餐飲物流新主張
——餐飲物流調查與綜述

文/李小米

餐飲物流新主張
——餐飲物流調查與綜述

文/李小米

隨著人們生活水平的提高，人們在吃的方面要求越來越高，以前能吃飽就很滿足了，現在卻不然，人們對食品的新鮮度、安全性、營養度的追求都有所提高，由此很多餐飲行業都開始改變傳統的經營方式，傳統餐飲業將逐漸被現代餐飲業所替代，餐飲業對物流和供應鏈管理的重視程度會越來越高，現代化餐飲物流正悄然而至。

2014年，全國餐飲收入27860億元，同比增長9.7%，終止了2011年以來連續三年增速下滑的頹勢。餐飲收入增幅與社會消費品零售總額增幅12.0%的差距也一改近三年來持續擴大的態勢。全年餐飲市場雖略有起伏波動，但總體保持了穩定的增長態勢。

據記者向從事餐飲物流的有關人士采訪調查，目前的現狀是，一方面，大眾連鎖餐飲高歌猛進，高端餐飲轉型不易；另一方面，餐飲創新全面開展，企業轉型不斷升級，一些餐飲企業將傳統業務延伸至食品加工領域，“無店面餐飲”前景可期。餐飲O2O發展勢頭十分強勁，互聯網優勢在傳統餐飲領域盡顯無疑。

中國物流與采購聯合會副會長兼秘書長崔忠付認為，近幾年，國家對于餐飲政策引導力度加強，商務部2014年出臺了《加快發展大眾化餐飲的指導意見》，要求五年內大眾化餐飲比重由當前的80%提高到85%以上。此外商務部和國家發改委還聯合發布的《餐飲業經營管理辦法（試行）》已于2014年11月1日正式實施，這其中對餐飲外賣提出了配送方面的要求。

然而，事實上，我們在看到行業發展的同時，也看到餐飲行業的“三高”問題越來越嚴重，據不完全統計，過去5年餐飲行業的運營成本攀升了127%，其中人力成本上漲30%，店面租金上漲120%，食材成本上漲200%，而且這些成本是社會發展的必然結果，只會升高不會降低。

據了解，目前像永輝、華潤、大潤發、卜蜂蓮花等都在探索轉型升級之道。其中永輝超市2014年凈增門店52家，實現凈利潤8.5億元，同比增長18%，這主要得益于他們對供應鏈的整合和優化，增加了采購議價能力，并降低了運營成本。

武漢良中行供應鏈管理有限公司董事長周向宏認為，以前是一個大品牌復制一個大的餐飲模式，今天的餐飲企業已經涌現了許多新的品牌，比如海底撈、外婆家。這些新秀在品牌運作上，不斷去創造新需求空間，這樣使整個消費人群更進一步細分，它的服務格局和品牌格局都在發生變化。可以說在相關的供應鏈市場變化上，有三個層面可以實現餐飲供應鏈市場的變化，分別是冷凍食品、餐飲市場和零售市場。

反映在餐飲市場上，首先，過去餐飲是追求極致成本，在采購上來降低原料的成本，而在今天，餐廳安全更為重要，尤其是食品安全對我們的影響很大，經營安全也很重要，我們更需要安全經營，規范經營；其次，是與供應商的關系，過去餐廳面對大量的供應商，如調味品、生鮮等，這些要花大量的人力，精力，連鎖化今天把它轉變為廠家，這些關系維護和工藝之間都有轉換；第三，采購和采購外包上，過去是自己親自采購，今天仍然有50%的餐廳每天早上到市場上采購原材料，未來餐廳采購是商務上的協同，真正的采購執行是外包，由專業的公司提供，是互聯網的介入打破了這種信息不對稱格局。從很多品牌發展背后看不到供應鏈帶來的效果。對此，周向宏強調，無論是餐廳還是供應鏈企業在這方面的研發上，要考慮到這一變化。“我們沒有看到隱性型成本急劇提升，忽視信息化協同轉型行動遲緩。但是這些成本沒看到不等于不存在，實際上目前在信息化的協同上，獲取數據的能力和方式幾乎是沒有。”

