國有企業工資分配制度現狀及改革探討

劉曉剛

摘 要：長期以來，國有企業所執行的工資收入分配制度，一直存在著收入分配不均，效率低下等問題，這直接導致了國有企業始終難以擺脫發展動力不足，競爭力不強的困境。因此，急需建立一套行之有效的工資分配制度，并以此將效益與效率直接掛鉤，業績與能力相結合，極大地提高廣大員工的工作積極性，從而促進國有企業的健康、快速發展。

關鍵詞：國有企業 工資分配制度 存在問題 改革措施

中圖分類號：F244 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2014）08-074-02

黨的十八大以來，隨著國家深化經濟體制改革各項政策的進一步落實，我國的經濟必將跨入更加快速、高效的發展軌道。而作為國民經濟支柱的國有企業，必須緊跟時代的步伐，在未來的發展中取得更大的成就。然而，現實的問題是，由于國有企業長期以來在收入分配制度上存在的弊病，以至于影響到國有企業今后的長遠發展。為此，國有企業急需建立一套行之有效的現代企業工資收入分配制度，來滿足企業長遠發展的需求。

要建立現代企業收入分配制度，就必須對現行國有企業的收入分配制度存在的問題進行剖析，找到與現代企業收入分配制度的差距，這樣才能有針對性制定相應的政策措施。

一、國有企業工資分配制度存在的共性問題

1.企業的工資分配制度與企業的經營狀況相互脫節，導致企業的廣大員工無法真正感受到來自市場競爭的壓力。在計劃經濟的長期烙印下，各地政府往往要求當地各大國有企業員工的工資收入呈現出逐年上升的的趨勢，而這無疑給廣大國有企業及其員工造成一種假象——員工的工資是一種剛性需求，無論企業效益的好壞，政府為了社會的穩定，都會促使企業工資的逐年增長，長此以往，則會滋生企業的發展惰性。

2.企業的工資分配制度在執行的過程中往往缺乏公開透明的監督機制，這就導致嚴重的收入分配失衡。應該說各企業都會依據自身的情況，制定一些適合本企業發展的工資分配制度，其中也不乏一些很好的制度。然而，在執行的過程中，卻很容易走樣，導致制度讓位于人情；制度讓位于權力；制度讓位于或明或暗的各種利益。一是由于一些國有企業中領導的權力集中，致使其權利往往凌駕于各種規章制度之上。因此，在個別領導面前，制度僅僅是一種形式，一種只針對那些無名無權的泛泛之輩而產生作用的形式，對于掌權的領導來說，那只是一紙空文而已。因此，領導權利之傘下的所有利益相關者都可以不受工資分配制度的約束。二是年齡、工齡以及各種資歷成為影響一些國企內部公平分配的最大障礙。年齡小、工齡短、資歷淺的員工，要學會“容忍”，“謙讓”那些年齡長、工齡長、資歷深的員工。即便年齡小、工齡短的員工技術水平高、能力強貢獻大，也可能比年齡大、工齡長的員工晉升慢，報酬低。這就導致嚴重的需求壓抑，帶來分配上的公平缺失。三是一些國有企業中有一種特色，那就是形形色色的抱團主義，他們工作的熱情和動力，源自于相互之間利益的關切，他們之間信奉這樣一種觀點——與人方便自己方便，因此，在人情、親情、友情面前政策就形同虛設。

3.國有企業工資分配中最大的不足則來源于激勵手段的單一。在國有企業中員工增加工資收入的手段僅限于職務和職稱提升這兩項，因此，許多國有企業的員工，往往將職位的上升來作為衡量自身事業成敗與價值體現的唯一手段，這就導致大多數員工從參加工作的那一刻起，便將自身發展的所有動力匯集于此，無論在工作還是在生活中，都絞盡腦汁地在琢磨和籌劃自己如何升遷。而對于那些實在是升遷無望者，那就只能走職稱提升這條路了。

二、國有企業工資分配制度改革的探討

針對于以上國有企業工資分配制度中存在的共性問題，可以通過改進和完善不足之處，并制定出更好的工資分配制度來加以解決。

1.建立崗位績效工資制，使崗位的工資標準科學合理地反映員工的勞動付出。崗位績效工資制，是崗位工資跟績效工資相結合而形成的工資分配制度。崗位工資簡而言之即崗位本身的價值，是建立在對各崗位進行科學合理測評，并根據各種測評所得出的結果，賦予其相對應的價值而確定的，員工所在崗位的價值即為員工本人的崗位工資，也稱為基本工資。同時，企業每月對員工的生產經營狀況進行考核，并結合考核結果制定出當月的績效工資，員工的崗位工資加當月的績效考核工資便為員工當月的工資收入。即：

