淺議多元化集團企業如何推動創新

趙衛義

摘要：本文從跨行業多元化的企業集團角度出發，探討企業推進創新的現狀并針對存在問題提出解決方案。

關鍵詞：多元化 集團 創新 知識產權

隨著市場經濟的飛速發展，國內企業逐漸融入與國外企業同臺展示和競爭的體系中，“知識經濟”“創新經濟”已日益成為企業持續發展的主旋律。國內民營企業或因歷史原因或從分散風險的角度考慮，其中一部分已經發展為跨行業的多元化企業集團，而這些成長自傳統資源型、成本型經濟發展模式下的集團化企業推動創新顯得更為困難同時也更為重要。而要塑造一個以創新為源動力的集約型企業集團，不僅要解決創新意識問題，更要在具有創新意識后，解決持續推動創新的管理途徑，讓創新管理如同財務管理、生產管理一般貫穿于日常生產經營始終，逐步建立起現代管理運作機制。

1 集團企業推動創新的定位

首先，對于“創新”可簡單的從字面理解為創造新事物。經濟學上，創新概念的起源為美籍經濟學家熊彼特在1912年出版的《經濟發展概論》。熊彼特在其著作中提出：創新是指把一種新的生產要素和生產條件的“新結合”引入生產體系。[1]但從企業創新的角度講創新不能簡單的理解為聰明的創意和發明，創新也不僅包含科技方面。引用著名經驗派管理學家彼得德魯克的論述“創新是一種賦予資源新能力的活動，并使資源創造出財富”[2]。也就是說對于企業來講，創新必須以創造財富為目的，盡管靈感迸發往往是無法控制的，但企業的經營行為應該是有意識的心理行為，企業應該將資源傾斜向那些符合企業預期目的研發中，而符合企業預期即指那些符合社會需要并能夠通過滿足社會需要而交換為企業利潤的行為，所以企業創新的結果應該是企業最終獲得了資源。其次，站在集團的角度上，創新是企業順應時代發展的主旋律，是被集團內的成員公司和勞動者一致認可的，換句話說創新在意識層面是有保障的。所以集團更應關注的是創新實施層面，在實施層面上，集團公司一方面應該在規范法人治理的要求下明確，盡管集團公司和成員公司之間存在不可割舍的緊密紐帶，但成員公司特別是財產獨立的子公司按照《公司法》的規定對股東已經交付公司的資產具有依法管理運營的權利，因此集團公司通常應該按照股東的權限來監督指導子公司。因此集團公司推進創新的方式不能越俎代庖，而應該通過知情、激勵、考核、第三方審核的方式來引導各成員公司貫徹創新原則保證創新效果。另一方面，除非集團擁有極其豐富的資源否則集團不能保證每個成員擁有充分的用于創新的資源。因此存在集團與成員公司諸如資源分配上的矛盾。

2 多元化集團企業的創新工作現狀

2.1 缺乏創新投入。長期以來，國內企業因原有的經濟模式整體上不重視創新，也造成了缺乏創新投入的經營習慣，缺乏投入可以說是創新的第一道屏障。創新投入既包括對產品創新的投入也包括對人員和設備的投入，當一個產品獲得較為穩定的利潤后，通常的傳統做法是加大該產品的產銷規模用以增加利潤，而忽略了產品的更新換代，忽略產品線的延伸和整合。雖然有時候企業也重視技術人員和設備的貢獻，但管理者往往更關注人力資源和生產條件是否能保障和維持現有產品業態的需求，而忽視需求的變化。但是，隨著市場的開放，消費者對產品的要求和追求也日益提高，產品和服務創新上的競爭將不可回避。而創新從經濟學本質上還是一種交換行為，企業投入資源可以獲得創新的機會，但不投入資源必然一無所獲。

2.2 創新欠缺目標指導沒有總體規劃。企業創新的目標與發明家是有區別的，企業創新以創造利潤為最終目標，而實現這種目標的方式是發現并滿足消費者的需求。而發明家不需要考慮發明是否能滿足他人需求，發明家的目標最終會立足于能否滿足自身對發明的需求上。當然作為企業管理者通常不會愚蠢到投入研發一些顯然不具有市場前景的產品和服務上，但有時候為了特立獨行或標新立異會研發一些與眾不同但效果上并沒有超越的解決方案，如果這種方案沒有更好的體驗，那么他的投入就顯然是浪費的。

