領導的消極情緒對員工績效的積極作用*

(暨南大學管理學院,廣州 510632)

1 引言

情緒蘊含著豐富的社會信息,它伴隨組織而存在并時時刻刻影響著組織內成員的行為。組織中的領導通過面部表情、語氣語調、肢體動作等非言語行為表現自己的情緒,這種情緒為員工所感知并進而影響其行為(Eberly&Fong,2013;Miron-Spektor&Rafaeli,2009;Sy,C?té,&Saavedra,2005;Thiel,Connelly,&Griffith,2012;van Kleef,2014;王楨,陳樂妮,2014)。基于這一基本觀點,大量學者長久以來一直致力于揭示領導情緒和員工績效間的關系。

在該領域的研究中,有一種觀點一直處于主流地位：經常表現積極情緒的領導者對員工績效的影響是積極的(Salovey,Mayer,&Caruso,2002;Bono&Ilies,2006),經常表現消極情緒的領導者對員工績效的影響是消極的(Porath&Erez,2007;Gardner,Fischer,&Hunt,2009)。有學者將這種傳統的觀點稱之為“對稱假設”(symmetrical assumption)(Lindebaum,Jordan,&Dasborough,2013)。

然而隨著近幾年研究的深入發展,這一簡單的對稱假設受到了越來越多的質疑。一方面,在心理學的研究中,積極情緒和消極情緒本身并不是完全對稱的。例如,Baumeister,Bratslavsky,Finkenauer和Vohs(2001)的研究指出,相對于積極情緒來說,消極情緒包含的社會信息更加復雜;van Kleef,De Dreu和Manstead(2004)的研究發現,含有憤怒意味的信息在團體中的影響速度要快于含有快樂意味的信息;Heerdink,van Kleef,Homan和Fischer(2013)的研究發現消極情緒的表達要比積極情緒更有影響力。另一方面,在管理學有關領導效能的研究中,有研究者指出領導的消極情緒對于其主觀領導效能(通過員工的主觀評價所衡量的領導能力)的影響是消極的,但是對其客觀領導效能(通過員工實際績效所衡量的領導能力)的影響卻不一定消極(Visser,van Knippenberg,van Kleef,&Wisse,2013)。

這些對于“對稱假設”的質疑,使研究者們對領導情緒與員工績效的關系有了新的認識。特別是對于消極情緒,學者們逐漸開始探索其在組織行為中積極的一面。例如,早期研究中,Sy等人(2005)就指出領導消極情感會通過增加組織內成員的努力程度而對團體績效產生積極影響。而近年來,研究者進一步發現,當任務是分析型任務(Visser et al.,2013),或者員工是高求知動機的員工(van Kleef et al.,2009),或者在高權力距離的組織(Chi&Ho,2014)中時,領導者的消極情緒對于員工的績效都可能起到顯著的促進作用。

基于以上分析,本文通過梳理國內外最新研究成果,首先探討領導消極情緒如何促進員工績效的理論機制,總結在領導消極情緒與員工績效之間起調節作用的因素。評述了國外已有的可以解釋領導消極情緒與員工績效之間不對稱現象的理論模型,并在此基礎上提出了一個整合模型。文章最后對未來研究方向進行了展望,以期為相關研究的發展提供借鑒。

2 領導消極情緒影響員工績效的“非對稱效應”

組織中情緒如何發揮作用,學者們已經構建了諸如情感事件理論、情緒感染理論等諸多理論模型。對于領導消極情緒相關的研究而言,情感事件理論(Affective Events Theory,AET)認為領導的消極情緒影響其態度和行為,導致領導對員工的批評指責,這一行為作為工作事件引起員工諸如憤怒、焦慮等消極情緒反應,進而對員工行為產生影響(段錦云,傅強,田曉明,孔瑜,2011)。情緒感染(Emotional Contagion)理論則認為員工情緒與領導情緒會在自動、同步以及無意識條件下發生聚合,領導的消極情緒感染至員工從而對其行為產生影響(王瀟,李文忠,杜建剛,2010;左世江,王芳,石霞飛,張嘯,2014)。然而上述理論仍基于“對稱假設”,側重于解釋領導消極情緒對員工績效的消極影響,隨著近年來組織行為學中對于領導消極情緒積極作用的關注,上述理論在解釋這一現象時存在明顯的局限性。