員工當月的工資收入=基本工資+當月的績效

崗位績效工資制的建立大概需要以下幾步：

第一步：崗位工資標準的確定。

（1）工作分析。工作分析是崗位測評的基礎。進行工作分析必須以企業經營戰略、組織結構、業務流程為大前提，在流程分析和人員分析的基礎上，明確職位的職責、工作關系、任職資格及考核標準，最后形成崗位說明書。

（2）崗位測評。首先，成立定性和定量兩個測評小組，從定性與定量兩個角度對需測評崗位進行測評。定性測量小組側重于從主觀意識判斷方面對所測崗位進行定性分析，并以百分制估值法對其進行打分評定，最后將匯總后的得分作為其定性測定的結果；而定量測評小組則側重于從崗位的具體工作量以及影響崗位正常作業的環境方面進行綜合測評，并最終以最具有說服力的數值來表現結果。這就需要在崗位測評的過程中，必須對崗位作業情況進行實地觀察寫實，其中包括崗位作業環境狀況（含微氣候環境）、工作難易復雜化程度、工作職責的重要性程度、崗位對勞動者素質的要求（主要從體力和腦力兩個方面而言）、輪班倒班等情況進行詳細了解。

其次，需要將測評的崗位按照勞動強度劃分為輕體力勞動與重體力勞動兩種來進行測評，輕、重體力勞動強度的崗位測評，主要區別在于是否需要使用專門測量勞動強度的儀器，對工作中的勞動強度付出進行具體數值的測定。如果被測崗位屬于輕體力勞動崗位，在測評的時候就不需要把勞動強度作為一個主要的指標進行測定；如果被測崗位屬于重體力勞動強度崗位，具體勞動強度數值就需要通過肺通測量儀進行準確的測定，并將其作為測定本崗位的一個關鍵性指標。endprint

最后，將定性與定量測評的最終結果進行匯總，并參照已有的《崗位工種目錄》以及與測評崗位相比照的崗位所處的崗次進行對比分析，最終確定出科學、合理的崗次。

（3）崗位工資標準的確定。根據以上測定出的崗位分布表，參照當地的物價水平及購買力指數，賦予各級崗位相對應的工資標準，這樣就確定出各崗位的崗位工資標準。

第二步：績效工資的考核。

除了崗位工資，企業可以根據自身的生產經營狀況、銷售狀況、利潤指標的完成情況等各項考核指標，來確定當月公司的績效工資。同時，在充分完成半年及年度考核指標的基礎上，可以按季度、半年、年終來發放相對應的績效獎勵。

第三步：建立適合于企業生產需求相配套的內部薪酬結構。

在確定員工工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其崗位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在薪酬結構上與其相對應的，分別是崗位工資、技能工資、績效工資。通常，將前兩者合并考慮，作為確定員工基本工資的基礎。績效工資分為長期激勵與短期激勵，短期激勵主要以月度、季度和年度獎金的方式發放。長期激勵主要以延期支付的方式和股權激勵的方式為主，一般來說，在普通員工層面涉及到需要長期激勵的情況較少，特別是在國有企業。

2.提供有競爭力的薪酬。企業薪酬水平的確定，需要參考當地勞動力市場的工資水平，如果需要，可以委托專業的咨詢機構進行相關的調研。薪酬調查的對象，最好選擇與自己有競爭關系的企業或同行業的類似企業，重點考慮本企業員工的流向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同崗位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。據此，制定出適合本企業發展的有競爭力的薪酬。

3.建立專業技術與管理并重、崗位技能等級逐步提升，多種發展通道的薪酬體系，擺脫單一激勵手段的束縛。針對長期以來國有企業傳統而又單一的分配激勵機制，可以將專業技術與管理并重發展，同時，逐步提升崗位工人的技能等級。這樣，既重視管理人員及專業技術人員的發展，也重視崗位員工技能等級的逐步提升，并根據其能力的高低獲得相應的等級報酬。在這種分配體制下，員工就不用僅僅關注自身職位的提升問題，而可以全面開花式地發展。通過以上分配制度的變化，向廣大員工傳遞一種以績效和能力為導向的企業分配文化，來引導員工們之間的合作和知識共享，以此來培育積極的團隊競爭文化，從而提升企業的凝聚力和競爭力。

參考文獻：

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（作者單位：山西潞安礦業集團公司勞動工資處 山西長治 046204）（責編：玉山）endprint