“三位一體”多層次績效管理研究
——以國網集體企業為例

●國網日照供電公司 劉祥龍 馬 玲

“三位一體”多層次績效管理研究
——以國網集體企業為例

●國網日照供電公司 劉祥龍 馬 玲

隨著電力服務市場的逐步放開，以及市場競爭的日趨激烈，企業發展面臨巨大壓力。為保證集體企業能夠按照國網公司及網省公司集體建設要求平穩健康地發展,提升企業精益化管理水平，集體企業管理評價模式值得關注。本文分析當前集體企業管理的現狀，并結合國網集體企業的實際，探索通過以平衡計分卡為基礎構建企業全員、全閉環、全保障“三位一體”的多層次績效管理體系，提升企業精益化管理水平，促進企業發展，實現公司的價值增值。

平衡計分卡 多層次 “三位一體”戰略管理

一、背景

按照國家電網公司 “改革改制、重組整合、強化管理、健康發展”的工作要求，落實網省公司企業“三強一創”工作綱要，以全面開展精益化管理活動為載體，加強對安全、經營、財務、人資、物資、工程等管控，實現企業市場化運營、規范化管理，確保企業健康發展。同時，為認真貫徹落實國網公司、網省公司2015年“兩會”精神，深入推進“兩個轉變”，提高發展質量、經營績效和優質服務水平，圓滿完成全年工作目標，山東省日照公司全面推進精益化管理，提升企業運營水平，推動公司持續健康快速發展。山東省公司“兩會”提出率先基本建成“一強三優”現代公司的奮斗目標，為公司發展指明了方向。面對機遇與挑戰，把精益化管理作為貫穿全年工作的主線，不斷提升客戶滿意度和經濟效益，運用細致入微的管理手段，發揮有限資源最大效能，以問題為導向，以重點工作為抓手，解決制約公司發展的主要矛盾，深耕細作，創新發展，提高工作效率，提升公司各項工作水平，超額完成全年目標任務，推動企業持續健康快速發展。

二、績效管理現狀分析

從目前績效考評方法來看，一是考評激勵措施不充分，無法形成全員績效考評，不能充分調動全員工作積極性；二是考評過程中企業過分強調組織績效的達成，往往導致員工個人能力的同質化；三是容易和企業戰略目標脫節。為破除國有企業 “考核激勵機制僵化、效益低下”等問題，建立起管理者能上能下、員工能進能出、薪酬能升能降的有效績效管理機制。2015年以來，國網公司下發文件要求企業抓緊建立覆蓋全員的績效管理體系。近年來，企業運營復雜度急劇上升，公司運營效率有待提高，運營矛盾日益影響公司的發展。因此，需要探索一條適合集體企業發展的績效考核模式。

為適應公司新的戰略目標要求，緊緊圍繞公司戰略目標，以公司全員目標責任體系為中心，以全閉環績效過程管理體系為主線，以全面綜合保障體系為基礎支撐，逐步實施績效管理變革。全員目標責任體系將公司戰略層層分解，落實到每一位員工實際工作中，做到了“千斤重擔有人挑，人人肩上有指標”；全閉環績效過程管理體系通過“雙定”會議、鐵篦梳理、績效評價與結果應用對公司經營目標實行全過程跟蹤、輔導與評估，確保公司經營目標順利實現；全面綜合保障體系以科學的組織體系、明晰的流程保障體系、完備的制度體系及業績導向的績效文化為主要構成，全面支撐公司績效管理高效運行。三者實現有機統一，共同構成實業公司基于 “三位一體”的績效管理體系。

三、基于“三位一體”績效考核體系的構建

（一）全員目標責任體系。公司績效目標體系以企業戰略目標為起點，通過戰略回顧將戰略目標化為公司戰略，進而通過經營計劃目標細化與分解建立覆蓋公司全員的目標體系，然后運用平衡計分卡與KPI（關鍵績效指標）思想構建起全員KPI（關鍵績效指標）體系。

1.戰略目標確定與回顧

（1）公司戰略目標。明晰戰略目標是公司建立基于戰略執行的績效管理體系的先決條件和邏輯起點。通過對宏觀經濟環境和同業競爭研究，公司制訂出戰略草案，經審批后下達；為確保戰略執行，又建立了一套戰略回顧流程，對戰略執行情況進行檢查，將公司戰略目標轉化為公司戰略地圖（見圖1）。其指導思想是：以戰略為導向，聚焦關鍵，瞄準短板,兼顧平衡，促進企業健康有序發展。

