在東方語境中發(fā)聲

在東方語境中發(fā)聲

“例外”和“方所”縱然是兩個獨立生長的品牌，卻又緊緊捆綁在一起，成為中國當代文化生活、設(shè)計空間等領(lǐng)域都無法忽略的里程碑。

當大多數(shù)服裝品牌把90%的時間和精力花在視覺上，“例外”卻始終注重觸覺的傳達，“不是穿三五年就不能再穿，也不是年長了5歲、10歲衣服就不合適了。‘例外’的產(chǎn)品是沒有時間和年齡限制的，這就是我理解的經(jīng)典，讓服裝擁有生命力。”毛繼鴻說。

2004年那次“大換血”的后果是大幅關(guān)店，而這一次大規(guī)模的渠道梳理反而讓“例外”獲得重生，并精準定位在利潤空間較大的高端女性服裝市場。當時毛繼鴻做了大量市場調(diào)研，市場上缺乏能滿足高端女性消費需求的本土原創(chuàng)設(shè)計師品牌；而這個客戶群有一個顯著特點，就是愿意為附有情感訴求的高價產(chǎn)品買單。

2005年開始，“例外”著手將品牌的獨特性武裝到面料，針梭織工作室、毛織工作室、配件工作室、染整實驗室、品質(zhì)實驗室，五個實驗室相繼成立。有人說這是毛繼鴻對貝爾實驗室的仿效，但是這種在布料上慢工出細活的考究，完全是“例外”價值主張的體現(xiàn)，同時，又為品牌一貫對民間工藝的傳承打下技術(shù)基礎(chǔ)。

通過這五個實驗室，“例外”進行了包括布料、設(shè)計、品牌等前端研發(fā)。毛繼鴻舉例說，他們研發(fā)了一款名為針毛的布料，用針將棉絨插到面料中，呈現(xiàn)出一種山水畫的感覺。此外，目前只在廣州“方所”銷售的“例外”男裝，也是他們實驗室旗下的研發(fā)產(chǎn)品。

到了2007年，“例外”的服飾文化修行爐火純青，品牌發(fā)展和理念傳播逐步走向國際。同年3月的巴黎時裝周秋冬發(fā)布會上，世人目睹了馬可設(shè)計的“無用”服裝系列，看到了當代中國的時裝語言文化。這次發(fā)布會不僅登上了法國報紙的頭版，也贏得了巴黎高級時裝公會的高級時裝展邀約，還贏得了荷蘭王子基金的藝術(shù)大獎。

毛繼鴻與導(dǎo)演賈樟柯合作，推出電影紀錄片《無用》，主題圍繞著馬可在創(chuàng)造服飾時所表現(xiàn)出的衣服與人的故事，影片最終獲得第64屆威尼斯電影節(jié)地平線單元的最佳紀錄片獎。2007年4月，毛繼鴻在昆明開設(shè)了“例外”的全國首個時尚概念店“雙面例外”，也有人稱之為“方所”的前身，即書店與服裝店的結(jié)合體。

2012年，毛繼鴻又創(chuàng)立了一個“YMOYNOT”品牌。他表示，當代的年輕設(shè)計師希望有一個更好的平臺去表達，這個與山本耀司合作的平臺，能夠幫助亞洲的年輕設(shè)計師更好地圍繞著東方語境去做設(shè)計。

毫無疑問，“例外”在設(shè)計上抓住了文化的根源。將東方文化用設(shè)計的語言表達出來，從而擊中消費者的內(nèi)心，這就是“例外”所定義的品牌本質(zhì)。“例外”將外在審美與內(nèi)心世界的體驗進行了深度融合，這顯然與高調(diào)的國際奢侈品牌路線不一樣。

渠道加減法

從設(shè)計師到商業(yè)運作者，毛繼鴻說他用了十年的時間來適應(yīng)這種身份轉(zhuǎn)變。“例外”的第一次大規(guī)模渠道創(chuàng)新，遵循了精細化管理的原則，直到今天，在渠道上依然采取特許加盟模式。除了北京、上海和廣州三地加盟申請人可直接向總部申請，其他區(qū)域交由當?shù)睾献鞔砩特撠?zé)審批。

