轉型融合之南都樣本

□ 文/本刊記者 筱 舟 賀俊浩

轉型融合之南都樣本

□ 文/本刊記者 筱 舟 賀俊浩

“你不超越自己，就會被別人超越，你不追趕未來，就會被未來拋下。南都也不例外?！?/p>

互聯網產業的發展改變了傳統媒體在內容生產領域的壟斷優勢，動搖了傳統媒體盈利模式的根基，移動互聯產業更是顛覆了傳統媒體產業的生態體系。作為市場化的品牌媒體，《南方都市報》也概莫能外進入自身發展周期中的下行通道：成本在不斷加大，利潤在不斷減少……未來的出路在哪里？新的空間在何方？

怎樣通過充分整合內部資源，高效轉化優勢資源為新的生產力，防止自身抗風險的能力進一步下滑？在媒體融合的大趨勢下，如何實現成功轉型？南方報業傳媒集團副總編輯、南都報系總裁曹軻說，“留給我們容身的空間、轉身的時間急劇變窄、變少”?！按翱谄谝坏╁e失，轉型的成功幾率就會降低，轉型也就更加困難。我們現在最耗不起的就是時間，正如集團莫高義書記一再提醒的：我們幾乎沒有試錯機會了！”

《南方都市報》面臨如何用創刊18年沉淀下來的“品牌影響力、社會公信力、信息資源的獲取、挖掘和分析處理能力、對珠三角城市群的密集覆蓋能力”等等優勢，用“勇于創新的基因，應對市場靈活反應的機制”，去開辟新的生存空間和新的發展空間。

轉型基礎：全媒體戰略，布局拓展新的生存空間

面對各種沖擊，南都較早意識到其嚴重性并迅速采取行動。

2009年，南都啟動全媒體戰略，在沒有任何經驗可以借鑒的情況下，以二次創業的勇氣布局全媒體產品和渠道，改造現有內容生產體系和流程，努力探索南都數字業務發展的新路。

2013年，南方報業傳媒集團確立了“深耕主業、多元開拓、加快轉型、融合發展”的十六字方針，南都則集中優勢資源，做出了瘦身、強身、轉身的積極姿態，積極求變求活求發展。

2014年年初，南都報系根據集團黨委會的要求對組織架構進行了較大調整，運作更加扁平高效：取消運管委，實行黨委會領導下的總編輯、總經理負責制，撤并品牌中心，停止出版《風尚周報》，按照新的架構要求重新梳理各種規則和流程，更新了更現代的Logo標識。

背景資料

6月16日世界品牌實驗室發布2015年《中國500最具價值品牌》排行榜，今年廣東共有6家傳媒機構進入傳媒分榜單，其中南方報業傳媒集團獨占3席，《南方日報》《南方都市報》《南方周末》三報的品牌總價值達481.96億元，較去年增加21.26億元，位居全國報業集團前列。其中，《南方日報》繼續位居省級黨報之首，作為南方報業傳媒集團的旗艦，《南方日報》品牌價值自2004年的20億元一路飆升，至2012年首超百億，11年時間品牌價值連續增長超過160億元。

2014年6月16日，新一輪版面優化升級的《南方都市報》出版，在呼叫中心基礎上創設的南都民調中心，也在這天啟用?？偩庉嬋翁礻栐u價這次版面優化升級是“要實現南都更快更靈動的轉體，更慢更優雅的轉身”。因此，在優化升級過程中，報紙首先強調的就是提高品質，重新梳理在垂直行業的優勢、相關領域的商業價值和深耕細作的性價比，并以為標準取舍判斷，果斷放棄沒有讀者和用戶影響力、沒有市場前景的行業板塊，及時抓住因為新興產業、行業的出現而帶來的新市場機會，并開辟相應的行業板塊：強化主題報道，策劃先行，打造文圖俱佳的深度閱讀類新聞周刊；開設相應版面保證調查、策劃、特稿、述評類稿件的大幅增加，如南都ā1增加“政見”“科學”“數據”“朋友圈”“探粵”“都市圈”等版面，各區域讀本也有類似版面。

與升級換代內容產品相伴的是一系列嘗試：數據化、可視化新聞生產的突破、南都網的移動版數字報、南都ipaper和數字閱讀墻、和淘寶合作碼上淘項目、試駕網上線、地產虛擬平臺的微運營等。

南都報系去年的四個互聯網新產品，基于用戶需求而生，嘗試在涵蓋社會化影響、移動閱讀、數字出版以及輕游戲等多個領域，與用戶廣泛、實時連接和交互，是諸多創新產品和服務的代表。

一是蜂窩微媒體聯盟，借助近年媒體服務功能的升級成果，在內容媒體、關系媒體、服務媒體三個層面的積累，為客戶提供基于社會化媒體傳播、策劃、營銷、服務為一體的解決方案；二是南都āpp，快速提供專業資訊服務；三是南都數字報，用差異化內容滿足個性化閱讀時代用戶需求的新聞資訊服務；四是品牌盛宴等“ND蜂巢”創業孵化器孵化的第一批產品，秉承“忘掉廣告，記住品牌”的理念，通過游戲化的流程體驗設計，讓用戶加深對于品牌的認知和互信，并通過提供積分禮品等反饋信息和用戶與商家實時交互，給商業企業提供了一個傳播有溫度的品牌故事的平臺。

