英國石油（BP）地面工程項目管理

董世紅　中國地質大學（北京）

英國石油（BP）地面工程項目管理

董世紅
中國地質大學（北京）

石油工程項目管理是在一定條件和要求下多種資源的優化配置過程，是一項復雜的系統工程，其中成本、質量、進度和安全管理是最主要的4個方面，它們貫穿了項目管理的全過程。英國石油（BP）在魯邁拉油田地面工程項目上有很強的控制把握能力，表現在工程項目管理、項目工程規劃、工程采購與施工合同管理、質量管理以及標準化等方面。BP地面工程項目管理對我國石油企業、工程設計及工程建設單位學習國際化項目管理經驗、借鑒國外先進的管理模式有幫助作用。

地面工程；項目管理；英國石油；管理方法

魯邁拉項目是伊拉克政府對外公開招標的項目之一，由中石油與英國石油（BP）組成的聯合體于2009年6月30日中標。魯邁拉油田是伊拉克最大的油田，在20世紀50年代被英國石油發現并于70年代投入開發，魯邁拉項目類型為油田增產項目，合同模式為技術服務合同，合同期限為25年。英國石油是世界最大的綜合性能源公司之一，在全球80多個國家從事生產經營活動，2014年在《財富》500強排名中位居第六位，是一家實力雄厚、國際合作經驗豐富的石油巨頭。

1　工程項目管理方式

1.1調動全球的人力資源為其服務

在地面工程項目管理的各種影響因素中，人力資源占居非常重要的地位。BP為了保證項目的質量和進度，調動全球的資源為其服務，不但可以調用別的項目的員工到魯邁拉項目進行工作，而且還在全球招聘高素質的項目管理人員為其服務。例如，BP可以授標國際知名的工程承包商澳大利亞的沃利帕森斯（WorleyParsons）公司作為IPMT的主要合同商參與項目管理，這在國內石油企業參加的項目中很少出現，BP采用這種管理模式成功解決了現場項目管理人員短缺的問題。

1.2靈活采用不同的合同管理模式

魯邁拉項目是成熟油田的增產項目，BP根據油田的實際情況將地面工程項目劃分為很多個小項目，針對不同類型的小項目靈活地采用不同的合同管理模式。例如，油田現場的單井管線采用了GEC+P+C+GCMC的合同管理模式，而在消除黑煙的項目中，BP采用了EC+P+IPMT的管理模式。針對不同類型的項目特點，靈活采用不同的管理模式，注重實效，可以加快項目的建設周期，理順建設過程中的各個環節。

1.3利用品牌的影響力提高項目實施效率

BP是全球著名的品牌，英國石油善于利用這種無形的影響力來為項目服務。在項目實施過程中，很多供貨商和服務商都在合同條款上作出最大的讓步，其中主要的原因是基于對BP品牌形象的信任及BP全球眾多的項目、未來市場開拓的需要。

2　工程規劃及方案研究

2.1加強項目的總體策劃及方案研究

BP在項目實施過程中，非常重視總體方案、立項等前期工作，因為在實施過程進行控制是避免項目出現偏差的重要環節，如果在這個環節出現問題，將導致項目的失敗。作為規避風險的最佳手段就是加強前期工作的論證和評審，聯合公司在2013年花費近1億美元用于聘請著名的工程公司對魯邁拉油田的總體規劃進行研究和評審。

2.2突出設計的重要性

設計階段是控制成本的最重要環節，合理、經濟的技術路線是整個項目順利實施的關鍵，設計過程中的節約是整個項目最大的節約。BP非常重視設計過程的管理和報批，在整個項目管理控制文件中，設計過程的控制文件是最多、最復雜的。

2.3注重加強各部門間的合作與協調

為了加強地面工程部在設計階段與開發、鉆井、生產等部門的聯系，BP設置了專門的崗位以協調各部門之間的關系。這種專門崗位的任職人員，一半時間在本專業的崗位工作，一半時間在工程部的協調崗位工作。這種模式可以把各專業最新的研究成果及時反饋到地面工程的設計部門，使地面工程的方案更貼近開發、生產部門的要求，最大程度地降低投入生產后的改造工作量。