“例外”又設(shè)定了一系列動態(tài)指標，根據(jù)已有的50多家店鋪的不同發(fā)展情況進行考核，如單店每月銷售額、每年銷售額、單店每平方米所產(chǎn)生的效益等，在店鋪達到一定指標后還會繼續(xù)制定新的更高指標。通過這一系列的考核和跟蹤管理，總部對旗下店鋪具有很強的控制力。

另外，在店鋪選址、店面設(shè)計、店員的管理培訓(xùn)等方面，“例外”也都有一套自己的標準。比如“例外”的第一家書店與服裝店相結(jié)合的“雙面店”選擇落腳于云南昆明；而首家服飾家居店則選擇落戶于充滿大都市氣息的北京國貿(mào)店，并引入香港家居品牌“G.O.D”。這些嘗試所積累下的人脈，都為后來的“方所”打下基礎(chǔ)。

而“例外”自初創(chuàng)時期便成立的買手部，員工來自于生產(chǎn)、銷售或市場部門，負責(zé)匯集上下游產(chǎn)業(yè)鏈信息用于產(chǎn)品和市場分析，對外直接面對加盟商和終端店，對內(nèi)負責(zé)各部門的工作運營。買手部有決定生產(chǎn)數(shù)量的權(quán)力，可以對服裝款式提意見等，形成相互協(xié)調(diào)、信息共享的扁平企業(yè)組織構(gòu)架。

從2004年底縮減店鋪數(shù)量開始，公司內(nèi)部也相應(yīng)收縮了市場部，將重心從追求開店數(shù)量和規(guī)模效應(yīng)上移開。與此同時，“例外”又成立了加強終端控制力所必需的三個部門，即品牌傳播部門、培訓(xùn)部門和VIP顧客管理部門。

“如果那個時候不做提升，我們會像垃圾一樣被掃掉。”毛繼鴻說。正因為把渠道的部分解決了，毛繼鴻才能夠“玩”出后來的文化理想國。

不做風(fēng)口上的豬

“例外”和“方所”的厚積薄發(fā)，正值國家提出的“十二五”規(guī)劃階段。對傳統(tǒng)行業(yè)而言，也是受互聯(lián)網(wǎng)沖擊最嚴重的時期。金融危機加劇，互聯(lián)網(wǎng)異軍突起，用“哀鴻遍野”來形容這段時期的紡織服裝業(yè)也不為過。用毛繼鴻的話說，“漲潮的時候看不出來誰 ‘沒穿內(nèi)褲’，等退潮了真相就會很殘酷。”

在全球化問題面前，中國從某種意義而言是受益者。但當勞動力、環(huán)境資源等生產(chǎn)要素優(yōu)勢不斷減弱，中國的紡織服裝產(chǎn)業(yè)開始失去優(yōu)勢。特別是互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)服裝產(chǎn)業(yè)的沖擊加劇，當時所有媒體都討論李寧服飾的問題，各行各業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)從恐慌到瘋狂的改變，不過一兩年的時間。

如果沒有創(chuàng)新，就不可能有品牌，沒有自己的知識產(chǎn)權(quán)，也不可能有品牌。毛繼鴻分析，美國新一輪的經(jīng)濟發(fā)展，就是靠知識創(chuàng)新和創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)發(fā)展起來的，比如美國進入世界100強的品牌里，60%都是產(chǎn)品型品牌。蘋果、可口可樂、麥當勞、星巴克都是跟民生相關(guān)的。

而中國進入世界500強的品牌基本屬于機構(gòu)型品牌，如中石化、中石油、中國電信以及銀行等。“十八大之后，我強烈地感覺到中國的品牌時代到了，而且不僅是機構(gòu)型品牌。”毛繼鴻說。