針對傳統理論在解釋領導消極情緒如何促進員工績效上的不足,van Kleef(2009)將信息加工的觀點引入領導情緒的研究中來,提出了情緒即社會信息模型(Emotion As Social Information,EASI)。該模型從情緒具有社會功能這一基本觀點出發,指出情緒為觀察者提供信息,觀察者對該信息不同的加工方式決定了之后不同的行為表現。因為大量對于消極情緒的實證研究都是針對“憤怒(anger)”這一基本情緒,因此該模型也是以“憤怒”為例展開的,其具體機制如圖1。

圖1 情緒即社會信息模型

EASI模型提出,在領導情緒和員工績效這一框架中,存在兩條相互區別的中介路徑(情緒路徑、推斷加工路徑)和兩種調節因素(信息加工程度、合適性判斷)。情緒路徑1“affective reaction”在EASI模型中泛指員工情緒發生的變化,而后文出現了與之類似名詞“emotional reaction”,指員工產生的與領導相對應的消極情緒,如領導表現憤怒,員工產生恐懼感。二者表達的含義存在很大差別,為避免混淆,本文選擇將前者譯為“情緒路徑”,后者譯為“情緒反應”。(affective reaction)以情緒感染理論為基礎,強調領導情緒與員工情緒在無意識條件下發生聚合,領導消極情緒感染至員工,進而對其績效產生消極影響。推斷加工路徑(Inferential processes)引入了信息加工的概念,指出領導所表達的情緒代表了其對員工任務完成狀況的判斷(Hareli&Hess,2010),員工正是通過推斷加工從領導的情緒表達中提取這些信息,當領導表現憤怒情緒時,說明其對當前任務的完成情況并不滿意,員工會通過提升績效來應對這種消極情緒。

面對領導消極情緒,員工究竟是選擇情緒路徑還是推斷加工路徑,取決于兩個調節因素：信息加工程度和合適性判斷。信息加工程度(Information processing)指員工加工情緒這一信息的全面性和深度,它受員工個體特征的影響。員工對于信息加工越全面、越徹底,面對領導的消極情緒就更傾向于推斷加工;反之,就傾向于簡單的情緒感染路徑。合適性判斷(Perceived appropriateness)是指員工會根據社會因素來判斷領導表現的消極情緒是否合理(van Kleef,Homan,&Cheshin,2012)。如果員工認為領導所表達的消極情緒是合理的,便傾向推斷加工;反之,就傾向于簡單情緒感染。當領導表現消極情緒后,信息加工程度以及合適性判斷兩個調節變量共同決定員工隨后路徑的選擇,如果領導的消極情緒感染至員工,導致其績效下降,就稱之為“對稱效應(symmetrical effects)”;如果領導的消極情緒引發員工對于任務完成情況的推斷加工,導致其努力工作提升績效,就稱之為“非對稱效應(asymmetrical effects)”(van Kleef,2014)。

隨著近年來研究者對組織中情緒社會功能的關注,該模型得到大量研究驗證而得以完善(Chi&Ho,2014;van Doorn,van Kleef,&van der Pligt,2014)。心理理論、移情等的神經生理研究也為該模型情緒信息加工的生理機制提供了科學證據(陳璟,汪為,2013)。兩條中介路徑以及兩種調節變量的區分清晰的解釋了領導消極情緒可能產生的積極作用。那么,究竟哪些因素影響員工的信息加工程度和合適性判斷呢？按照EASI的觀點,情緒是一種社會信息,影響這一信息傳遞效用的因素就包括信息的表達和接受者以及信息傳遞的外部環境,基于這一思路,本文首先從情緒接受者(員工)、情緒表達者(領導)、組織氛圍和組織文化四個角度對影響信息加工程度和合適性判斷的因素進行系統梳理。