圖1 日照公司級戰略地圖示意圖

（2）部門及下屬企業戰略目標。在實現整個企業戰略目標中，不同內部組織單元在整個企業的戰略部署中發揮不同的作用。某一內部組織單元的長期目標對企業整體戰略而言，可能支持一個方面，也可能支持多個方面。所以需要在內部組織單元內構建多層次平衡計分卡，并以關鍵績效指標法和層次分析法等作為補充，促進部門及下屬企業戰略目標的實現，以此實現整個集體的戰略目標（如圖2）。企業在制定集團整體的戰略目標及平衡計分卡評價指標體系以后，要再根據下屬內部組織單元的結構和特點，將集團整體戰略層層分解落實到內部組織單元，各內部組織單元根據集團總體的戰略部署，結合各單位的實際情況，制定符合本組織發展的長遠目標。內部組織單元根據之前制定的目標，并結合各組織單元的具體情況和特點，將本組織較為模糊的戰略目標具體分解到內部平衡計分卡的不同維度中，建立起符合本組織內部特點的平衡記分卡維度。各維度（一級評價指標）下的關鍵績效指標KPI（二級評價指標）的具體選擇要借鑒企業整體平衡計分卡的指標評價體系，并對不同部門及下屬企業真正驅動公司戰略目標實現的具體因素進行發掘，體現公司戰略對各個不同部門及下屬企業工作績效的具體要求，增強指標選擇的針對性和正確性。

圖2 多層次平衡計分卡體系構建框架

根據不同部門及下屬企業平衡計分卡的構建，企業整體的戰略目標及平衡記分卡向下進行縱向分解，并在不同部門及下屬企業間進行橫向分解，使企業級的平面平衡計分卡發展成為多層次的立體平衡計分卡體系。在使用平衡記分卡對部門及下屬企業績效進行評價時，不同部門及下屬企業根據自身特點及其與企業整體的關系，設計出不同部門及下屬企業的平衡記分卡維度，并參考企業平衡計分卡的評價指標體系，有差別地進行組織內部的指標選擇，使部門及下屬企業的平衡計分卡更具針對性，更能正確地對企業級平衡計分卡進行橫向分解（圖3）。

圖3 多層次的立體平衡計分卡體系示意圖

2.戰略目標實施邏輯體系。根據公司及部門戰略地圖、平衡計分卡、行動計劃，結合公司年度KPI指標（關鍵績效指標）及公司重點工作，分解建立部門（班組）KPI、重點工作體系，有效運用績效考核進行管理，實現月度滾動預算、業務預算與戰略預算的有效銜接，從而確保戰略落地 （如圖4所示）。

圖4 日照電力實業總公司平衡計分卡邏輯關系圖

3.經營計劃制定與分解。經營計劃的制定與分解過程是各級組織與人員明確公司年度目標的過程。它是公司目標責任體系落地的中樞環節，其上承戰略規劃與目標，下啟公司各級績效目標與行動計劃。

（1）經營計劃制定過程。以戰略回顧的成果為起點，啟動經營計劃編制程序（見圖5）。在經營計劃管理部門的組織下，各部門編制新一年度經營計劃大綱，并對業務單位編制的各項計劃進行管控與指導。各業務單位編制本單位經營計劃，經企業平臺審批后下達執行。各業務單位以其年度經營計劃涵蓋的各項目標作為新年度經營目標。

圖5 日照公司經營計劃流程編制圖

（2）經營計劃的內容。經營計劃主要涵蓋三部分內容，即上年度經營情況回顧、經營環境分析及本年度經營計劃。其中，本年度經營計劃分為銷售、財務、生產運營等經營目標及對應行動計劃。

（3）經營計劃的分解。經營計劃下達之后，經營計劃的分解即為目標層層分解的過程，公司各級組織及責任人員的年度業績目標逐步確定。經營目標分解從職能與時間兩個維度展開，職能方面可分解為各部門年度經營目標；按時間劃分，經營目標又可細分為月度、季度、半年目標。

4.績效指標體系構建。以“圍繞戰略，落實目標，逐級支撐，全員覆蓋”為目標，經過目標層層分解與目標策略的制定，結合組織業務流程與崗位職責，按照平衡計分卡四個維度（財務、市場、業務流程、學習與成長）從四個方面構建公司績效指標體系。組織績效指標體系落實公司戰略與經營計劃，按照平衡計分卡原則對子分公司確定。

5.編制行動方案。戰略目標、衡量指標、行動方案三者形成跟蹤企業績效的統一體。行動方案須形成里程碑計劃，并且有配備的預算；對于沒有設立指標的戰略目標，一定要設立行動方案；行動方案在計分卡上僅體現為一個項目名稱，必須制定詳細計劃。

具體行動方案確定后，為確保可執行性，需對每一個行動方案進行定義，包括方案的負責人、參與人、開始日期、結束日期、預期收益與影響以及具體的里程碑等（其模板及示例如表1所示）。

表1 日照公司行動方案定義模板

（二）全閉環過程管理體系。公司績效過程管理體系實行全閉環管理，其始于績效合約簽訂（雙定），歷經一年績效過程管理（鐵篦梳理），終于績效評價與績效兌現（績效結果應用），且在每個績效周期內均實行PDCA（即計劃、實施、檢查、行動）循環管理，對公司經營目標進行跟蹤、輔導、評估與糾偏，從而有效確保公司經營目標的實現。

1.績效承諾。績效承諾指“雙定”，即“定任務、定報酬”。每年初召開“雙定”會議，對各經營單位績效指標嚴格質詢，確定科學合理的年度經營目標和關鍵舉措。通過“雙定”，簽訂公司級KPI考核責任書，并層層分解至部門及全體員工。

