國內(nèi)外建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式比較研究

文/劉冬學(xué) 遼寧建筑職業(yè)學(xué)院 遼寧遼陽 111000

國內(nèi)外建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式比較研究

文/劉冬學(xué) 遼寧建筑職業(yè)學(xué)院 遼寧遼陽 111000

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，我國建筑行業(yè)也逐漸與國際接軌。項(xiàng)目管理作為建筑工程中非常重要的管理環(huán)節(jié)，逐漸受到建筑企業(yè)的重視。由于我國建設(shè)工程項(xiàng)目管理的起步比發(fā)達(dá)國家晚，使用的模式也是從發(fā)達(dá)國家學(xué)習(xí)來的，所以項(xiàng)目管理水平與發(fā)達(dá)國家還有一定差距。本文以工程項(xiàng)目管理模式為研究對(duì)象，首先對(duì)國內(nèi)外建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，然后總結(jié)了國內(nèi)外工程項(xiàng)目管理模式的主要類型，最后總結(jié)國內(nèi)外建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式的區(qū)別。

建設(shè)工程項(xiàng)目;管理模式;比較研究

1、國內(nèi)外建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式分析

工程項(xiàng)目管理的目的是保證工程項(xiàng)目達(dá)到預(yù)期的實(shí)施效果，它應(yīng)用在工程建設(shè)周期中，對(duì)工程活動(dòng)的所有對(duì)象開展計(jì)劃、決策、組織、協(xié)調(diào)等系列工作。在我國,工程項(xiàng)目管理是比較新興的領(lǐng)域，與發(fā)達(dá)國家有一定的差距。

1.1 國際工程項(xiàng)目管理模式主要類型

（1）傳統(tǒng)模式。又稱為設(shè)計(jì)-招標(biāo)-施工模式，這種模式是國際工程中應(yīng)用最為廣泛發(fā)展最為成熟的項(xiàng)目管理模式。這種模式是先對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，立項(xiàng)之后再進(jìn)行設(shè)計(jì)并準(zhǔn)備招標(biāo)文件，隨后通過招標(biāo)選擇最優(yōu)的承包商對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行施工。傳統(tǒng)模式在國際工程中運(yùn)作時(shí)間較長且被廣泛接受，很多國際項(xiàng)目都是使用這一模式。此外其管理方式比較成熟，在設(shè)計(jì)過程中，業(yè)主可以自行選擇優(yōu)質(zhì)的技術(shù)人員和相應(yīng)的監(jiān)理公司。以此保證設(shè)計(jì)圖紙的正確性并對(duì)工程質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)理。但由于建設(shè)項(xiàng)目的生命周期往往很長，這種模式的成本投入很大且在發(fā)生工程事故時(shí)，業(yè)主和承包商相互推諉，容易導(dǎo)致工程糾紛。

（2）設(shè)計(jì)-建造模式(D-B)。這種模式將設(shè)計(jì)和建造過程有效地聯(lián)系起來，是建筑工程項(xiàng)目中的新模式。傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理模式中，設(shè)計(jì)和施工時(shí)獨(dú)立的，由于設(shè)計(jì)人員沒有深入施工現(xiàn)場考察，所以設(shè)計(jì)的圖紙有時(shí)會(huì)實(shí)用性不強(qiáng)。而且先設(shè)計(jì)完再施工會(huì)增加建設(shè)工期，所以采用D-B模式由施工方依據(jù)業(yè)主的要求自行選擇設(shè)計(jì)人員和施工人員，即承包商同時(shí)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和施工兩項(xiàng)。可以是設(shè)計(jì)方和施工方有效溝通且縮短了建設(shè)工期。

（3）EPC 模式。該模式更加強(qiáng)調(diào)承包方的工程責(zé)任，業(yè)主只是通過公開招標(biāo)選擇承包商，而其余事情全部交由承包商負(fù)責(zé)。承包商可以自己再選擇分包商來進(jìn)行施工，該模式普遍運(yùn)用在大型建設(shè)工程項(xiàng)目中。

（4）CM模式。這種模式的最終目的在于縮短項(xiàng)目工期，從而節(jié)約建設(shè)成本。其特點(diǎn)是邊設(shè)計(jì)邊施工，即設(shè)計(jì)單位設(shè)計(jì)出一部分，施工單位便對(duì)這一部分進(jìn)行施工同時(shí)設(shè)計(jì)人員再設(shè)計(jì)工程的其他部分，故又被成為“快速路徑”管理模式。這種模式還可以節(jié)約施工人員，和建筑材料從而節(jié)約建設(shè)成本。

1.2 國內(nèi)工程項(xiàng)目管理模式主要類型

（1）EPC模式。EPC模式中，承包商參與工程項(xiàng)目的整個(gè)生命周期主要開展設(shè)計(jì)、采購和建造工作。總承包商可自行設(shè)計(jì)也可以交由專門的設(shè)計(jì)部門，在項(xiàng)目實(shí)施過程中業(yè)主的權(quán)利受到限制，總承包商處于工程建設(shè)的核心地位。但業(yè)主的招標(biāo)成本降低，在招標(biāo)時(shí)只需選擇一個(gè)總承包商，從而減少了業(yè)主與承包商之間的協(xié)調(diào)工作，降低了工程糾紛的出現(xiàn)概率。此外，承包商應(yīng)該保證項(xiàng)目的工期并對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量負(fù)責(zé)。EPC模式下，合同價(jià)格較高，承包商承擔(dān)主要的風(fēng)險(xiǎn)；該模式可有效降低工程造價(jià)。

