經濟將逐漸步入降息周期，存貸款利差將下降;長期看，隨著利率市場化的推進，存貸款利差也將逐漸收窄。無論短期還是長期，銀行業的利潤增速都將逐步回落。

不良貸款將進入暴露期。經濟增速放緩，將加快銀行業的風險暴露;企業去杠桿和去產能過程，也將導致銀行業不良貸款大幅增加。2011年四季度以來，我國商業銀行不良貸款雙降的走勢就已經被逆轉。2013年年末，全國商業銀行不良貸款余額達到5921億元，不良率突破1%。到2014年6月末，商業銀行不良貸款余額已增至6944億元，較年初增加1023億元，不良率達到1.08%。而且，利率市場化后利差將收窄，為保持一定的收益率水平，商業銀行的客戶結構和風險偏好將被動下移，還將導致資產質量進一步承壓。

客戶結構和客戶行為發生深刻變化。進入新常態，經濟結構和經濟增長方式都將發生變化，商業銀行的客戶結構也將被迫隨之改變。金融脫媒的深化，使越來越多大中型企業轉向直接融資，銀行業的目標客戶群將被迫由大中型企業為主向中小企業和個人客戶為主轉變。行業增速放緩和無風險利差水平的收窄，也將迫使商業銀行調整風險偏好，主動選擇高風險、高收益的中小企業客戶和個人客戶，以保持較穩定的收益率水平。與此同時，隨著互聯網技術，尤其是移動互聯網技術的發展，客戶的消費行為和消費習慣正在發生著深刻的改變，便捷性要求和客戶體驗將成為影響客戶選擇的重要因素。

監管環境日趨嚴格。2008年金融危機的教訓使得審慎監管成為各國共識，全球銀行業監管呈現更加嚴格的趨勢。在我國，中國銀監會積極推進國際監管新標準的實施。如2011年先后印發了《商業銀行杠桿率管理辦法》、《商業銀行貸款損失準備管理辦法》等文件，明確了杠桿率、貸款損失準備等審慎監管的要求。2012年，發布了《關于實施〈資本辦法〉過渡期安排相關事項的通知》，提出更高的資本充足率要求，并明確了過渡期內分年度的監管要求。同時，銀監會還高度重視系統性風險的防控。2014年以來，先后出臺了規范同業業務的127號文，完善商業銀行理財業務組織管理體系的35號文等，對中國銀行業可能面臨的風險進行更加緊密的監控。

城商行的戰略轉型方向

差異化。面對新常態下競爭日趨激烈的市場環境，城商行要根據自身的資源稟賦和經營管理能力確定差異化的發展戰略，避免同質化競爭。銀行業的差異化戰略包括區域差異化、客戶差異化、產品差異化、服務差異化等。其中，客戶差異化和服務差異化將是城商行差異化戰略最重要的選擇。客戶差異化的目標是通過鎖定特定的目標客戶群，推行專業化經營，形成具有自身競爭優勢的市場。對城商行來說，由于資源約束，產品創新能力往往無法與大中型銀行相提并論，通過產品創新等手段很難實現持久的差異化競爭優勢。而回歸服務業的本質，真正確立以客戶為中心的服務理念，持續創新服務方法和手段，是城商行建立差異化優勢的重要手段。

精細化。隨著利率市場化后存貸款利差的持續收窄，提高經營效率、降低經營成本、節約資本消耗，走精細化管理、集約化經營的道路是未來銀行業發展的必然選擇。對城商行來說，由于負債成本較高，面臨的營收壓力更大，對精細化管理的需求更加迫切。未來，城商行要更加重視成本收益的核算，更加注重經營成本的節約。在收入端壓力加大的情況下，要以戰略為指導，通過精細化管理促進資源的優化配置，提高資源的利用效率，以有限的資源實現最大化的收益，真正實現由外延式增長方式向內涵式增長方式的轉變。