3 影響信息加工程度和合適性判斷的因素

3.1 員工的個體特征

(1)員工的求知動機(epistemic motivation)是影響其對領導消極情緒進行信息加工的重要因素。求知動機反映了個體發展并獲得對外界環境全面和準確認識的需要,其高低在個體之間存在明顯差異(van Kleef et al.,2012)。van Kleef等(2009)發現,高求知動機的員工更傾向于從領導表現的情緒中獲取與任務相關的信息,低求知動機的個體更傾向于對領導情緒做出簡單反應,較少考慮領導情緒中所包含的信息。因此當領導表現消極情緒時,高求知動機的員工會認為這一情緒表現了領導對自己成績的不滿意,從而選擇提升自己的績效來應對領導的消極情緒。

(2)員工的人格差異也會影響其對領導消極情緒的加工和判斷。對于高盡責性和高宜人性的員工,領導的消極情緒會對其績效產生積極作用(Chi&Ho,2014)。盡責性(conscientiousness)反映了個體間目標達成動機和自我控制能力的不同(Barrick,Stewart,& Piotrowski,2002;Gross,2011)。高盡責性的個體工作更加努力,目標更明確,更有責任感,更加持之以恒,更加遵守規則(George&Zhou,2001),在面對負性刺激時,其恢復能力也更強(Javaras et al.,2012)。當面對領導的消極情緒時,高盡責性員工更傾向于將其理解為自己的工作仍然存在不足,進而更加努力提升工作績效。宜人性(agreeableness)在領導情緒和員工績效之間也起到了顯著的調節作用。高宜人性個體更傾向于容忍、寬恕、體貼他人,表現為更強的合作性(Barrick et al.,2002)。他們具有更強的避免沖突,維持組織內和諧的動機。所以,當高宜人性個體面對領導消極情緒時,他們會將其理解為對于組織和諧的一種威脅,因而通過自身努力(提高績效)來避免沖突。

(3)員工的情緒智力(emotional intelligence)也影響其如何加工和判斷領導的消極情緒。在組織中,員工情緒智力反映了其感知自己和他人情緒,并利用信息指導自己思考和行為的能力(C?té&Miners,2006)。面對表現憤怒情緒的領導,低情緒智力員工會通過反芻(rumination)行為加劇該情緒的負面影響,而高情緒智力的員工則通過對領導消極情緒進行認知重評來減緩甚至避免該情緒的負面影響(C?té&Miners,2006;Ray,Wilhelm,&Gross,2008;Kaplan,Cortina,Ruark,LaPort,&Nicolaides,2014)。

3.2 領導者的個體特征

(1)領導風格是領導者在影響下屬的過程中所表現出來的行為模式,不同風格的領導所表達的消極情緒包含的信息不同,員工對于該情緒是否符合領導典型行為的判斷也不同(Connelly&Ruark,2010)。例如,變革型領導(Transformational leaders)具有領導魅力和堅定的意志,該類領導能夠描繪出組織的美好愿景,鼓勵員工重視組織的利益,同時幫助員工提升技能,從而激勵員工努力超越自身利益,幫助組織達到超過原來期望的結果(Bass,Avolio,Jung,&Berson,2003)。當組織現狀需要改變,確立新的方向和更高的目標時,變革型領導消極情緒的表達對員工績效的提升往往要比其它領導風格更行之有效(Connelly&Ruark,2010)。首先,相對于其它領導風格而言,變革型領導更易在員工中形成認同感,員工從其消極情緒中感知威脅的可能性更小,忍耐程度更大。另外,變革型領導者通過與組織內成員交流,構建共同愿景的過程也向員工灌輸了其思想,從而在員工內部形成較高的求知動機,這也有利于員工對其消極情緒做出積極的回應。

