國內(nèi)外建設(shè)工程項目管理模式比較研究

文/劉冬學(xué) 遼寧建筑職業(yè)學(xué)院 遼寧遼陽 111000

國內(nèi)外建設(shè)工程項目管理模式比較研究

文/劉冬學(xué) 遼寧建筑職業(yè)學(xué)院 遼寧遼陽 111000

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，我國建筑行業(yè)也逐漸與國際接軌。項目管理作為建筑工程中非常重要的管理環(huán)節(jié)，逐漸受到建筑企業(yè)的重視。由于我國建設(shè)工程項目管理的起步比發(fā)達國家晚，使用的模式也是從發(fā)達國家學(xué)習(xí)來的，所以項目管理水平與發(fā)達國家還有一定差距。本文以工程項目管理模式為研究對象，首先對國內(nèi)外建設(shè)工程項目管理模式的現(xiàn)狀進行了分析，然后總結(jié)了國內(nèi)外工程項目管理模式的主要類型，最后總結(jié)國內(nèi)外建設(shè)工程項目管理模式的區(qū)別。

建設(shè)工程項目;管理模式;比較研究

1、國內(nèi)外建設(shè)工程項目管理模式分析

工程項目管理的目的是保證工程項目達到預(yù)期的實施效果，它應(yīng)用在工程建設(shè)周期中，對工程活動的所有對象開展計劃、決策、組織、協(xié)調(diào)等系列工作。在我國,工程項目管理是比較新興的領(lǐng)域，與發(fā)達國家有一定的差距。

1.1 國際工程項目管理模式主要類型

（1）傳統(tǒng)模式。又稱為設(shè)計-招標(biāo)-施工模式，這種模式是國際工程中應(yīng)用最為廣泛發(fā)展最為成熟的項目管理模式。這種模式是先對工程項目進行評估，立項之后再進行設(shè)計并準(zhǔn)備招標(biāo)文件，隨后通過招標(biāo)選擇最優(yōu)的承包商對該項目進行施工。傳統(tǒng)模式在國際工程中運作時間較長且被廣泛接受，很多國際項目都是使用這一模式。此外其管理方式比較成熟，在設(shè)計過程中，業(yè)主可以自行選擇優(yōu)質(zhì)的技術(shù)人員和相應(yīng)的監(jiān)理公司。以此保證設(shè)計圖紙的正確性并對工程質(zhì)量進行監(jiān)理。但由于建設(shè)項目的生命周期往往很長，這種模式的成本投入很大且在發(fā)生工程事故時，業(yè)主和承包商相互推諉，容易導(dǎo)致工程糾紛。

（2）設(shè)計-建造模式(D-B)。這種模式將設(shè)計和建造過程有效地聯(lián)系起來，是建筑工程項目中的新模式。傳統(tǒng)的工程項目管理模式中，設(shè)計和施工時獨立的，由于設(shè)計人員沒有深入施工現(xiàn)場考察，所以設(shè)計的圖紙有時會實用性不強。而且先設(shè)計完再施工會增加建設(shè)工期，所以采用D-B模式由施工方依據(jù)業(yè)主的要求自行選擇設(shè)計人員和施工人員，即承包商同時負責(zé)設(shè)計和施工兩項?？梢允窃O(shè)計方和施工方有效溝通且縮短了建設(shè)工期。

（3）EPC 模式。該模式更加強調(diào)承包方的工程責(zé)任，業(yè)主只是通過公開招標(biāo)選擇承包商，而其余事情全部交由承包商負責(zé)。承包商可以自己再選擇分包商來進行施工，該模式普遍運用在大型建設(shè)工程項目中。

（4）CM模式。這種模式的最終目的在于縮短項目工期，從而節(jié)約建設(shè)成本。其特點是邊設(shè)計邊施工，即設(shè)計單位設(shè)計出一部分，施工單位便對這一部分進行施工同時設(shè)計人員再設(shè)計工程的其他部分，故又被成為“快速路徑”管理模式。這種模式還可以節(jié)約施工人員，和建筑材料從而節(jié)約建設(shè)成本。

1.2 國內(nèi)工程項目管理模式主要類型

（1）EPC模式。EPC模式中，承包商參與工程項目的整個生命周期主要開展設(shè)計、采購和建造工作?？偝邪炭勺孕性O(shè)計也可以交由專門的設(shè)計部門，在項目實施過程中業(yè)主的權(quán)利受到限制，總承包商處于工程建設(shè)的核心地位。但業(yè)主的招標(biāo)成本降低，在招標(biāo)時只需選擇一個總承包商，從而減少了業(yè)主與承包商之間的協(xié)調(diào)工作，降低了工程糾紛的出現(xiàn)概率。此外，承包商應(yīng)該保證項目的工期并對項目的質(zhì)量負責(zé)。EPC模式下，合同價格較高，承包商承擔(dān)主要的風(fēng)險；該模式可有效降低工程造價。