轉型探索：復合運營，試水扣尋新商業模式

“瘦身是為了強身，轉身是為了變身、翻身?！蹦壳澳隙肌耙粓笠痪W兩微三端”，全面布局報紙、雜志、PC網絡、社會化媒體、戶外媒介等全媒體全介質全渠道。增量拓展與改造升級并行，南都更加注重在移動端和網絡端發力，并不斷尋找能帶來效益的盈利模式。

南都實行傳統業務為主、多元經營模式拓展的發展策略，積極布局和拓展傳統業務之外的增值業務，嘗試打造與多產業對接的平臺入口，實現產業聯動發展；布局和拓展的增值業務，在傳統硬廣告基礎上，創新拓展整合營銷服務、活動營銷、立體營銷、包銷服務；推動行業垂直縱深運營模式，進行全媒體復合運營。這些嘗試帶來收入8：2結構的變化：一方面是硬廣收入和增值業務收入8：2的結構比例，另一方面是在報系利潤中《南方都市報》與其他子項目8：2的結構比例。

曹軻說，在資源整合和運營層面，南都是個報系的概念。報系本身是對《南方都市報》物理空間的拓展，更是媒體新業態的概念。在報系層面，從單一媒體到全媒體各類型平臺，南都內部打造公共、開放、鼓勵創新的平臺，支持一切可能可行的創新；業務大膽創新，鼓勵逐步建立內部開放的客戶資源、版面資源交易市場；一方面集中優質資源重點突破，另一方面鼓勵報系各單元的創新；鼓勵報系內部充分利用自身資源，充分利用相互資源，共同努力拓寬生存空間，形成復合營銷的產業鏈；尤其注重全媒體內容產品平臺、廣告運營平臺、活動營銷平臺之間的相互策應帶來的綜合效應，強調產品之間的協同，實現相互倍增放大。

轉型亮點：平臺融通，系統創造新的發展空間

曹軻坦言：“布局很多，渠道很多，終端很多”，但“這種改變還不足以支撐報系整體轉型發展”“需要推動它走得更快、更遠”，真正用好互聯網平臺，“真正為產業空間的拓展帶來實質的效應”。

曹軻認為，南都過往的資源配置、流程設計、架構設立全部圍繞報紙進行，這種以保障為導向的工業化生產模式，已不能適應移動互聯時代的要求，必須以壯士斷腕的決心和勇氣，進行顛覆性變革，對標互聯網公司，重組要素、重塑機制。

今天8月，南都全面推行產品（行業/區域）平臺負責制，重新打造真正為用戶所接受的、產品化的行業和區域服務平臺。所謂“平臺”，從組織架構上來說，是南都一個機構或部門實體，從產品鏈條上來說，是南都在某個行業或區域全部資源聚合融通的載體。南都將打造一種類似于魔方的“1+N”組合方式。組織架構上，“1”是報系黨委會，“N”則是各個平臺，

組織扁平得以真正實現。從產品結構上說， “1”是南都的公信力影響力，“N”則是各種服務。平臺制并不是通俗意義上的“承包制”或“包干制”，它首先要承擔南都在相關行業和領域的產品化建設責任，使南都的公信力影響力在該行業、區域得于鞏固和加強，從線上到線下，實現真正深耕，作為一個市場有機體，像個有生命力的細胞，變現南都的市場號召力。按照這個邏輯，平臺也不是一個固化的組織，將根據市場變化，隨時對要素重組，對機制重塑，未來這將成為南都的常態。

在整體運行機制變革的同時，南都還面臨一個重大問題：原有基于報紙的影響力必須轉移到新的載體。在曹軻心目中，并讀也許是南都這家傳統媒體全面轉型的產品承載平臺。

2015年4月15日，并讀新聞上線，合作三方聯手投入8000多萬現金和資源，短短一個半月，āpp下載量突破500萬。并讀新聞副總裁吳凌在微信朋友圈稱 “四個月掙了2000萬……這不是股市”，后面一個大笑表情表達心情。七月份時，他曾擔心別人不相信下載超千萬的數據，隔空喊話“有種就來看后臺活躍用戶數據”。9月底的數據，下載量到了3000萬，年底5000萬的目標指日可待。

新舊生產運營平臺的對接融合也將是轉型之路上至關重要的環節。

從用戶中心出發——將合適的內容給合適的人——從泛內容生產到精細化內容生產

如果說，南都āpp定位為基于媒體業務的新媒體傳播，是以傳統的專業采編為出發點，強調突發新聞、社會新聞、時政新聞，更像南都新聞內容的匯聚平臺和對外傳播平臺，那么，并讀則更加強調閱讀對象與心態和場景等因素的匹配，強調將合適的內容推送給合適的人群，讓用戶在合適的時候讀到需要讀到的內容。