(2)領導的性別也會影響員工對其消極情緒表達合適與否的判斷。性別具有社會屬性,社會角色理論(Social Role Theory)指出,當個體表現出與其性別角色屬性不相符合的行為時,會得到更多的負面評價。情緒也具有社會屬性,一系列男性文化背景下的研究發現憤怒傳達了諸如力量、能力、智力以及高社會地位等方面的信息,而悲傷則傳達了敏感、溫情以及善良等方面的信息,所以憤怒被認為與男性的社會屬性相一致,而悲傷則與女性的社會屬性相一致(Fischer,1993)。當個體表現出與其社會屬性相一致的情緒時,更容易取得認同(Fischer,1993;Tiedens,2001)。Schaubroeck和Shao(2012)將這一理論應用于領導情緒的表達上,證實了領導性別的社會屬性與其情緒表達有效性的關系,他們的研究發現男性領導者表現憤怒情緒要比女性領導者更容易提升員工績效,女性領導者則更易通過表達悲傷情緒提升員工績效。

員工的求知動機、人格、情緒智力以及領導的風格、性別都影響了信息加工程度和合適性判斷。除了分別單獨從情緒表達者和情緒接受者兩個角度探討領導消極情緒對員工績效的促進作用外,也有研究者將二者結合起來,從二者情感匹配(affective match)的角度進行研究(Damen,van Knippenberg,&van Knippenberg,2008)。Watson,Clark和Tellegen(1988)的研究指出情感狀態影響個體對周圍環境的感知,影響個體對其它情感刺激的注意、評價和記憶;Bower(1981)的網絡理論(Network Theory)也指出情感狀態相一致的個體之間存在更多的社會聯系。在面對與自己情感狀態相一致的對象時,個體更敏感,更外傾,更易于與其建立積極的人際關系,在工作場所中也表現得更為融洽。領導與員工情感狀態的一致性將會對兩者之間的行為與關系產生重要作用。為探究領導與員工情感匹配在領導對員工表現情緒時所起的作用,Damen等(2008)在實驗室設計了相關實驗,該研究用主試和被試分別代表領導和員工,首先通過PANAS量表(Watson et al.,1988)對被試的情感狀態進行測量,依據積極情感(PA)得分的高低,將被試分為兩組。主試通過面部表情、肢體動作上的表現的差異區分為為兩種不同的情感狀態(積極、消極)。隨后隨機配對,被試在主試的指導下完成一系列電腦設定的任務。結果發現,在積極情感(PA)上得分較低的個體,在面對同樣表現較低積極情感的領導時績效表現更好。

3.3 組織氛圍

組織氛圍(organizational climate)源于個體對組織環境的主觀知覺,知覺的內容為組織中所期望、鼓勵和支持的實踐、程序和行為,當同一組織中的個體感知存在某種程度的一致性時,這些共同感知便逐漸發展為組織氛圍(段錦云,王娟娟,朱月龍,2014)。公平氛圍(justice climate)作為組織氛圍的一種,反映了組織成員對于組織內公平程度的感知(Roberson&Williamson,2012)。組織內的公平氛圍是影響員工對領導消極情緒加工和判斷的重要因素,Deng和Leung(2014)有關論過懲罰(contingent punishment)的研究就指出人際間的公平感是論過懲罰和員工績效之間的調節變量,員工的情感承諾(affective commitment)則起到中介的作用。論過懲罰強調的一種正性的懲罰,其目的在于提升員工績效,而這種懲罰是否有效取決于組織內的公平氛圍。當組織內的人際公平感較高時,領導的懲罰被知覺為可靠的、真實的,這會增強員工對于組織的卷入度,提升員工對于組織的情感承諾,進而提升員工績效。領導的消極情緒在某種程度上對下屬意味著懲罰或傳遞著懲罰的信息,公平氛圍高的團體,領導消極情緒的表達可以提升員工對組織的情感承諾,進而積極影響員工績效。

3.4 組織文化

組織文化(organizational culture)是指組織成員所共享的基本假定、信仰和價值觀,這些基本假定、信仰和價值觀是組織在解決外在環境所帶來的生存問題及內在整合問題的過程中,通過組織成員的不斷學習而產生的。同作為組織層面的變量,組織文化從概念起源、概念本身、研究方法以及概念屬性上都與組織氛圍有著明顯的區別(段錦云等,2014)。不同組織文化下的員工對于領導消極情緒的加工和判斷存在顯著差異。

