工程機械企業海外并購策略研究
——以三一重工并購德國普茨邁斯特為例

●湘潭大學 朱亮羽

工程機械企業海外并購策略研究
——以三一重工并購德國普茨邁斯特為例

●湘潭大學 朱亮羽

本文采用案例分析的方法，以三一重工并購德國普茨邁斯特公司為例，分析了其并購的背景、原因和效果，以及并購后存在的問題及潛在的風險，探討企業海外并購策略，以期對日后工程機械企業的海外并購提供參考。

三一重工 德國普茨邁斯特 海外并購

一、引言

海外并購是企業對國外直接投資的一種重要方式，也是收購國外品牌和技術的一種有效手段，更是企業結合自身的發展規劃和全球經濟形式的變化等多方面因素而選擇的一種成長方式。

由于全球經濟復蘇，國外需求在逐步加大，我國工程機械行業的出口額有較大的增長空間。如果能把握好國外市場，我國工程機械企業的未來將蘊含巨大的商機。海外并購即是迅速打開及進入國外市場的一種有效途徑。為了研究適合中國工程機械企業海外并購的策略，本文以三一重工并購德國普茨邁斯特案為例，深入分析影響中國工程機械企業海外并購的幾個重要因素，以期對其他工程機械企業的海外并購提供借鑒。

二、三一重工并購德國普茨邁斯特案例分析

（一）企業背景。三一重工股份有限公司成立于1994年，系中國工程機械龍頭企業。三一混凝土輸送機械、履帶起重機械、旋挖鉆機已成為國內第一品牌，混凝土輸送泵車、混凝土輸送泵和全液壓壓路機市場占有率居國內首位，泵車產量居世界首位，是全球最大的長臂架、大排量泵車制造企業。2002年至2009年，三一重工先后在印度、美國、巴西和德國設立了全資子公司，建立了完善的研發、生產、營銷和售后服務體系。從三一重工的海外發展路徑可以看出，在此之前三一重工一直堅持直接投資建設，沒有海外并購的實踐經驗。

德國企業普茨邁斯特公司成立于1958年，是全球混凝土機械第一品牌，全球市場占有率長期高達40%左右，而且90%以上的銷售收入來自于海外，被業界譽為“大象”。然而，從公司發展策略看來，普茨邁斯特公司更加側重歐美等高端市場，在亞洲市場快速成長的時候，沒有把握好時機，錯失了占領亞洲市場的機會，于是包括三一重工在內的中國工程機械企業悄悄成長起來，抓住了后來居上的歷史機遇。

（二）并購原因及效果

1．并購動因。第一，尋求技術新突破，降低研發成本。我國工程機械企業成立相對較晚，相比之下，普茨邁斯特公司在國際市場的品牌影響力、知識產權和銷售服務網絡等方面有著巨大優勢。因此，三一重工借力普茨邁斯特，可以更好更快地實現企業的國際化。并購完成后，三一重工可以獲得德國普茨邁斯特在全球市場上的200項相關技術專利，同時為企業自己可以節省10%的鋼材用量。

第二，實施“走出去”戰略，開拓海外市場。“十二五”規劃明確提出，預計到2015年我國工程機械行業的銷售規模將達到9000億元，年增長率要在25%以上，而要實現這個快速增長，僅僅靠國內市場遠遠不能滿足要求，我國工程機械企業“走出去”是必然選擇。

第三，推動企業國際化，樹立品牌效應。近年來，三一重工在國內專利申請方面不斷投入巨資，目前已擁有的國內外專利共計4141件，同時掌控2457件專利授權，處于行業的第一名。相比之下，三一重工在國外的專利數量和品牌知名度仍然較低，完成并購之后，三一重工可以借助普茨邁斯特品牌效應，推動自身品牌和專利發展，拓展品牌海外影響力，進一步推動三一重工在國際市場上的發展。

