新醫改形勢下我國公立醫院人力資源管理的探討

雷霄云，潘紅潮，李芳琳，曾明，何帆

廣西壯族自治區人民醫院，廣西南寧 530021

隨著我國城市公立醫院改革的不斷深入，醫師多點執業工作的推進，各地醫生集團的組建，自由執業醫師工作室的創建，民營、外資醫院的興起，醫院間的競爭日益激烈。《國務院辦公廳關于公立醫院綜合改革試點的指導意見》（以下簡稱《意見》）的出臺，給公立醫院的生存和發展帶來前所未有的挑戰。

《意見》明確將人事管理、收入分配改革作為重點任務，完善公立醫院法人治理結構和治理機制，落實公立醫院人事管理、內部分配、運營管理等自主權，建立以公益性為導向的考核評價機制，強化公立醫院精細化管理，建立符合醫療行業特點的人事薪酬制度。

要切切實實做好公立醫院的綜合改革，公立醫院的管理者和醫院人力資源管理部門必須轉變“人”的觀念，深化人事制度改革，重新審視人力資源管理的定位，調整人才策略，吸引、培養和留住人才，更新管理理念，提高人力資源管理水平，建立科學的人才評價體系、激勵和保障機制，提高醫院核心競爭力。

1 我國公立醫院人力資源管理的現狀及問題

1.1 人力資源規劃、儲備和升值仍未上升到醫院戰略層面

受歷史文化因素的影響，大多數公立醫院仍然是嚴格體制下，簡單的行政命令管理[1]，人力資源管理停留在傳統的人員招聘、勞資管理、社保辦理、科室考勤、檔案管理、職稱評定、離退休辦理等人事職責上，并沒有在醫院戰略層面進行現代化的人力資源管理。

醫院未來的競爭，歸根到底是人才的競爭，而沒有對人力資源進行科學規劃、儲備和升值的公立醫院將在未來的競爭中處于劣勢。特別是經濟欠發達的中西部省份的公立醫院，體制僵化，人力資源管理較落后，缺乏吸引和留住人才的發展環境，醫院優秀人才往往流失到東部和沿海經濟發達地區。現階段，大多數公立醫院普遍沒有系統地對各學科人才結構和人員崗位勝任能力進行科學分析和評估，沒有構建合理的人才梯隊及預警機制，沒有對員工進行職業生涯規劃，對識才、留才、育才、用才,缺乏一體化的管理。由于國家現行的事業單位人事制度并沒有考慮到醫療行業的特點，導致醫院在人員編制管理、崗位設置、職稱考評、干部的選拔任用等方面問題重重，無法發揮人力資源管理的自主性和創造性。

1.2 選人用人制度有待提高

公立醫院在員工招聘和任用過程中的公平公正程度不夠，常常造成人崗不匹配，人員素質不達標，甚至某些科室人員臃腫，人浮于事，無法發揮人力資源的最大效用。人才流動的無序化，使得醫院的人力成本增加，無形資產流失，而醫院受體制、機制影響，仍然存在“能上不能下”、“終身制”做法，員工一旦被正式錄用，就像拿了“鐵飯碗”一樣，冗員沒有出口，沒有形成良性競爭[2]。

行政后勤隊伍過于龐大，人力成本過高，人員素質偏低，任用機制存在諸多弊端。許多公立醫院行政后勤人員來源龐雜：一是安排適應不了臨床工作的醫護人員濫竽充數；二是安置“多余人員”進入相對輕松的工作崗位，行政后勤效率低下；三是從醫學專業技術崗位上挑選管理干部，即選即用，沒有進行相關系統的培訓，忽視了由“硬專家”到“軟專家”應有的轉變過程。同時，管理工作難以進行量化評估考核，缺乏科學的激勵機制，員工工作積極性普遍不高；注重身份管理，忽略以人為本，壓抑了管理人員的積極性和創造力，對醫院的發展產生不良影響。