(1)權力距離(power distance)指不同文化背景下人們對組織中權力分配不平等情況的接受程度,它能反映社會中弱勢成員和強勢成員的價值觀。在高權力距離文化中,組織成員對于獨裁、權力和財富的分配不公易于接受和容忍,容易形成等級制、集權化的組織結構;在低權力距離文化中,組織成員則崇尚公平與民主,重視專家或合法的權力,其組織結構一般比較扁平(廖建橋,趙君,張永軍,2010)。權力距離不同,員工對于領導消極情緒表達判斷是否合適,以及隨后其對員工行為反應的影響是不同的(Gibson&Callister,2010;Ratcliff,Franklin,Nelson,&Vescio,2012)。對一個高權力距離的團體來說,如果員工認為領導是擁有較大權力的,那么他們更能忍受領導的消極情緒,并且有更強的動機提升自己的績效,從而獲得自己所需的有價值的資源;與之相反,對于一個低權力距離的團體來說,員工對于權力不平等的接受程度較低,他們更不能忍受領導表現消極情緒,更傾向于認為這種消極情緒是不合適的,從而降低其提升績效的動機(Chi&Ho,2014)。

(2)集體主義和個人主義是對組織文化進行區分最常見的方式。集體主義文化強調個體的行為應遵守一定的規則,以維持組織內部的和諧。所以在集體主義文化中往往表現為較高的宜人性,更傾向于服從權威。個體在面對表現消極情緒的領導時,更傾向于改變自己的行為(如提升績效)來避免可能存在的沖突,以維持組織內部的和諧(Chi&Ho,2014)。Adam和 Shirako(2013)的研究指出,表現相同程度的消極情緒,東亞(集體主義文化)個體要比歐美(個人主義文化)個體感受更為明顯,受影響程度也更強。面對消極情緒時,團體內部也更易達成共識。

(3)男性主導文化(men-dominated culture)和女性主導文化(women-dominated culture)的差異近年來也開始逐漸得到人們的重視。男性主導文化下的組織具有明顯的對抗性和侵略性,崇尚力量和權威。例如,建筑業以體力勞動、力量對抗為主要特征,是一個顯著的以男性文化為主導的行業。在該行業中,代表力量、權力的情緒往往更具有影響力。正如前文所述,憤怒這一情緒傳達了諸如力量、高社會地位等方面的信息,因而在建筑業中被認為是合適的,并且能提升領導者的領導效能(Lindebaum&Fielden,2011)。在男性主導文化下,領導者表達憤怒能夠顯著促進員工績效。

4 EASI模型的局限及整合

4.1 EASI模型的局限

通過前文梳理可以發現,EASI模型在解釋領導情緒如何促進員工績效上具有獨特的優勢,領導和員工的個體特征、組織氛圍和組織文化都可以很好的納入該模型之中。然而仍有諸多問題EASI模型并沒有考慮到,或者難以通過EASI模型中的觀點加以解釋。

4.1.1 情緒路徑和認知路徑是相互獨立的嗎？

EASI模型一個突出貢獻就是對情緒路徑和推斷加工路徑在概念定義和實證研究上進行了明確的區分(van Kleef,2014),指出二者是相互獨立的,對績效的影響也不同。其中,情緒路徑以情緒感染理論為基礎,強調員工與領導的情緒在自動、同步、無意識條件下發生聚合。然而隨著情緒感染研究的深入發展,左世江等(2014)指出情緒感染是一個相當寬泛的概念,它既包括那些在無意識的情況下自然而然產生的情緒聚合現象,也包括那些通過有意識的聯想而產生的情緒聚合現象。因此EASI模型中的情緒感染只能稱為簡單情緒感染(左世江等,2014),或者原始性情緒感染(張奇勇,盧家楣,2013)。情緒感染是一個復雜的概念,即使員工表現出了與領導相一致的情緒,并不一定就是無意識感染所致,也可能是在推斷加工的基礎上產生的。