2.3 具體實施沒有成熟的管理機制。當我們確定了創新計劃以后，如何實施具體的創新應該說是最關鍵的，無法實施則創新就只能存在于期望中。我們的大部分企業并非不想創新，也并非發現不了市場需求，只是苦于沒有找到實施創新的途徑。企業資源畢竟是有限的，同時企業的資源也包含時間，如果我們不能在短時間內找到解決方案，就意味著我們可能喪失競爭優勢。但有時我們并沒有意識到這種緊迫性，因此研發部門可能會不斷的一個個配方試驗，而配方更換并非有意識的更換調整而只是希望通過不停更換而期望于終有一天會成功。但有些企業在這方面會做得很好，他們不但會有序的進行創新研發，同時已經暫時隱藏了一些創新成果等待時機來推向市場，也就是通常我們說的技術儲備。這說明盡管創新的成果具有不確定性但創新確實是有跡可循的，至少我們可以學習一些先進經驗來幫助我們實現創新目的。

2.4 對創新成果盲目樂觀。站在集團公司角度有時候會遇到這樣一種情況，其中一個成員公司的產品制成技術很先進，但這個成員公司經過幾年雖然仍然堅信其技術先進性但并未取得預期利潤。造成這種情況的原因可能是市場營銷和市場偏好等諸多原因，但從創新效果評價上分析可能是因為我們的創新耗費了更高的成本而并沒有滿足更多需求。也就是我們前面講的研發沒有以市場需求為導向的問題，但之所以在這里再次強調，是指研發不僅在初期要評價，同時研發完成后我們也應該具有對創新的效果評價，而不能簡單的聽任成員公司的介紹。畢竟一個成員公司會有更多理由來體現其創新成果。作為資源分配者來說，不能客觀評價創新成果不但會影響你的盈利預期分析而且會導致資源分配不當，而資源分配不當最終會影響戰略實現，這將是更嚴重的結果。

3 針對創新工作中存在問題的對策分析

創新工作的實施效果直接關系到企業是否擁有競爭優勢，直接關系到企業的未來發展空間。那么集團化企業如何在資源有限的前提下充分分配資源同時保證實現戰略規劃呢，針對創新工作中存在的問題，筆者認為應從以下幾個方面加以工作改善：endprint

3.1 充分運用預算、經營計劃、激勵等方式影響子公司的創新投入和創新計劃。集團通常是成員公司的戰略決策者和考核人，那么創新作為經營原則或者戰略構成也應以戰略推進的方式加以引導而避免代替成員公司實施。在實施過程尤其是具體執行中，原則上應以成員公司為主。而集團層面應在宏觀上從兩個方面影響創新前期的工作。第一方面是按照集團整體戰略確定不同成員公司的資源分配并考察其創新規劃，即利用集團掌控人才和資金配置的優勢進行資源匹配，通過決定公司的經營方針和投資計劃來考察并引導成員公司的創新規劃，保證創新的市場導向；第二方面是運用激勵和考核提高管理層的主動性，給予一定的財務政策，如將研發投入扣除在公司費用之外或者按照成果給予一定薪資獎勵、利潤分享等等，克服管理層的短期思維。

3.2 推動知識產權管理使其成為創新的“引路人”。知識產權最初是從防御的角度誕生的產權保護制度，但隨著知識產權管理的深入發展和應用，知識產權不但可以起到對智力成果的保護作用，而且知識產權可以成為主動促進創新的工具，這主要體現在兩個方面：首先，“專利池”“專利墻”的應用使企業的核心專利延伸擴展為技術標準，這使得核心專利能在更大空間上幫助企業獲得利潤，而對“專利池”“專利墻”的突破也使得企業被迫必須開發新技術以打破技術壁壘。其次，在先專利構成的龐大數據庫是人類新智慧的集合，善于對專利數據檢索和應用不僅便于企業及時跟蹤同行業的最新技術方向，還能啟發技術人員便于他們解決技術難題或進行衍生技術的創新。

3.3 客觀評價創新成果，讓市場成為創新的評價者。推進創新和生產、財務一樣，不僅需要專業的管理過程，也需要專業的評價過程。而企業往往忽視創新結果也是需要評價的，經常會面對一定的成果沾沾自喜。所有的創新成果最終要轉化為市場需求，市場需求沒有提供更好的體驗就很難獲得利潤。尤其對于承擔戰略決策和監督者身份的集團來說，更應該有清醒的頭腦面對眾多新技術，集團應該時刻牢記技術與需求和利潤的轉化關系，客觀的評價創新成果。

4 結語

目前，國家經濟結構調整已經進入深水區，經濟增長模式轉型無論對于宏觀經濟還是對于企業經營都已勢在必行。在知識經濟時代通過創新來維持和繼續發展已經取得共識，現在主要問題是如何盡快的拉近與先進企業在管理能力上的差距，只有學會了方法我們才能解決問題，只有將創新從靈感一現變成習以為常我們才能長期保持企業的活力。

參考文獻：

[1]熊·彼特.經濟發展理論[M].（何畏等譯）.北京：商務印書館，2000：25-36.

[2]彼得·德魯克.卓有成效的組織管理[M].東方出版社，2009.1.

[3]陸卻非.論多元化集團公司的內控模式[J].上海企業，2013（06）.endprint