2.績效過程管理。績效過程運用“鐵篦梳理”來管理，其步驟猶如“V型圖”（見圖6），左側體現的是“雙定”過程中年度目標從遠到近的分解，右側是在日常工作中針對不同階段目標的管理方式。

圖6 日照公司績效全過程管理示意圖

3.年度績效評價和績效結果應用。每年末、季末，運用公司綜合評價模型對公司各單位、部門及負責人進行年終考核結算，計算出各單位及負責人的年度、季度績效結果。日照公司堅持將“說到做到，兌現承諾”作為績效考核的重要理念（如圖7）。每年末，被考核者按照考核結果被兌現承諾。績效考核結果可以應用于四個方面：一是薪酬分配；二是職位調整；三是業務組合與調整；四是為績效改進提供方向。

圖7 績效考核流程體系圖

（三）全面綜合保障體系

1.構建科學的組織保障體系。日照公司建立以財務資產部與經營發展部為牽頭部門的管理領導小組和管理辦公室（見圖8）。領導小組組長由實業總公司總經理擔任，成員包括公司分管領導，職責包括：全面指導公司平衡計分卡體系管理活動推進；負責審批公司及各職能戰略、戰略地圖、平衡計分卡、行動計劃表；負責審批公司平衡計分卡定期報告和戰略執行總結匯報。管理辦公室（掛靠經營發展部）主任由經營發展部主任擔任，成員包括各單位負責人及人力資源部、財務資產部、綜合管理部以及精益管理相關人員，職責包括：負責公司戰略規劃與滾動更新；負責建立與完善公司平衡計分卡體系，編制與更新公司戰略地圖、平衡計分卡、行動計劃并按時定期上報；組織公司戰略回顧會議，跟蹤落實公司戰略回顧會議的決議；定期召開績效分析會議。

圖8 平衡計分卡管理組織機構示意圖

2.建立明晰的流程保障體系。系統化理解平衡計分卡在組織體系中的實際運行模式（見圖9），優化行動流程，按照戰略目標—指標/行動方案—責任體系—里程碑計劃—績效分析會議流程，完成報告體系，保證平衡計分卡的運行。

圖9 平衡計分卡在組織體系中的運行模式示意圖

通過優化工作流程，確保平衡計分卡在公司、部門整個體系中運行，保證公司戰略的順利落地。日照公司根據戰略管理組織機構設置及職責，建立平衡計分卡體系運行管理主要流程，定期更新戰略規劃，與計劃、預算等現有管理流程進行融合，做好部門工作與戰略的銜接，及時調整個人績效目標，建立定期回顧機制，確保平衡計分卡體系的執行，如圖10所示。

圖10 日照公司平衡計分卡體系運行管理流程示意圖

3.建立完備的制度體系。建立績效考核定期診斷匯報機制，系統反映戰略執行情況，使平衡計分卡的應用常態化、標準化。公司為此召開季度、半年和年度分析會，季度、半年度分析會重點對當期經營和戰略執行情況進行回顧，與季度經濟活動分析會相結合召開；年度分析會與公司年度工作會議相結合召開。

4.塑造業績導向的績效文化。企業績效文化具有價值性、獨特性、傳承性和不可模仿性，能夠為企業帶來長期競爭優勢。公司營造價值創造的氛圍，注重引導員工持續改進績效，為公司帶來驅動力和創造力。

四、研究結論

（一）建立四級戰略目標管理體系。日照公司根據戰略制定、戰略地圖、計分卡、KPI、行動計劃五條業務主線編制公司、部門、班組、崗位四級戰略目標管理體系，為確保“三位一體”的管理體系能有效運行，公司從組織、流程、制度等方面提供有力的保障，并將平衡計分卡的建設融入到業務工作中，通過業務流程、工作標準來推進管理體系的常態化管理。

（二）持續優化、動態管理平衡計分卡，充分發揮其“管理表盤”作用。平衡計分卡“管理表盤”作用主要體現在三個方面：問題改進、績效應用和戰略修訂。在問題改進方面，針對評價結果中存在的問題，建立自上而下的問題改進機制，對影響戰略目標的重要問題進行改進和監控。改進后的問題，需要在下個回顧周期對其進行重新評價，并采用通報或督辦的形式進行。在部門及員工績效的應用方面，將平衡計分卡與公司現有經營責任KPI指標及公司重點工作考核相融合，逐步運用平衡計分卡的績效管理與考核方式。在戰略修訂方面，根據平衡計分卡計分及其體系的運行情況，公司制定半年回顧、年度修訂的機制，以公司戰略為導向，以公司重點工作為拉動，強化戰略圖和平衡計分卡（指標、目標值及行動方案）的動態管理，確保平衡計分卡對業務工作的指導性。

（三）加強日常管控，確保平衡計分卡的落地。公司建立戰略預算、業務預算一體化管理機制，并不斷將精益工具引入到平衡計分卡的管理中，引入到工作的跟蹤管理中，實現平衡計分卡與日常工作的有效銜接，確保平衡計分卡分解的各項工作能夠執行到位。■

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（本欄目責任編輯：尹情）