4.1.2 情緒感染只產生相一致的情緒嗎？

正如前文所述,EASI模型中的情緒路徑是以情緒感染理論為基礎的,幾乎所有的情感反應都是觀察者同表達者的情緒趨于一致的過程(陳璟,汪為,2013),然而Elfenbein(2014)的情感加工理論(Affective Process Theory,APT)則進一步深化了情緒感染的內涵,指出個體之間的情緒聯結可能出現不同的結果。該理論以情緒的認知-評價理論(Lazarus,1991)為基礎,指出個體對情緒這一信息的加工,解釋是主觀的,面對相同的刺激每個人的感受是不同的。對于情緒表達者和情緒接受者而言,二者的共性(shared vantage point,SVP)影響情緒感染的結果：如果情緒表達者和情緒接受者擁有較高的共性,在面對相同的刺激時,他們的情緒更易產生聚合(convergent linkage),也會因為情緒接受者認知加工的不同而出現不同的結果(divergent linking);如果情緒表達者和情緒接受者擁有較低的共性,一般來說二者是不會發生情緒上的聯結的,但如果情緒表達者本身是刺激源,或者說個體的情緒表達是針對另一個體的,那么情緒接受者就會產生與之相對應的情緒(complementary linkage)。例如當員工觀察到領導的憤怒情緒時,可能會因為感同身受體驗到同樣的憤怒感(convergent),或者因為無能為力而傷心、內疚(divergent),而當領導的憤怒是針對員工時,員工則會產生恐懼感,或者產生與之相對應的憤怒(complementary)。情感加工理論對個體間情緒聯結的各種可能情況進行了系統的歸納,拓展了情緒感染理論。近期,van Kleef(2014)也承認員工的確對產生與領導相對應(complementary)的情緒,并將其納入到EASI模型中。但對于這一現象如何繼續影響員工績效并沒有進行深入探討。

4.1.3 情緒路徑一定降低績效嗎？

EASI模型指出員工感染領導的消極情緒會降低績效,只有通過對領導消極情緒的推斷加工才可能提升績效。然而,Visser等(2013)關于任務類型與領導情緒的研究則與該觀點相悖,該研究將實驗任務區分為需要耐心和嚴密邏輯的分析型任務以及需要發散和開放思維的創造型任務,其中分析型任務為“九宮格游戲”,創造型任務為“盡量多的想象一杯水的用途”。實驗采用2*3的混合設計,由一名演員擔任主試(領導),通過表演不同的情緒狀態(積極、消極、中性)向被試(員工)布置不同類型的任務(分析型、創造型)。結果發現,領導情緒和不同任務績效之間存在顯著交互作用：當領導表現積極情緒時,員工完成創造型任務的績效顯著高于領導表現中性情緒或消極情緒時;當領導表現消極情緒時,員工完成分析型任務的績效要顯著高于領導表現中性情緒或積極情緒時。即對于分析型任務而言,領導表現消極情緒能夠起到促進員工績效的作用。該研究以情緒感染為理論基礎,員工被證實感染了與領導相同的情緒,而且并沒有對領導的消極情緒進行推斷加工,卻也表現出了領導消極情緒與員工績效間的非對稱效應。根據Fredrickson(2001)的拓展建構理論(Broaden-and-Build Theory),消極情緒為個體提供了有關威脅的信號,窄化了個體的思維和行動,在此狀態下的個體更加謹慎,導致個體更為聚焦當下任務。不同的任務類型對個體心理狀態、思維方式的要求是不同的,因此,當員工從事需要嚴密邏輯、謹慎耐心的任務時,適度的消極情緒反而會起到促進其績效的作用。這說明,即使沒有推斷加工存在,消極情緒本身就會對特定的任務類型產生積極的影響,而這也是EASI模型所難以解釋的。