1.3 缺乏科學的人才培養規劃和合理的人才梯隊

醫院的人才培養規劃基本沒有考慮到醫院發展的整體性和平衡性，職稱越高，頭銜越多，外出培訓的機會就越多，年輕員工的培訓機會相對較少。年輕員工需要更多的培訓機會，以促進自身和醫院的發展。各科室的人才培養規劃較為滯后和被動，缺乏人才需求與培養的前瞻性。

重臨床，輕管理，對管理隊伍建設重視不夠。醫院缺乏配套的管理人員職稱評定體系，很多管理人員是從臨床、醫技、或者護理崗位上轉來，缺乏專業管理知識，而醫院的培養培訓規劃基本為臨床醫技的培養培訓，沒有把管理人才的培養納入醫院人才培養的總體規劃，更沒有專門針對管理人員系統、科學的培訓，導致管理人員素質和文化水平相對較低，醫院現代化管理進程緩慢。

大多數公立醫院沒有一個現代化的信息網絡計算機系統和移動網絡平臺來標準化、路徑化、便捷化人力資源管理的日常事務和聘用過程，缺乏先進的數據庫系統對人力資源進行動態統計分析和自動化預警。各科室對人才梯隊建設重視程度不夠，致使人才梯隊建設失衡，甚至出現人才斷層，學科面臨萎縮。

1.4 缺乏適合醫療特點的人事薪酬體系和科學的績效管理

公立醫院為差額撥款事業單位，其基本工資和福利津貼多依據國家衛生事業單位工資政策執行，在薪酬設定、績效管理上缺乏自主性、合理性，不能體現多勞多得，且收入水平卻受上級人事部門工資總量的過度控制，審核標準僵化不前，無法真正體現醫務人員的技術勞務價值。現行的薪酬體系，包括國家事業單位工資體系、獎金、各種津貼、補助、各種提成等，存在社會、內部競爭性和激勵作用不強，不公平性，以及忽視了醫院崗位的多元性，導向不明確等問題[3]。醫院不同科室、不同部門、不同崗位、不同職級之間的工作量、工作復雜程度、風險系數等存在較大的差別，但醫院仍停留在以職稱級別為主要依據的薪酬分配制度，沒能制定出差異化合理化的薪酬分配制度，更沒有向高風險、高技術難度、高要求的崗位傾斜，嚴重挫傷了員工的工作積極性。

公立醫院現行的考核制度側重的是對人的約束，缺乏以人為本的內涵，忽略了人力資源的增值性，無法達到調動員工積極性和創造性，員工的價值與醫院的發展不能有機結合[4]。許多醫院管理者和員工不了解績效管理的真正內涵，混淆績效管理和績效考核的概念，只強調考核，而且是事后考核，甚至認為績效考核就是勞務費分配的手段，故員工對績效管理多有抵觸情緒。

2 新醫改形勢下公立醫院人力資源管理的建議

2.1 樹立正確的人力資源管理觀念，重視人力資源管理

公立醫院管理者須正確認識到人的作用，樹立正確的人力資源管理觀念，把人力資源管理納入醫院發展規劃的戰略層面，將人作為醫院的戰略性資源，在管理中應有求賢若渴、唯才是舉的態度，真正將育才、識才、用才落到實處[5]。醫院間的競爭，歸根結底是人才的競爭，公立醫院要想深化綜合改革，必須重視醫院人才的規劃、儲備和升值，在醫院戰略層面對整個人力資源進行整體規劃、制定人才儲備和培養目標和計劃，科學規劃員工的職業生涯，建立科學合理的人才梯隊及預警機制。

2.2 建立公開、公平、競爭、擇優的選人用人制度

人力資源規劃必須在做好學科結構分析、崗位評價、制定詳細的崗位說明書和崗位規范等基礎工作上，按照醫院和科室人才發展規劃的要求，具體深入到各科室，共同溝通分析人才結構及其合理性、崗位勝任能力等情況，對各專科人才的需求進行評價和預估，科學核定各崗位各專業人才的招聘數量和質量，在控制好人力資源成本的前提下，重視復合型人才的引進。對于科研型高層次人才，可根據學科需要，適當合理引進，但絕不可盲目大量地引進無臨床基礎的純科研型高學歷人員。

