軍工企業集團轉型升級模型與路徑研究

■ 李勛超

軍工企業集團轉型升級模型與路徑研究

■ 李勛超

本文通過對國內外轉型升級文獻進行回顧和梳理，借助企業轉型升級和產業轉型升級的定義，對軍工企業集團轉型升級的概念和特征進行了界定和分析，提出了建立軍工企業集團“三維一體”轉型升級模型，并以模型為指導提出了軍工企業集團轉型升級的主要路徑。

改革開放以來，我國經濟一直保持高速增長，但并不能掩蓋經濟運行中長期積累的素質性、結構性等深層次矛盾。黨的十八屆三中全會通過了《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》，提出了要“加快轉變經濟增長方式，加快建設創新型國家”。軍工企業集團作為中央企業的脊梁和骨干力量，積極響應國家對中央企業提出的轉型升級要求，并從自身可持續發展的需要出發進行了轉型升級之路的探索和實踐。

一、轉型和升級的概念

（一）企業轉型升級的定義

對于企業轉型的研究，國內外學者引用不同的理論學科給予了廣泛關注，但至今仍沒有統一的定義。對于企業升級的研究，國外學者最早是從關注核心競爭力和動態能力的角度開始的，直到20世紀90年代末，Gereffi從全球價值鏈的角度提出了企業升級的概念。

結合企業轉型與企業升級的含義，本文認為，企業轉型升級可以理解為是企業通過組織重構、管理變革和發展模式的轉變，實現由低技術水平、低附加值狀態向高技術水平、高附加值狀態演變并提高企業競爭力的過程。

（二）產業轉型升級的定義

產業轉型其本質是原有要素在變化環境下的一種重新組合，是產出結構、技術結構和產業組織的變動，是經濟發展的一種過程和一個質的飛躍。

產業升級是一個經濟組織提高其進入更具技術能力、獲利能力的經濟領域的提升過程，是制造商成功地從生產勞動密集型低價值產品向生產更高價值的資本或技術密集型產品這樣一種經濟角色的轉變過程。

結合產業轉型和產業升級的定義可以看出，產業轉型主要以縱向產業結構調整（一、二、三產業之間轉型）或某一產業內部的主業轉型（第二產業內部子制造業之間的轉移等）為主；產業升級可以理解為在縱向產業結構基本穩定前提下，具體產業在某個產業（價值）鏈上的位置攀升（如從生產制造環節向研發或營銷環節轉變等）。因此，本文認為，產業轉型升級是指通過產業結構或比例的調整和產業在價值鏈上的位置提升，最終實現產業的資源消耗和環境污染更少，產出的利潤更高。

（三）企業轉型升級與產業轉型升級的關系

1.轉型與升級的區別和聯系

本文認為轉型是本質上、模式上的徹底改變，而升級是數量上、規模上、質量上和價值上的提升。也可以說，轉型是企業（產業）質量提升的策略與手段，升級是企業（產業）轉型后希望得到的目的和結果。

2.企業轉型升級與產業轉型升級的區別和聯系

企業的研究對象是微觀層面的個別廠商，產業的研究對象是宏觀層面的整體產業。企業轉型升級可以通過生產要素組合的優化及生產工藝、技術水平、管理水平和商業模式的創新與提升來實現，一般包括產品升級、功能升級、過程升級、產品和服務附加值提升、競爭力提高等方面；而產業升級則是指整個產業結構的改善和產業鏈價值的提升，涉及到廠商與廠商間的互動關系以及產業集群的運作模式，產業升級不僅僅局限于企業內部，還涉及到企業之間、本土或國家內部以及國際性區域四個層次的升級。企業是產業的基本組成單位，企業轉型升級是產業轉型升級的微觀層次，整體國民經濟增長和產業結構的轉型升級只有通過具體的企業轉型升級才能得以實現。