4.2 整合模型

對于上述質疑,Miron-Spektor和Rafaeli(2009)提出的情緒—認知雙路徑模型則提供了有益的補充。對領導情緒與員工績效機制的探討上,該模型指出,領導表達的消極情緒通過情緒和認知兩條路徑對員工產生影響。對于情緒路徑,員工情緒在領導情緒與員工績效之間起到中介作用。而員工情緒又因為作用機制不同區分為兩種類型,一種是通過情緒感染產生與領導相一致的情緒：憤怒;一種是通過情緒反應(emotional reaction)產生與領導相對應的情緒：害怕、焦慮。不同的情緒類型進而對員工績效產生不同影響。對于認知路徑,員工的信息加工在領導情緒與員工績效之間起到中介作用。領導消極情緒對于員工信息加工的影響也區分為兩種類型,一種是影響員工信息加工的內容：員工從領導消極情緒中獲取有關當下環境的信息,從而做出適宜的行為;一種是影響員工信息加工的方式：領導消極情緒窄化了員工的思想和行為方式,使員工聚焦當下從而更易做出快速而精確的行為。情緒路徑和認知路徑之間并不是獨立的,二者存在交互作用：員工體驗到的情緒會影響其信息加工的內容和方式,其信息加工的結果也會對其最終體驗到的情緒產生影響。

該模型所指出的領導消極情緒影響員工的信息加工方式可以解釋任務類型的調節作用,其所指出的情緒路徑與認知路徑的交互作用則可以解釋情緒聯結效果的復雜性。與EASI模型相比,該模型對領導消極情緒如何影響員工績效的分析上有很好的補充,有利于我們系統的理解組織中領導情緒如何發揮作用。然而,在具體的影響方向上,該模型并未說明領導的消極情緒在哪種情境下可以起到促進作用。此外,該模型中所提出的情緒路徑和認知路徑的交互作用比較籠統,這種交互作用又受到了情緒類型、個體認知加工方式等諸多因素的影響,難以通過實證研究加以證實。

基于以上分析,本文以EASI模型為理論基礎,結合情緒—認知雙路徑模型、拓展建構理論以及情感加工理論,提出了一個旨在解釋領導消極情緒與員工績效的整合模型,以期能對領導消極情緒如何促進員工績效這一現象進行一個系統的解釋。如圖2。

圖2 領導消極情緒-員工績效的整合模型

首先,領導消極情緒可以無意識地感染至員工進而對其績效產生影響(情緒路徑),可以引發員工的推斷加工進而對其績效產生影響(認知路徑)。此外情緒路徑也會與認知路徑發生交互作用,作用的結果區分為聚合、發散、對應三種方式：面對某一刺激,領導表現出消極情緒時,員工可能感同身受而表現出與領導相一致的情緒(convergent);也可能因為認知加工的不同產生與領導不同的情緒體驗(divergent);當領導消極情緒針對的是員工本人時,則產生與之相對應的情緒(complementary)。

其次,員工選擇哪條路徑取決于員工對領導情緒表達的信息加工程度和合適性判斷。而這種加工和判斷又直接受到了情緒這一信息的表達者、接受者以及信息傳遞的外部環境的影響。

另外,員工最終的情緒表現和認知結果是否能促進績效又受到了任務類型的影響。對于分析型、識記型等需要窄化思維,保持注意力的任務,員工的消極情緒或者主觀努力可能起到促進績效的作用;而對于創造型等需要發散思維的任務,消極情緒或者主觀的努力則不起作用,甚至起到阻礙績效的作用。

5 研究展望

對領導消極情緒積極作用的研究是近幾年國外組織行為學中興起的一個極具研究價值的方向,本文在已有研究的基礎上,從多個角度梳理了影響該機制的因素,并提出了一個旨在解釋這一機制的整合模型。那么基于這一模型,還有哪些變量值得繼續探討呢？

5.1 消極情緒表達的時機和程度

領導何時表現消極情緒能夠達到最好的效果,是工作場所中經常遇到的問題(Lindebaum&Fielden,2011),領導消極情緒與積極情緒表達的先后順序會對此產生重要影響。Filipowicz,Barsade和 Melwani(2011)關于“情 緒 轉 變 ”(emotional transitions)的研究發現,個體先表現積極情緒再表現消極情緒要比一直表現消極情緒,或者先表現消極情緒再表現積極情緒更易在團體中形成較好的形象,團體也更易達成共識。一個可能解釋是：情緒表達者最初所表現的積極情緒會為之后的消極情緒提供緩沖,先表現積極情緒再表現積極情緒要比先表現消極情緒再表現積極情緒產生更多有利的結果(van Kleef,2014)。“棍棒”和“糖果”是領導在管理下屬時常用的手段,領導的消極情緒和積極情緒在工作中往往扮演者“棍棒”和“糖果”的角色。如何合理的選擇積極情緒、消極情緒的表達順序才能有效提升員工績效是體現領導者管理能力的關鍵所在。