（2）PMC模式。該模式是對PM模式的完善，通常應(yīng)用于大型建設(shè)項目中。業(yè)主由于沒有管理經(jīng)驗，所以選擇有實力的項目管理公司協(xié)助業(yè)主開展各項工作。項目管理公司充當(dāng)業(yè)主和承包商之間連接人的角色，項目管理公司先進行基礎(chǔ)設(shè)計，確定施工原則，而中標(biāo)的施工方進行具體的設(shè)計和材料采購。在整個建設(shè)周期中，項目管理公司要深入施工過程進行管理，監(jiān)管施工進度檢驗施工質(zhì)量等。PMC模式可以實現(xiàn)壽命期成本最低，項目管理公司會利用自身的技術(shù)優(yōu)勢，對整個建設(shè)項目進行技術(shù)、投資、現(xiàn)金管管理等方面的優(yōu)化，以最大程度上保證業(yè)主的利益。

2、國內(nèi)外建設(shè)工程項目管理模式的比較

國外發(fā)達國家普遍比較重視工程項目管理的應(yīng)用，充分地認識到管理模式對工程開展的重要性。在國際上出現(xiàn)很多專門的工程管理咨詢機構(gòu)，為建筑企業(yè)提供專業(yè)的指導(dǎo)，對其所進行的建設(shè)工程進行針對性的分析和管理。此外，與建筑工程項目管理有關(guān)的書籍也相繼出版，很多專業(yè)的管理人才將自己的理念和經(jīng)驗進行總結(jié)。很多國家諸如英國、澳大利亞等還專門制定了自己的工程管理體系。

經(jīng)過幾十年的發(fā)展，我國的項目管理取得了一定的成就，但也存在著很多問題。建筑市場上的管理人員資質(zhì)普遍不高，管理專項人才匱乏。管理水平的低下使得工程進度安排、成本控制等方面都存在問題，最終影響工程質(zhì)量。承包方在進行工程建設(shè)時不考慮項目的風(fēng)險管理，只看重利潤，為了使工程快速完工而使工人趕工期。投資方對項目的定位不明確，沒有專門的管理部門來跟進工程進度和檢驗工程質(zhì)量。有的企業(yè)一味地學(xué)習(xí)國外項目管理經(jīng)驗，卻不能結(jié)合自身實際情況和我國國情。不能使工程項目管理模式發(fā)揮應(yīng)有的作用，從而造成人員和資金的浪費。

通過比較我們發(fā)現(xiàn)，國外在項目管理模式的建立和實施方面，優(yōu)勢非常明顯。具體表現(xiàn)為：國外工程項目管理模式在建立時其各個管理組織之間的分工非常明確，在開展管理工作時相互協(xié)調(diào)配合，效率非常高。且國外的管理模式實現(xiàn)專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，即擁有非常專業(yè)的工程管理人員，對管理理論和工程流程施工技術(shù)都非常了解。此外，國外工程項目管理模式是面向整個工程而進行的，是全面的而非階段性的。我國的工程管理水平整體上與發(fā)達國家還有很大差距，但是我們的工程技術(shù)并不差，知識整個管理還沒有形成體系且有的建筑企業(yè)并不是很重視工程管理模式的建立。

結(jié)語

綜上所述，工程項目管理的開展直接影響建筑工程項目的質(zhì)量和效益，為了滿足全球化發(fā)展下的建筑市場的需要，我國要提高建筑行業(yè)項目管理，優(yōu)化工程項目管理模式。我國的技術(shù)水平并不差，只是管理水平不足，因此應(yīng)借鑒國際工程管理模式的優(yōu)點，根據(jù)我國建筑行業(yè)的實際情況來建立符合中國特色的工程項目管理模式。好的管理模式可以促進建筑行業(yè)的發(fā)展并為我國進軍國際建筑市場打下良好的基礎(chǔ)。

[1]劉祉妤.國內(nèi)建筑工程項目管理模式研究[D].大連海事大學(xué),2013.

[2]佘俊杰.建設(shè)工程項目管理模式研究[D].華南理工大學(xué),2014.

[3]譚恒.國際工程項目管理新型模式研究[D].西安建筑科技大學(xué),2009.

[4]常紅霞.工程項目管理模式的比較研究[J].中華民居(下旬刊),2012,11:148-149.

劉冬學(xué)（1973-），男，遼寧遼陽人，副教授、高級工程師。