南都內容團隊與并讀互動的前期，南都發揮優勢，提供資訊注入優秀原創內容，包括90多個官微社會化媒體、南都āpp即時新聞等；同時，做好服務價值的挖掘，深耕垂直行業的服務價值，大刀闊斧進行產品優化。細分領域內容的深耕更容易產生精品，將傳播出口平臺更多放到并讀之上，放到互聯網上形成真正的互聯網產品，內容也真正適應互聯網生產方式。倒逼之后，報紙更像互聯網時代的報紙。打破以前小而全的作坊式生產，以開放的心態適應大的互聯網生態變化，尋找跨界協同的關聯合作，成為平臺通道。

盤活內容生產體系——倒推生產模式升級——千萬級用戶平臺

雖然目前南都的內容生產能力和方式還無法完全適應并讀的要求，但是通過內容接入并讀的方式，可以從需求出發，倒逼南都內容生產方式的變化和徹底轉型。南都采編人員和二級官微等，則將更多精力投入到垂直細分領域的精準化生產和運營。并讀新聞平臺上產生的用戶新聞需求數據，包括點擊、轉發、點贊等用戶行為數據，會反饋到官微等內容采編部門和生產團隊，提供更多內容生產的方向感，帶動南都內容生產模式的變革，并產生良性互動，助力更有針對性的內容生產，促進內容的精準強化以及質量的提高。

“都惠來”平臺就是在這個背景下誕生的一個新產品。

曹軻微信朋友圈里曾簡短評價同事關于“都惠來”的文章：新開端，珠三角房地產最優惠平臺。“都惠來”作為南方都市報系傳媒的“跨界”產品，在報系擁有資深的采編和經營團隊的基礎上，通過與開發商緊密合作，提供最真實、有效的房源信息，并通過報系資源整合，對用戶進行常規購房特惠、額外購房補貼返禮以及針對性定制購房砍價等一系列專業服務。此外，該平臺還將與地產之外各行業的標桿企業成為戰略合作伙伴，打通其他行業與房地產行業的銷售渠道，并互聯互通。據了解，目前，國內有一定知名度的移動房地產垂直客戶端有20多種。而南都報系推出的“都惠來”移動端平臺，將能在已有的房地產客戶端的服務之外，直接打通樓盤與買家，是一個集跨界整合、分銷代理、購房返禮、定制買房及數據分析等環節為一體的房地產聚銷移動互聯平臺，并率先提供購房返惠。

或者，全面接入南都內容的并讀1.2版本，才是南都采編系統全面轉型的真正序幕。倒逼南都采編和經營生產運營模式升級變革的實現平臺，以并讀新聞為一個輸出平臺，整個內容生產體系就盤活了。

曹軻希望并讀本年度能積聚千萬級活躍用戶，在產品生態鏈層面，能夠產生和相關行業嫁接的機會。留存用戶、保持持續的活躍度不是簡單通過提高評論質量來達到，而是擁有了用戶活躍度以后，慢慢形成用戶閱讀習慣和黏性，后續開發相應的服務和應用，包括積分兌換系統、電商服務，通過良好的體驗和好玩應用留存用戶，按照互聯網邏輯運行，讓“并友發并”，打造能夠聯通多個產業入口的巨大平臺，嫁接外面的各種資源，放大各自的價值。接下來南都經營將充分挖掘這一平臺的商業價值，完成千萬級的營收，再將這個產品交由資本市場，通過市場化機制向真正的互聯網產品方向進化。

多元增值業務——考核與經營系統全面轉型——風險融資+股權激勵

最初，并讀新聞的宣傳亮點是讀賺模式，“讀者可以獲取廣告分成”。曹軻說，讀賺只是實現目的的一種手段，去中心化才是目的，希望打破客戶廣告投放過程中的中間環節，與用戶分享廣告收入，將真正的實惠回饋給客戶以及普通用戶。

更重要的是，并讀是產品生產和運營的主平臺，是南都系列產品線的一部分，在地位上與報紙、官微、奧一網并行。對經營團隊來說，銷售并讀的廣告不是簡單代理一個互聯網產品，而是面對所有客戶和營銷平臺，是其自身運營能力鍛煉提升和客戶資源激活放大的一次機會。要真正實現這一點，還需要在經營管理體系、考核評價標準、運營組織模式方面適當調整。觀念理念以及運營管理機制轉變之后，南都經營團隊進行并讀產品的廣告運營必然全面撬動經營人員轉型發力。

南都在并讀新聞占40%的股份，曹軻坦言，目前是處在燒錢階段，年底力爭實現3000萬廣告營收。接下來要進行新一輪融資，這要求產品規模達到一定層級，要求有清晰合理的股權結構，以及互聯網行業特別強調的運營團隊和技術核心團隊的股權激勵。這些會在下一輪融資時參照通行的專業方法一并考量。

（本文為社科基金課題《推動傳統媒體全媒體轉型對策研究》（12BXW021）階段性成果）