消極情緒表現的程度問題也可以作為領導情緒研究中的一個重要方向。過猶不及,對于消極情緒更是如此,大量關于領導不當督導的研究證實了領導消極情緒對于員工績效的破壞作用(丁桂鳳,古茜茜,朱瀅瑩,劉建雄,2012)。那么,不當督導中的消極情緒與本文所引文獻中的消極情緒存在什么區別呢？一個可能的解釋就是不當督導中的消極情緒強度要遠遠大于上述研究中領導所表達的消極情緒。如果領導過度表現消極情緒,無論對于何種任務、何種員工、何種組織都可能會起到嚴重的破壞作用。那么這一“度”如何確定,消極情緒表達在什么程度下可以受到多種變量的調節,在什么程度下各種變量不再起到調節作用,也是一個非常有意義的問題。

5.2 消極情緒的不同類型對于員工績效的影響

消極情緒作為一個廣義概念,包含了憤怒、失望、悲傷、焦慮等多種情緒。而“憤怒”作為基本情緒之一,是在工作場所中最易被感受到的一種消極情緒(Fischer&Roseman,2007)。目前絕大多數關于領導消極情緒的研究都是針對“憤怒”這一基本情緒(van Kleef,2014)。那么,其它消極情緒是否滿足前述理論模型中對于消極情緒的與員工績效關系的解釋呢？Johnson和Connelly(2014)以EASI模型為理論基礎,探討了領導不同消極情緒反饋(憤怒、失望、中性)對于員工績效的影響,結果發現領導的憤怒反饋會引起員工與之相對的憤怒情緒,而領導的失望反饋則更多的引起員工的內疚感。領導的失望情緒要比憤怒更易于提升員工績效,中性情緒反饋下員工績效則是最低的。可見,對于領導不同類別的消極情緒,員工對其感知,以及隨后的行為反應是不同的。在具體情境下,領導表現何種消極情緒更易提升員工績效值得繼續深入探討。

5.3 員工情緒反應的差異性

情緒-認知雙路徑模型指出,情緒反應是個體在觀察到領導情緒后所產生的一種互補的或者相反的情緒體驗(Miron-Spektor&Rafaeli,2009)。情感加工理論指出,面對領導相同的消極情緒,不同個體的情緒反應是不同的。情緒反應結果的差異性可以為該類研究提供新的增長點。例如,基于領導—部屬交換理論(LMX),領導者與不同的部署會有遠近親疏的交換關系(任孝鵬,王輝,2005),那么同樣面對領導表達的消極情緒,“圈內部屬”和“圈外部屬”的情緒反應是否存在不同。可以設想,因為關系距離以及親近關系的不同,“圈內部屬”更易被感染消極情緒或者更易產生焦慮、害怕的情緒反應;“圈外部屬”則不易被情緒感染甚至產生開心(竊喜)等積極的情緒反應。這種情緒反應的結果對于之后績效的影響又存在哪些不同呢？

對于領導消極情緒積極作用的研究也為其它相關領域提供了啟示。例如,懲罰作為一種負激勵方式,在組織中得到了廣泛的應用。對員工表達憤怒、不滿的情緒或者直接扣除員工的工資是領導經常使用的兩種懲罰手段。將這兩種懲罰手段進行對比是一項非常有價值的研究。目前,國內有研究者從積極的角度研究了金錢獎勵、榮譽獎勵對于個人績效反饋和集體績效反饋的影響(戴文婷,時勘,韓曉燕,周欣悅,2013)。那么,從消極的角度來講,情緒懲罰(表現憤怒情緒、批評員工)與物質懲罰(扣除獎金、工資)對個體和集體的影響是否存在差異？不同情境下采用哪種懲罰方式提升員工績效更為明顯？這都對于管理實踐具有非常大的指導意義。

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