建立現代化的招聘平臺，確保招聘的標準化、程序化、公開化和公平化。醫院人力資源部門必須建立現代化的招聘平臺，利用現代信息網絡技術和數據庫技術，提高簡歷投遞的效率和準確率，及時對招聘材料整理審核和歸類統計。招聘考試采取面試和技能考核相結合的方式，面試內容應加入心理素質測評，技能考核分為科研邏輯思維能力和專業技能考核兩部分，重點把握應聘者的專業綜合能力，而非僅考慮特定的職業經歷和專業背景。允許部分聘用崗位采取邊實習邊觀察的形式，適當延長試用期，以便更好的判斷應聘者的能力、潛質及團隊精神。人員聘用過程中，嚴格按照人社部門的招聘程序運作，全程均應指派專員進行監督，實行導師、親屬規避制度，切實遵循公開、公平、公正的競爭原則，實現能上能下、能進能出，優勝劣汰的發展空間，貫徹能者上，中者讓，庸者下的用人觀[6]。

營造和諧的用人環境。醫院的發展不僅要關注醫院目標的實現，也要關注員工個人職業理想的實現，只有將醫院的目標和員工個人理想有機結合起來，才能最大限度地提高醫院和員工的績效，實現共贏。故應注重醫院文化建設和關注員工個人發展需求，優化醫務人員的思維、觀念、意識和行為習慣，將醫院價值觀與醫務人員個人價值觀相互融合滲透，使其在工作過程中看到自己前進的軌跡以及未來的發展目標，提高榮譽感，提高歸屬感[6]。

2.3 做好各類型人才的培養

醫院的發展必須建立在合理的人力資源安排上，合理的人才結構是確保衛生事業興旺的關鍵[7]。醫院人才主要分為臨床型人才、科研型人才、教學型人才和管理型人才。醫院應充分了解各類型人才的能力、特點、潛質及其發展方向，尋找其與醫院理念、發展目標的最佳契合點，制定科學的培訓方案。

臨床型人才的培養應根據其技術特長和培訓需求，適時的提供進修學習機會，使其保持和強化技術優勢。科研型人才的培養應積極構建其臨床科研思維，注重對醫學科研領域的探索和創新。教學型人才的培養應著重提高其帶培能力和質量。醫院還應堅持專業技術人才和管理人才并重，注重專業技術人才培養的同時，把管理人才的培養納入醫院人才培養的總規劃中[8]，科學構建現代化的管理團隊，并積極向衛生行政管理部門呼吁建立并完善醫院衛生管理職稱系列，鋪平管理型人才發展道路。

除此之外，還應拓寬人才培養渠道，突出對復合型人才的選拔和培養，把握好政策優勢，積極申報政府的各類人才培養項目，如公派出國留學、西部學者計劃、中外交流項目等；創造條件，與國內外醫學高校和科研院所開展全方位、多形式的合作，共同培養人才，如博士后的聯合招收、出國進修等。

2.4 建立科學的績效管理制度

醫院績效管理是指為了達成組織目標，通過持續的信息溝通，推動團隊和個人做出有利于目標實現的行為，達到組織所預期的利益和產出，是一個完整的系統，包括績效目標的明確、績效的評價和診斷、績效改進的措施等四個階段[9]。