二、軍工企業集團轉型升級模型的構建

軍工企業集團實施轉型升級戰略之后，其所屬眾多基層企業紛紛開展了推進軍、民產業轉型升級的工作。但是，由于各企業所處行業和地區不同，轉型升級面臨的困難和存在的問題也是多種多樣的：一是部分基層企業對轉型和升級的概念不明確，有的將轉型升級拆分為企業轉型與產業升級，割裂了“轉型”與“升級”的一體化關系，這就導致企業在實踐中不知道“怎么轉”和“怎么升”；二是有的軍工企業集團關于產業轉型升級則分別制定軍用產業轉型升級戰略方案和民用產業轉型升級戰略方案，而軍、民產業轉型升級戰略方案往往是由不同的業務主管部門牽頭制定并分頭推進轉型升級工作，一定程度上突出了軍、民產業轉型升級但卻弱化了軍民融合發展，以軍民融合發展為主線促進技術創新和成果轉化的轉型升級路徑容易被一些企業忽視。之所以存在這樣的現象和問題，本文認為最根本的原因在于缺少對軍工企業集團轉型升級概念的界定和模型的構建，不能從內涵上和思維上把握轉型升級的關鍵和核心所在，也就導致一些軍民融合型企業對轉型升級應當采取的路徑和策略并不清晰和明確。

（一）軍工企業集團轉型升級的概念和主要特征

1.軍工企業集團轉型升級的概念界定

軍工企業集團既要承擔國防武器建設的國家責任，又要承擔保持經濟增長、持續獲取企業利潤的一般企業責任，其產品既有武器裝備等軍品，也有機械制造等民品。因此，結合對企業轉型升級和產業轉型升級定義的研究，本文認為，軍工企業集團轉型升級應當是以其所屬眾多基層企業為主體，通過產品升級、技術創新、管理效率提升、商業模式轉型等手段，逐步實現產業結構優化調整、企業核心競爭力提升、向高附加值值產業和高附加值產業鏈環節轉移和攀升的過程。

2.軍工企業集團轉型升級的主要特征

從軍工企業集團轉型升級的定義可以看出，軍工企業集團轉型升級應當具備以下三個特征：第一個特征是，軍工企業集團轉型升級既包括產業轉型升級，也包括企業轉型升級，二者是相輔相成的。產業轉型升級主要包括軍用產業和民用產業的轉型升級，產業轉型升級的內容應當以主業集中度提升、構建完整產業鏈、產業競爭力提高、產業附加值提升等為重點；企業轉型升級主要以軍工企業集團所屬各級企業行業地位和市場競爭力提高并從事高附加值活動為重點內容。所屬各級基層企業轉型升級是軍工企業集團產業轉型升級的微觀基礎，軍工企業集團產業轉型升級必須依賴和依靠所屬各級基層企業的轉型升級。第二個特征是，軍工企業集團各產業和各企業的轉型升級都應以轉變發展方式為主線和核心內容。無論是產業轉型升級還是企業轉型升級，其根本內容都是以發展方式的轉變為核心。中央企業“十二五”規劃關于轉型升級戰略的具體要求是“推進中央企業增長方式向主要依靠科技進步、勞動者素質提高和管理創新轉變”。第三個特征是，軍工企業集團轉型升級應當以突出主業并實現整體發展為目標。各基層企業的轉型升級必須與軍工企業集團整體發展的戰略目標相一致，產業轉型升級和企業轉型升級也必須保持戰略抉擇和戰略走勢的高度融合。

（二）軍工企業集團轉型升級的模型構建

為了更好地幫助軍工企業集團各級企業和各產業轉型升級找出更加合適的企業策略和發展路徑，本文認為應當構建軍工企業集團轉型升級模型，并以模型為指導找出軍工企業集團轉型升級的主要路徑，從而促進軍工企業集團轉型升級工作朝著正確的發展方向深入推進并切實取得實效。

本文認為，軍工企業集團轉型升級模型應當是“三維一體”的立體多面模型。所謂“三維”是指產業維、企業維和發展方式維。其中，產業維主要是指軍工企業集團的軍用產業和民用產業的轉型升級；企業維主要是指軍工企業集團整體、二級企業、三級企業和四級企業等各級企業的轉型升級，重點是各級基層企業的轉型升級；發展方式維主要是指產業和企業轉型升級的重點內容和主導方向應該是轉變發展方式，要通過技術創新、管理創新和商業模式創新，實現低附加值活動向高附加值值活動的轉變，實現產業（價值）鏈低附加值環節向高附加值環節的升級，增加軍工企業集團及各級企業的核心競爭力和價值創造能力。所謂“一體”是軍工企業集團轉型升級的整體。