（2）PMC模式。該模式是對(duì)PM模式的完善，通常應(yīng)用于大型建設(shè)項(xiàng)目中。業(yè)主由于沒有管理經(jīng)驗(yàn)，所以選擇有實(shí)力的項(xiàng)目管理公司協(xié)助業(yè)主開展各項(xiàng)工作。項(xiàng)目管理公司充當(dāng)業(yè)主和承包商之間連接人的角色，項(xiàng)目管理公司先進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)計(jì)，確定施工原則，而中標(biāo)的施工方進(jìn)行具體的設(shè)計(jì)和材料采購。在整個(gè)建設(shè)周期中，項(xiàng)目管理公司要深入施工過程進(jìn)行管理，監(jiān)管施工進(jìn)度檢驗(yàn)施工質(zhì)量等。PMC模式可以實(shí)現(xiàn)壽命期成本最低，項(xiàng)目管理公司會(huì)利用自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，對(duì)整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行技術(shù)、投資、現(xiàn)金管管理等方面的優(yōu)化，以最大程度上保證業(yè)主的利益。

2、國內(nèi)外建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式的比較

國外發(fā)達(dá)國家普遍比較重視工程項(xiàng)目管理的應(yīng)用，充分地認(rèn)識(shí)到管理模式對(duì)工程開展的重要性。在國際上出現(xiàn)很多專門的工程管理咨詢機(jī)構(gòu)，為建筑企業(yè)提供專業(yè)的指導(dǎo)，對(duì)其所進(jìn)行的建設(shè)工程進(jìn)行針對(duì)性的分析和管理。此外，與建筑工程項(xiàng)目管理有關(guān)的書籍也相繼出版，很多專業(yè)的管理人才將自己的理念和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)。很多國家諸如英國、澳大利亞等還專門制定了自己的工程管理體系。

經(jīng)過幾十年的發(fā)展，我國的項(xiàng)目管理取得了一定的成就，但也存在著很多問題。建筑市場上的管理人員資質(zhì)普遍不高，管理專項(xiàng)人才匱乏。管理水平的低下使得工程進(jìn)度安排、成本控制等方面都存在問題，最終影響工程質(zhì)量。承包方在進(jìn)行工程建設(shè)時(shí)不考慮項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理，只看重利潤，為了使工程快速完工而使工人趕工期。投資方對(duì)項(xiàng)目的定位不明確，沒有專門的管理部門來跟進(jìn)工程進(jìn)度和檢驗(yàn)工程質(zhì)量。有的企業(yè)一味地學(xué)習(xí)國外項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，卻不能結(jié)合自身實(shí)際情況和我國國情。不能使工程項(xiàng)目管理模式發(fā)揮應(yīng)有的作用，從而造成人員和資金的浪費(fèi)。

通過比較我們發(fā)現(xiàn)，國外在項(xiàng)目管理模式的建立和實(shí)施方面，優(yōu)勢(shì)非常明顯。具體表現(xiàn)為：國外工程項(xiàng)目管理模式在建立時(shí)其各個(gè)管理組織之間的分工非常明確，在開展管理工作時(shí)相互協(xié)調(diào)配合，效率非常高。且國外的管理模式實(shí)現(xiàn)專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，即擁有非常專業(yè)的工程管理人員，對(duì)管理理論和工程流程施工技術(shù)都非常了解。此外，國外工程項(xiàng)目管理模式是面向整個(gè)工程而進(jìn)行的，是全面的而非階段性的。我國的工程管理水平整體上與發(fā)達(dá)國家還有很大差距，但是我們的工程技術(shù)并不差，知識(shí)整個(gè)管理還沒有形成體系且有的建筑企業(yè)并不是很重視工程管理模式的建立。

結(jié)語

綜上所述，工程項(xiàng)目管理的開展直接影響建筑工程項(xiàng)目的質(zhì)量和效益，為了滿足全球化發(fā)展下的建筑市場的需要，我國要提高建筑行業(yè)項(xiàng)目管理，優(yōu)化工程項(xiàng)目管理模式。我國的技術(shù)水平并不差，只是管理水平不足，因此應(yīng)借鑒國際工程管理模式的優(yōu)點(diǎn)，根據(jù)我國建筑行業(yè)的實(shí)際情況來建立符合中國特色的工程項(xiàng)目管理模式。好的管理模式可以促進(jìn)建筑行業(yè)的發(fā)展并為我國進(jìn)軍國際建筑市場打下良好的基礎(chǔ)。

[1]劉祉妤.國內(nèi)建筑工程項(xiàng)目管理模式研究[D].大連海事大學(xué),2013.

[2]佘俊杰.建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式研究[D].華南理工大學(xué),2014.

[3]譚恒.國際工程項(xiàng)目管理新型模式研究[D].西安建筑科技大學(xué),2009.

[4]常紅霞.工程項(xiàng)目管理模式的比較研究[J].中華民居(下旬刊),2012,11:148-149.

劉冬學(xué)（1973-），男，遼寧遼陽人，副教授、高級(jí)工程師。