3　工程采購與施工承包商的合同管理

3.1在采辦過程中規避投資風險

BP把成本的可回收放在所有工作的第一位，加強與合作伙伴的溝通，規避投資不能回收的風險，在項目立項及實施過程中，時刻圍繞著這個主題開展工作。比如在消除黑煙項目中，BP在征得合作伙伴中石油同意和伊拉克政府代表批準的情況下，采用EC+P+IPMT的分體合同，在提高項目實施進度的前提下，確保該項目的成本得到回收。

3.2在采辦過程中嚴格執行程序和規定

BP在采辦過程中，不管有多么重要的理由和原因，程序都不可逾越，通過嚴格執行有關程序和規定，保證招標和投標的公正和公開，避免內部的關聯交易和個人因素影響。

3.3采用框架合同的模式，降低合同風險

BP在施工承包商的管理上，一般情況下簽訂的是沒有費用承諾的框架性服務協議或施工合同。當有具體服務或材料需要時，采用Call-Off的形式，根據施工合同約定的價格進行結算；如果沒有工作量，就不發Call-Off，減少了合同變更的風險。

3.4發揮采購供應鏈優勢，降低成本或加速工期

BP建立了全球統一的集中采購和物流管理體系，與眾多供應商成為長期戰略合作伙伴，突出全球采辦支持和專業人員支持，大宗材料和常年服務由總部統一簽長期價格協議。不同國家、不同項目的服務和供貨盡量采用全球一致的優惠固定價格，這有利于BP以最優的價格獲得最佳的服務和物資，并可以使其整體的利益最大化。

4　質量管理

4.1完善的質量管理體系

合同要求各承包商編制質量檢驗計劃，包括檢驗點、檢驗級別、方式等內容，由GCMC QA/QC負責人審核，項目經理批準后由文控發放執行。實施過程中承包商根據各檢驗點提出檢驗申請，檢驗點合格后進入下道工序，用程序來控制質量，把質量檢驗合格確認單并入工程結算單，納入合同管理，從根本上保證了工程質量。

4.2加強對承包商的質量管理

鑒于魯邁拉地區嚴峻的安保形勢，地面工程部主要以當地承包商為主。當地承包商的施工質量一度達不到要求，嚴重影響了工程的質量和進度。為了提高施工質量，魯邁拉聯合作業機構在大力推廣質量管理體系的同時通過各種行之有效的途徑對當地承包商進行培訓。例如，為了提高承包商的焊接水平，聯合作業機構出資聘請國外專業培訓機構對承包商的焊工進行培訓，在提高焊工水平的同時，也增強了當地承包商的質量管理意識。

4.3嚴格執行標準規范

BP在工程驗收過程中嚴格執行相關的標準規范，發現質量問題，無論問題大小，立刻要求整改，直到達到標準驗收合格為止。例如，BP標準規定無正規出廠合格證的產品拒絕使用，在現場施工中曾出現過因為管匯中1個1 in（2.54 cm）盲法蘭無合格證，驗收人員拒絕接收，導致4口新井推遲投產并影響產量超過50×104bbl（7.95×104m3）的案例。

5　標準化管理

BP對項目施工的管理依靠一套高效的管理體系，只要程序在運行，就不會因為人員的輪換而影響工程進展的連續性。比較能體現BP標準化管理理念的是工作卡制度。

工作卡由參考文件、圖紙、材料、機械完工文件等組成，是用來描述各分項工程分部的工作范圍、進度、材料管理、工時花費等方面的控制性文件，并且工作卡可以通過配套的軟件對工程項目的進度、費用及材料進行分析、對比和控制管理。工作卡的功能是明確工作流程、進度控制、材料控制、工時控制。工作卡具有管理層面清晰、進度跟蹤性強、材料控制嚴格、保障充分、人工時費用有效控制等優點。在魯邁拉項目的工程項目管理過程中，工作卡各子項目的工程進度、人工時、材料等方面得到有效控制，為保證油田生產任務的完成起到了積極作用。

6　結語

通過工程項目管理方式、工程規劃及方案研究、工程采購與施工承包商的合同管理、質量管理和標準化管理5個方面對英國石油在伊拉克魯邁拉油田地面工程項目上的管理方法及理念進行了系統總結，對我國石油企業、工程設計及工程建設單位學習國際化項目管理經驗、借鑒國外先進的管理模式有幫助作用。

（欄目主持李艷秋）

10.3969/j.issn.1006-6896.2015.7.004

2015-04-14