三、軍工企業集團轉型升級的路徑

以前文所列轉型升級模型指導，可以按照產業維、企業維和發展方式維的“三維”角度分別找出產業轉型升級、企業轉型升級和轉變發展方式的主要路徑。

（一）產業轉型升級的路徑

關于軍工企業集團產業轉型升級的路徑，為了描述更加清晰，本文依照縱向產業結構和橫向產業結構的理論，分別從產業轉型路徑、產業升級路徑和產業轉型升級路徑三個方面進行論述：

1.產業轉型的路徑

從軍工集團的產業結構看，按照三次產業劃分標準，主要涉及第二產業（工業制造）和第三產業（科研服務、貿易業、金融業等），其中又以工業制造為主；按照軍、民產業劃分的標準，軍工企業集團產業結構主要包括軍用產業和民用產業。基于軍工企業集團產業結構基礎，產業轉型的路徑應當有兩種：一種是產業間轉型，另一種是產業內轉型。產業間轉型的路徑應當以二、三產業之間和軍、民產業之間的互融轉型為主。一方面，經驗表明，在工業化中后期，以制造業服務外包化所形成的人力資本和知識密集型生產性服務，能激活和優化配置各類產業要素，幫助制造業產生新的市場需求，從而拉動制造業轉型升級。當今制造業的發展趨勢是向服務業延伸，與生產性服務業之間的融合發展日益深入。軍工企業集團二、三產業之間轉型應當特別重視現代服務業對工業制造的支撐和匹配作用，要從簡單的制造、裝配環節向售后服務、技術服務、物流服務、金融服務乃至文化服務的環節轉型。另一方面，歷史表明，對于國防軍工企業而言，軍民融合發展應當是企業保持旺盛生命力和提升核心競爭力的重要戰略手段，但是軍民產業融合程度不高、軍轉民技術開發轉化問題仍普遍存在。因此，從集團層面將軍、民產業轉型升級工作互動融合式向前推進是十分必要的。除了產業間轉型，產業內轉型也是另外一條重要路徑。產業內轉型的主要是在一個產業內部諸多子產業之間的跨越發展。如，在裝備制造產業內部轉型可以依托現有產業的行業地位和經營基礎向價值鏈上、下游延伸和拓展；可以通過投資新興戰略性產業或內部孵化新的高新技術產業實現轉型；可以通過去除產業鏈中的重復和低附加值環節實現轉型等等。

2.產業升級的路徑

按照波特的產業（價值）鏈理論，一個具體產業從橫向結構的角度可以劃分分為研發產業、制造產業和營銷產業等三個子產業。根據價值鏈的“微笑曲線”理論，一個具體產業在研發、制造和營銷三個過程的利潤分布是存在差異的，產業轉型升級的方向應當是曲線兩端（研發和營銷）。因此，軍工企業集團產業升級的路徑應當是積極從事研發、營銷等活動，向“微笑曲線”兩端提升。如，通過自主研發、合作開發、戰略聯盟等方式加快新產品開發或者通過技術跨越進入先進技術領域；通過企業組織架構調整將內部研發和營銷環節分離成立新的企業并依靠研發和營銷的新企業實現產業升級；通過商業模式創新采取直銷、大規模定制等模式助推制造產業向兩端升級等等。

3.產業轉型升級的路徑

實踐中，由于企業一方面面臨成本上升、市場萎縮等壓力，另一方面又具備能力提升的條件時，通常會考慮跨產業（轉型）的其他環節（升級）轉移，因此產業轉型和產業升級往往是同時進行的。當然，產業轉型升級的基本路徑也包括先轉型后升級和先升級后轉型等另外兩種。無論哪種，產業轉型升級路徑都應當以追求高附加值產業領域和高附加值產業鏈環節為目標，具體產業的具體路徑必須結合產業發展基礎和產業競爭環境因地制宜地做出抉擇。

