國有企業(yè)差在哪里？

文/姜超峰

專欄

國有企業(yè)差在哪里？

文/姜超峰

近來，對國有企業(yè)的詬病較多，歸結(jié)起來有以下幾個方面：一是占有優(yōu)質(zhì)資源，別人不能分享；二是收入高而工作清閑；三是高管腐敗案件多，缺乏制約；四是效率低下，市場化程度低。憑心而論，事出有因，上述問題確實(shí)大量存在，怪不得人家。誰讓你說利潤多得都不好意思說來著，誰讓你國資委主任乃至幾十名公司高管都犯案來著。

本人出身國企，聽到別人說國企的不是，頗有些不平。因?yàn)閲笫菄医?jīng)濟(jì)的支柱，對GDP、稅收、穩(wěn)定、科技、應(yīng)急、國家地位、形象等都有巨大貢獻(xiàn)。更不要說國家政府部門能管且管得住的也就只有國企了。其他體制的企業(yè)，除非有利益交換，如利益輸送、土地低價、項(xiàng)目分配、財政補(bǔ)貼、稅收優(yōu)惠等，政府是無法左右其經(jīng)營活動的。而在國企，組織人事、工資獎金、財務(wù)資金、計(jì)劃決算、經(jīng)營主業(yè)、合并重組等都有上級管，甚至于對某些具體業(yè)務(wù)都規(guī)定上收一級管理。不斷有消息傳出，要把100多家央企合并為30～50家，央企要做行業(yè)的前三名，第四名就要退出等。

我在國企退休后，接觸了一些民營企業(yè)，看到他們的經(jīng)營管理和奮斗的精神，才感到國企確實(shí)存在不少差距。一是精神狀態(tài)。不少民營企業(yè)從上到下都有一股昂揚(yáng)的斗志，正是因?yàn)橐粺o所有，才抓住一切可以抓住的機(jī)會，充分利用自己的資源。我曾見過一家企業(yè)，手上只有1萬平方米的庫房，卻像有10萬平方米庫房一樣信心滿滿，充分使用每一平米資源。而我們擁有幾千萬平方米土地的企業(yè)，卻捧著金飯碗討飯吃。二是市場意識強(qiáng)。發(fā)現(xiàn)有業(yè)務(wù)項(xiàng)目，從董事長到一般員工，全力以赴策劃、公關(guān)、展示、說服，務(wù)求拿到項(xiàng)目。而一些國企，仍然等客上門，對客戶的需求漠不關(guān)心，缺乏危機(jī)感和服務(wù)的理念。領(lǐng)導(dǎo)等下屬開發(fā)業(yè)務(wù)，下屬等領(lǐng)導(dǎo)制定戰(zhàn)略指引方向，等來等去就落后了。三是干部人事考核制度有效。民營企業(yè)中，企業(yè)發(fā)展是最高目標(biāo)，干部選拔路線清楚，能掙錢的干部一定會重用，既重學(xué)歷又重能力。同時，家族企業(yè)管理權(quán)正在向職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)變。許多民營企業(yè)從國企挖了不少優(yōu)秀人才，大批國企培養(yǎng)的博士、中層、高管到了民企。國企中反而存在更多的任人唯親、團(tuán)團(tuán)伙伙、不看業(yè)績的問題。此外，國企中還普遍存在只許成功，不許失敗的規(guī)則，一把手整天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，不求有功，但求無過，集體負(fù)責(zé)，議而不決。會議上有反對意見時，不做決策。都說國企決策速度慢，體制使然。四是上下融洽。民企老板把雇員看做企業(yè)的根本，沒有這些員工，公司無法運(yùn)轉(zhuǎn)和掙錢，因此關(guān)注員工的生活、工作、家庭、子女、學(xué)習(xí)、進(jìn)步、晉升、安全等。老板不擺架子，與員工打成一片。高度重視企業(yè)文化建設(shè)，把企業(yè)的經(jīng)營理念與員工的價值觀融合在一起。

中國鐵路總公司領(lǐng)導(dǎo)層表示，在三年內(nèi)把中國鐵總打造成國際先進(jìn)的現(xiàn)代物流企業(yè)，令人振奮。三年中，鐵總要完成200多萬名員工的理念轉(zhuǎn)變，完成市場化轉(zhuǎn)變和企業(yè)化轉(zhuǎn)變，完善物流設(shè)施和信息系統(tǒng)，完善服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)流程等。要做到門到門服務(wù)且成本低于公路運(yùn)輸，是件很不容易的事情。因?yàn)槌鞘袛U(kuò)張同樣擠出鐵路場站，城市配送汽車必然增加，同時增加的還有裝卸費(fèi)用、裝卸損耗、短駁費(fèi)用、人工費(fèi)用、時間等，還增加了道路擁堵和排放污染。鐵公運(yùn)輸設(shè)施設(shè)備不對接，致使效率低下也會增加成本。鐵路兩端的費(fèi)用大于鐵路運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用，鐵路優(yōu)勢便無法顯示。國企改革的確不易。

然而，再難也要改，因?yàn)橛惺袌龈偁帲悴蛔龌蜃龅寐瑒e人就會超過你。一位民營企業(yè)家說，永遠(yuǎn)不要認(rèn)為自己的企業(yè)是安全的，今天是第一，明天就可能是第二第三或第n。筆者認(rèn)為，物流企業(yè)已進(jìn)入精益化、整合化的階段。企業(yè)內(nèi)部，業(yè)務(wù)做精，擠出每一元的多余成本；在企業(yè)外部，抓緊整合資源。因?yàn)椋魏纹髽I(yè)都不可能包打天下，合作才能完成供應(yīng)鏈。