2．并購過程及效果。2009年初，突如其來的金融危機導致普茨邁斯特公司傳統的市場——歐洲和北美地區的建造行業嚴重下滑。自2009-2011年，普茨邁斯特公司的銷售業績嚴重下滑。其2008年的主營業務收入曾高達11.4億歐元，然而到了2011年，其營業收入卻下降到只有5.7億歐元，凈利潤僅600萬歐元，面臨嚴重的資金危機。為了避免公司業績繼續下滑，公司開始尋求外部的合作伙伴，首先是向德國和歐洲的企業尋求合作機會。然而，由于歐元區的經濟持續低迷，加之后來又爆發了債務危機，歐洲的企業人人自危，無暇顧及。在歐洲求助無望之下，普茨邁斯特公司開始向全球的工程機械企業公開招募合作伙伴。當德國普茨邁斯特尋求收購的消息傳出，全世界的工程機械企業都著手準備并購。在國內，三一重工的行動最直接，態度最積極。2011年12月20日，普茨邁斯特的CEO諾伯特·肖毅到長沙拜訪三一重工的董事長梁穩根。2012年1月30日三一重工董事會通過了《關于收購德國普茨邁斯特公司的議案》，通過在德國設立的子公司對普茨邁斯特實施并購。其中三一德國子公司出資3.24億歐元，占股90%；中信產業基金出資0.36億歐元，占股10%。

并購后，三一重工將獲得來自普茨邁斯特全球頂尖的質量控制、生產流程、制造技術和工藝，并購幫助三一重工提升自有品牌產品的技術制造、穩定性和可靠性，有利于進一步提升公司研發創新能力、國際運營管理經驗和國際化發展水平。在2012年整個工程機械行業大環境不好的情況下，三一重工在混凝土機械類業務收入、營業利潤、毛利率上均有上升，其占主營業務收入的比例也有提高。普茨邁斯特，在工程機械行業大環境不好的情況下，通過這次并購，2012年上半年仍取得了銷售額同比增長10%-15%的優秀業績。

（三）案例啟示

1．三一重工成功并購的經驗

（1）擇優引入私募基金，為并購活動提供保障。三一重工在此次并購中引入了經驗豐富的中信產業基金，在整個并購過程中，基金公司起到了很好的撮合、推動和協調的作用，確保了并購過程的高效、規范；并通過已設立的海外子公司作為并購主體，打消了當地政府的顧慮，從而提高了并購的效率。

（2）合理把握收購時機，為并購活動降低成本。三一重工在此次收購之前經過了謹慎的考察和周密的部署，時間選擇了在金融危機之后歐洲經濟相對低迷的時期，從而在進行并購的時候獲得更大程度的議價優勢。

2．已出現的問題及潛在風險

（1）整合能力欠缺導致水土不服。由于從談判到并購成功，前后僅花了2個月的時間，這使得三一重工還沒來得及思考，究竟如何妥善處理品牌分工？如何運用普茨邁斯特的國際市場？如何利用普茨邁斯特的生產線和先進技術等等？而要解決這些問題并不是簡單地按照圖紙來完成就可以了，關鍵是要提高自身的整合能力，充分吸收并購公司的先進資源，提高核心競爭力，如果不能有計劃且有效率地解決以上問題，三一重工有可能會在一貫以嚴謹著稱的德國“水土不服”。

（2）中西文化差異形成溝通障礙。從宏觀方面來看，中德兩國在經濟體制、教育背景上都有較大的差異。而三一重工和普茨邁斯特，雙方的企業文化更是大有不同，因此中德員工在工作交流中不免形成溝通障礙。不同文化之間的相互融合將是三一重工的必走之路，這是一個長期的問題，需要三一重工在未來的幾年來里亟須解決的問題，