（二）企業轉型升級的路徑

軍工企業集團所屬企業數量較多，轉型升級戰略轉移不可能是所有企業的“齊步走”，不同企業的類型和經營戰略選擇各不相同、各具特色，但相同的共性應當是向產業鏈的高附加值端不斷攀升，特別是工業制造型企業要向價值創造型企業轉變。企業轉型升級的路徑主要有以下三種：

1.加強轉型升級戰略管控

加強戰略管控強調的是戰略抉擇和戰略走勢對企業轉型升級的重要意義和根本作用，對軍工企業集團而言，加強轉型升級戰略管控的重點有兩個方面：一方面是集團層面要整體構建產業鏈建設，重點抓好主業產業和產品目錄的建設工作，通過加強戰略管控保證轉型升級戰略在所屬企業得到貫徹和執行；另一方面是二級企業要通過制定戰略明確本單位的產業經營方向，并通過戰略管控有效組織三級及以下企業重點抓好與軍工集團主業相關的重點產品的轉型升級，向全產業鏈構建的方向努力。

2.實施企業經營戰略轉移

企業經營戰略轉移路徑是指企業在原來所屬的行業內打拼，積累了一定的資金、技術、人才和管理能力，在本行業中發展受限或發現了更好的發展機會時，通過向其他產業投資而實現跨行業的戰略轉移，轉移的方向一般是技術和資本密集度更高的行業。根據美國未來學院院長揚?莫里森上世紀90年代中期提出的“第二曲線”理念，創造企業大部分現金收入的傳統業務為第一曲線，企業選擇新的業務，即成長變化是“第二曲線”。因此，企業應當根據所處的行業生命周期的具體階段做出正確的戰略選擇，適時開辟“第二曲線”，通過跨業經營和跨業投資實現轉型升級。

軍工企業集團轉型升級的產業方向可以是多方位的，制造企業可以轉型成為制造業和產業投資混合型企業，也可以轉型進入以核心企業為基礎的制造業和服務業相融合的企業（從提供產品轉變為提供服務和方案），也可以考慮向其他具有發展前景和市場空間的新興領域跨業經營。

3.提升企業專業化水平和核心競爭力

這條路徑可以有兩種策略選擇：一種是基于全制造產業鏈技術優勢的一體化策略，即企業將主業產品的整個制造業產業鏈做強，將技術、工藝、質量和售后服務做精。另一種是精致/高端制造策略，即在產業鏈的某細分環節中成為保持分工優勢的專業化、高端化制造企業。

（三）轉變發展方式的路徑

1.把握技術進步與創新的方向

大力提升自主創新能力是產業和企業轉型升級的必然選擇和首要任務。軍工企業集團技術創新的重點方向有兩個：一是要完善自主創新體系與流程，企業可以與高等院校、科研院所合作建立技術開發協作機構，逐步完善以企業為中心，其他機構廣泛參與的利益共享、風險共擔的產學研聯合機制；企業可以與同類企業或產業鏈上下游企業建立產業技術聯盟，共同進行研發活動；企業也可以通過技術引進吸收和技術關聯性并購等方式實現技術創新和技術跨越。二是要加大對技術創新的投入，健全技術創新投入、研發、轉化和應用機制，加快研發平臺建設，加快突破核心關鍵技術和培育高附加值產品。

2.不斷提升管理創新水平

在轉型升級的重要戰略時期，加強管理必須與時俱進、大膽創新。所有企業都應當把管理創新作為轉型升級戰略實施的基礎工程來抓。軍工企業集團加強管理創新的重點方向有兩個：一是扎實做好基礎管理工作。基礎管理是管理創新的根基，管理創新可以深化基礎管理。二是要創新管理體制和機制。要加強對人的管理，加大激勵和約束機制建設，提高科學決策水平和執行效率，要推動信息技術與科學管理深度融合。

3.勇于嘗試商業模式創新

著名管理學大師彼得?德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。軍工企業集團要像關注技術創新那樣關注商業模式創新，要向支持技術原始創新那樣支持商業模式原始創新。企業應當按照價值鏈理論，對原有企業價值鏈重組或者整合，其要點是把附加值最大的環節牢牢抓在手中，以較少的耗費取得較大的經營績效。

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（作者單位：南京航天管理干部學院）