醫院系統有其復雜性，要充分考慮不同科室、不同崗位的工作性質、責任、技術勞動的復雜性、承擔風險的程度和工作量的大小等情況，確定績效考核的內容和指標[10]，“因地制宜”，抓住主要特點，關鍵環節，分階段，分層次進行精細化運營的績效管理。醫院績效管理方案應充分考慮臨床、護理、藥劑、醫技、職能后勤五大板塊不同特點和權重，使用不同的績效管理辦法。藥劑、護理、醫技等的工作量量化較易，可考慮使用RBRVS和平衡記分卡相結合的績效辦法；臨床工作要充分衡量醫師的技術勞務價值和診療疾病的難易程度，可考慮建立在臨床路徑基礎上的DRGs管理辦法，有助于加強醫療質量管理，主動降低成本，縮短平均住院日。職能后勤科室可根據工作崗位重要程度和工作量，使用目標管理責任制和關鍵指標法，對工作區分重點、日常、臨時等，對各階段工作的完成程度進行綜合評價。把考核結果作為員工晉升、聘任、培訓與教育以及薪酬分配等的依據，通過績效考核來切實調動員工的工作積極性[11]。再者，在政策范圍內靈活運用養老保險和職業年金作為績效激勵的杠桿，增強職工的忠誠度與歸屬感，夯實人才隊伍。

2.5 完善公平合理的薪酬體系

醫護人員在個人特質心理需要及機制觀念等方面表現特殊并具有獨特的需要，醫院應深入研究和靈活應用激勵理論來調動積極性，激發其創造力[12]。公平合理薪酬制度須結合績效考核情況，根據不同的工作態度、工作能力和工作業績等拉開分配檔次，向關鍵崗位、優秀人才、臨床一線人員傾斜，對于少數能力、水平、貢獻均十分突出的技術和管理骨干，可以通過一定形式的評議，給予較高的內部分配標準[10]。

實行中層績效考核津貼及核心人力資源績效津貼。臨床、護理的中層崗位和核心人力資源的考核應綜合收治危急重癥、平均住院日、醫療質量、效益，人才隊伍建設，滿意度調查等績效考核指標，實行基于績效管理的薪酬津貼匹配。同時考慮對臨床科室的床位有無，區分醫、護、技不同的標準，調動工作積極性。設立單項獎，根據醫院發展的需要設立收治危重病人獎、金刀獎等，充分發揮單項獎的激勵作用。

對副高及以上職稱人員，實行配套崗位津貼的薪酬發放制度。按所聘崗位等級進行績效評價，臨床醫技科室和管理職能科室實行不同的入崗標準。每個崗位等級都設定最低崗位貢獻標準，對達到崗位要求的人員，給予相應的薪酬津貼獎勵，對業績貢獻成果不足的人員，要予以降級津貼發放，不達最低等級者，不予發放。

[1]易少華,唐月紅,姜小明.新形勢下醫院人力資源管理的思考[J].中國醫院管理,2011（4）:38-39.

[2]周典,吳丹,張勤,等.新形勢下醫院人力資源管理探討[J].中國醫院管理,2009（5）:55-56.

[3]李紅,尹桂英.新醫改形勢下公立醫院人力資源管理的探討[J].中國醫藥導報,2012（5）:161-163.

[4]魯姣連.新形勢下醫院人力資源管理模式探討[J].中國醫藥指南,2011（18）:165-166.

[5]胡昌益,牟東.新時期醫院人才人本管理是設想[J].中華現代醫院管理雜志,2004，2（7）:46-47.

[6]周榮娟.新形勢下醫院人力資源管理機制創新的探討[J].中國城市經濟,2012（2）：121.

[7]彼得·杜拉克.管理實踐[M].齊若蘭 譯.北京：機械工業出版社，2006.

[8]謝軍,陳俊.加強醫院人才培養增強醫院核心競爭力[J].健康必讀,2011,8（8）:329-330.

[9]秦永方.現代醫院精細化運營績效管理實務[M].北京：中國經濟出版社,2014.

[10]袁克勇,李珅.新形勢下醫院人力資源管理現狀及對策研究[J].中國農村衛生事業管理,2014（10）:1191-1193.

[11]董迎,崔晟.醫院人力資源管理初探[J].醫院管理論壇,2010,27（6）:53-55.

[12]肖錦鋮,張亮.激勵理論在醫院人力資源管理中的應用[J].中國農村衛生事業管理.2008,28（6）:432-433.