社交化。社交媒體的蓬勃發展深刻地改變著客戶的行為模式，也將推動銀行的服務方式發生深刻改變。社交化、移動化將是未來銀行業發展的趨勢之一，城商行要通過對自身多渠道的協同整合，搭建自己的“金融社區”。一方面，網上銀行、手機銀行等虛擬渠道要提供個性化的服務界面、定制化的產品和服務內容，強化與客戶的溝通和互動;另一方面，實體網點要向小型化、社區化轉型，要突破當前國內社區銀行單純的獲客功能的定位，要彌補虛擬渠道難以滿足的客戶安全性偏好，提供虛擬渠道難以提供的復雜的、高附加值的產品。

綜合化。隨著規模增長放緩和利差收窄，單純依靠利差收入的盈利模式將終結，商業銀行必須實施綜合化經營策略，拓展多元化的營收渠道。對城商行來說，綜合化、多元化經營不能盲目擴張，不加選擇;而是有選擇的、適度的綜合化。城商行的綜合化經營要以更好滿足客戶金融需求為目的，既要考慮與自身業務的協同性和互補性，如金融租賃、股票經紀、保險經紀和資產管理等，又要考慮自身的資源約束，如人力、資本以及技術等條件。綜合化經營與自身傳統銀行業務要能夠實現資源的共享和優勢互補，取得協同效應。

城商行的戰略轉型策略

重視戰略的指導作用。現階段，城商行整體已經越來越重視戰略規劃在經營管理和業務發展中的指導作用。新常態下，城商行要重新審視自身的發展戰略，客觀評估宏觀經濟環境和銀行業發展趨勢的變化和走勢，重新評估自身的資本實力和經營管理能力，慎重確定自身的經營區域、目標客戶和差異化戰略選擇。更重要的是，城商行要強化戰略規劃的落地實施，要以戰略為導向進行資源優化配置，提高資源利用效率，真正實現由傳統的財務約束為主的管理模式向戰略導向與財務約束相結合的管理模式轉型。

明確渠道發展策略。由于信息技術，尤其是移動互聯網技術的發展，商業銀行以實體網點為主的傳統渠道發展模式面臨嚴重沖擊，亟待調整。未來，城商行的渠道發展策略需要明確三個重點方向：一是積極推進實體網點的下沉。尤其是縣域市場，目前尚屬銀行業競爭的藍海，激烈程度相對較弱，在人員、市場影響力等方面可以取得先發優勢，為后續競爭奠定基礎。二是積極推進虛擬渠道移動化。移動化是互聯網技術發展的重要趨勢，因此城商行要重視手機銀行功能的完善和客戶體驗的改進。三是重視線上線下協調和多渠道整合。在可預見的未來，實體網點和虛擬渠道將并存，打通線上線下多渠道之間的區隔，實現多渠道整合與協同發展將是未來商業銀行實現競爭優勢的重要手段。

主動推進客戶結構和風險偏好下移。隨著資本市場的發展深化，越來越多大中型企業將轉向直接融資市場，商業銀行客戶結構將被迫下移。利率市場化后無風險利差將逐漸收窄，為維持適當的收益率水平，商業銀行也將被迫轉向收益水平和風險水平都較高的中小企業和零售客戶。對城商行來說，客戶結構和風險偏好下移的壓力更大。因此，主動適應行業變化，積極推進客戶結構和風險偏好下移，將是城商行未來戰略轉型的重要任務。

積極推進技術更新和流程再造。客戶結構和風險偏好的下移，要求城商行切實提高產品定價能力和風險管理能力。城商行要重視信貸管理系統、資產負債管理系統、客戶管理系統等的完善，引入現代化的方法和技術，提高風險的識別、計量、監測以及風險定價能力。但是，各種業務系統只是實際業務流程的載體，各種技術和方法只是整體業務流程中的一個具體環節。因此，要切實提高風險管理和風險定價等能力，城商行還必須重視業務流程的優化和再造，只有這樣才能有效發揮各種系統和先進技術的作用。

過去十年，是城商行發展最快的十年。新常態時期，將是中國銀行業發生嚴重分化的時期。城商行只有正確認識行業面臨的沖擊，重新審視自身的戰略定位，明確轉型方向，實施正確的轉型策略，才能夠實現成功的戰略轉型，在新常態下保持健康穩健發展。

（作者系青島銀行董事長）?