杰克·韋爾奇也說過，多數企業理解的供應鏈往往局限在采購、倉儲和物流等局部環節改善，而實際上供應鏈是唯一不可模仿的核心競爭。真正的競爭看不見是基于整個供應鏈的架構和供應鏈的整個模式。目前餐飲業已經把整個供應鏈理解為基于自然資源、人力成本之后的第三個利潤來源。

快樂蜂的物流總監楊端禎認為，合理的KPI考核對于提升供應鏈的管理水平大有裨益。她把供應鏈一般性指標分為顧客服務，生產與質量，資產管理，還有成本這四塊內容。“我2008年來中國的時候，我們當時每天給司機訂單，司機送貨把這張紙送給物流中心。我們當時團隊很簡單，只有倉儲，沒有客服和物流概念，當時定義就是儲存，門店要貨就發貨，我來的時候也沒有什么流程，所以從2008年開始我當時設定了一個10年規劃。10年規劃就是第一步先標準化流程，從2008年開始標準化流程，2009年開始推廣ERP，除了旗下的永和大王，我們把其他品牌都整合在一起，以提高效率。

“不管是什么系統都是為了把物流系統化、信息化，以做得更好。一個合理的流程是什么，如何評價這個合理流程？我總結的標準就是三高三低，分別是提高產品品質，提高服務水平，提高運作效率；降低庫存成本，降低餐廳成本，降低物流成本。”

楊端禎告訴記者，在快樂蜂有一個指標“OTIF”就是準時準量，就是衡量物流把貨送到門店的時候是否準時準量，差一包，差一箱都是無法接收。

同樣關注到餐飲業成本的還有艾默生環境優化的馬明勛，“從過去十幾年時間，它的收入增長和它的收入增幅是很有意思的一條曲線，從2002年到2014年增長率達到15.4%，2014年達到2.8萬億元的水平。增幅10年以前是非常快的，但是10年以后收入增幅出現下滑的趨勢。分析原因，主要是成本開始上升。比如說房租、人工、能源等等這些都在上升，收入反而有所下降，但是這個下降并不意味著餐飲沒有發展，下降也會帶來行業的變化。高端的餐飲會受到影響，連鎖餐飲會發展很快。這里面就催生了對冷鏈行業快速發展的變化，這也是新常態下的調整。”

正如中物聯冷鏈委員會秘書長秦玉鳴說，“互聯網來了之后，好像又要把快餐企業的命給革掉了，生產企業可以跨界做餐飲了。這對我們冷鏈物流企業來說是好事情，感覺好像又有一個新的藍海出現了。”

目前，連鎖化餐飲經營方式已成為發展的必然趨勢。首先，多店經營，連鎖經營管理使得物資管理、食材管理、運作流程變得錯綜復雜。這就要求企業重構供應鏈，其中構建物流流程和體系是其最重要的部分。一般來說大型的餐飲企業供應鏈流程為：統一采購物資、食材→進入配送中心存儲管理→部分產品在配送中心（或中央廚房）生產→將物資、食材、生產好的成品或半成品按照各個分店訂單配送。而現代化的餐飲物流配送中心是現代化餐飲經營的必然產物。由于現代餐飲企業的經營模式變化，經營成本提高，服務范圍變大，這就要求餐飲企業要高效生產食品，同時要保證食品的質量。為了提高運營便捷性，一般餐飲企業的中央廚房和配送中心設計建設為一個整體。未來，配送中心的建設也將成為連鎖餐飲企業發展的重要條件。再次，食物的新鮮度和食物的安全性是人們首要關注的焦點，所以這兩點餐飲企業十分重視，而這些因素對于餐飲物流的發展都是內部的自然動力。