（3）海外并購擴張引發潛在風險。在資金風險方面，此次的海外并購，三一重工的投資成本已高達3.6億歐元，但這僅僅只是前期的投入，考慮到日后兩個企業的整合以及下一步普茨邁斯特的重組等行為，投資的金額將會是一個巨大的數字，能否及時足額籌集到重組、整合所需的資金是三一重工接下來將面對的風險之一。在法律風險方面，由于中德兩國政治體制和代表的階級利益有很大差異，所以在法律規范上更是大相徑庭，可以預見并購后，將在德國當地出現勞務糾紛、稅務糾紛、知識產權保護以及環境保護與國內不一致等問題。

三、海外并購策略

當前，國內機械工程業面臨加速轉型期，市場競爭日趨激烈。在這種內部外部環境都充滿挑戰的情況下，國內企業積極走出國門，開展國外并購，便是一個很好地選擇。只有積極地走向國際市場，把握時機實現并購，建立海外的生產和銷售服務渠道，能夠生產出適合全球各國的產品，才能真正把握工程機械行業的發展趨勢。并購之后，如何實現平穩高效的整合，使得并購公司的利益最大化，是每一項并購要解決的問題。通過以上案例的分析，本文提供的解決方案如下：

（一）借鑒并購企業經驗，為海外并購提供參考

1.選擇并購對象，提升企業核心競爭力。第一，并購雙方的核心業務大體相同，并購后進一步取得資源優勢；第二，可以吸收對方的核心技術，促進中方企業的技術升級，確保在技術質量和管理水平上與被并購方同步。

2.引入私募基金，降低海外并購風險。其作用可以歸納為以下兩點：第一，引入私募基金，有利于降低并購風險，因為基金公司可以提供相應的服務，可以指導并購方更加完善交易過程，設計更合理的稅負比重；第二，引入私募基金，尤其是引入被并購方所在地的私募基金，有利于避免社會、體制、文化等矛盾，因為私募基金更了解所在國的法規，制度和國家體制。

3.借鑒并購經驗，適當進行改革創新。海外并購對于企業來說是風險相當大的舉措，“摸著石頭過河”無疑給企業帶來很多未知因素，因此在整個并購的過程，企業需要借鑒前人的經驗，但切忌經驗主義和拿來主義，并購方還是需要根據自身特點和市場大環境，適當進行改革創新，只有這樣，海外并購的成功率才會大大增加。

（二）融合并購企業文化，為雙方合作鋪磚引路。企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。一個企業能否真正實現創新，凝聚核心競爭力，獲得員工忠誠，建立起現代企業的管理制度，從而在競爭中立于不敗之地，都取決于企業文化。

一方面，由于雙方在企業文化、管理方式上都存在很大差異，需要雙方互相深入了解和溝通。中方企業要以學習者、合作者的姿態，學習對方企業文化的優點，理解對方的企業價值觀，協調國內和海外管理團隊的關系，妥善解決這方面的沖突和差異，為雙方合作鋪磚引路。

另一方面，雙方都需要以“合作共贏，共同發展”為總目標，根據并購雙方企業各自的特點，結合當地的文化環境，揚長避短，從而整合出真正適合于新企業的企業文化。

（三）實施跨國人才戰略，為企業發展廣納賢才。在企業經營管理過程中，人才一直都發揮著十分關鍵的作用。而對于跨國并購而言，跨國并購人才，更是成為了溝通并購雙方企業的橋梁，起到了搭建雙方企業對話平臺的作用。并購公司應該在全球范圍內，利用多家知名獵頭公司，以高薪酬、高回報吸引并聘請專業的無國界管理人才，實施跨國人才戰略，為企業發展廣納賢才。

當前，隨著國內企業不斷做大做強，全球化競爭已經迫使企業把觸角伸向海外。面對全球經濟的平穩發展和全球各國致力于經濟危機復蘇的局勢，中國企業應當加速海外布局，一方面是企業轉型升級，國外市場歡迎中國企業去投資，另一方面是政策給力，中國政府積極鼓勵企業走出去。對此，中國企業應當加速“走出去”，把握時機，抓住機遇，走出國門，擴大自身實力，走入海外市場，打造真正屬于中國的大型跨國企業。

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