無為而治，時變是守：高校辦公室跨校區督辦機制設計

邱代東

(廣州工商學院，廣東廣州510850)

無為而治，時變是守：高校辦公室跨校區督辦機制設計

邱代東

(廣州工商學院，廣東廣州510850)

隨著國內對人才需求的變化和高等教育體制結構的調整，我國不少高校進入了多校區發展的階段。督辦是學校辦公室的主要職責之一，辦公室通過督辦，促使職能部門按時按質地完成各項工作，但多校區異地管理增加了督辦的難度。道家思想為辦公室督辦機制的設計提供了另一種思路：以“無為”的督辦手段讓部門“因時而變”從而達到“有為”的管理結果。通過流程合并、分權催辦、流程“自然”調整等方式設計的督辦機制，一定程度上避免了辦公矛盾，減少了過程冗余，提高了辦公室督辦與學校運作的效率。

跨校區高校；督辦；機制

隨著國內對人才需求的變化和高等教育體制結構的調整，我國不少高校進入了多校區發展的階段。多校區高校管理主要的類型有：垂直管理模式(條式)、校區相對獨立模式(塊式)、多校區混合管理模式(條塊結合模式)。垂直管理模式(條式)指管理機構由主校區行政中心與分校區的管理委員會組成的“集權式”管理模式。分校區管理委員會的職能是主校區行政中心部門（如黨委辦公室、學校辦公室等）職能的延伸。校區相對獨立模式(塊式)有著事業部制組織結構特征，各個校區職能不同的部門聯合構成相對獨立的“分權”管理機構。多校區混合管理模式(條塊結合模式)則根據不同校區的功能情況采用不同的模式進行管理。三種管理模式對辦公室的督辦工作有著不同的要求。在垂直管理模式與混合管理模式中，各分校區工作的督辦主要由辦公室負責完成；獨立模式在管理上權力較為分散，督辦多由各校區自行實施。筆者以垂直管理模式與混合管理模式為督辦機制設計的主要對象。

一、督辦與跨校區督辦

高校辦公室是學校的綜合管理和協調部門，處于組織、管理、協調、督辦的中心地位，督辦工作作為辦公室工作一個重要的方面，是高校辦公室“參與政務、管理事務、做好服務”職能的綜合體現。學校辦公室的主要功能之一就是對各部門的工作進行督辦，確保學校的決策高效地落實下去。督辦的實施情況體現了一個學校的管理水平。辦公室督辦分為七個環節：擬辦、立項、交辦、催辦、辦結、反饋和歸檔。辦公室根據學校重大決策或上級主管部門分發的任務，擬定承辦的部門及辦理的要求等供主管領導審定。立項后的工作任務由辦公室交給承辦部門，隨后將根據任務完成的時間限制進行督促辦理。當工作辦理結束后，承辦部門將辦理完成情況及結果反饋至辦公室，并將辦理產生的各項材料作為組織過程資產交予辦公室進行清點和存檔。在督辦的整個過程中，交辦的內容是否完整地被承辦部門理解并接受是督辦的重點，催辦則是督辦的難點。

多校區高校指擁有兩個或兩個以上地理位置且校區之間在地理上無連接的高校。高校多校區的形成有多種情況，如若干高校合并成一所高校，采用異地建設校區拓展規模等。“多校區”使高校原有的管理變得更加復雜。分校區受“主校區”延伸管理部門及相關領導班子指揮的同時，也需要接受所在地管理部門安排的工作任務。當不同領導安排的任務在時間或資源上沖突時，分校區不可避免地需要向上級反饋情況，對工作任務排序，多次溝通或多方面協調等。已經立項的工作常需要多校區相關職能部門共同完成。因異地溝通方式的限制與“多重領導”等諸多因素，多校區督辦具有相當的難度。跨校區管理面臨的問題不僅是地理距離上的，更是管理幅度、管理權責、溝通效率等多個方面的。

二、道家思想對督辦機制設計的啟示

美國管理學家彼得·德魯克指出：“管理是以文化為轉移的，并且受其社會的價值觀、傳統與習俗的支配。”管理與文化關系密切，是文化的產物之一。以老子“無為而治”為代表的道家思想蘊含著管理的智慧，為我國西漢時期的國家治理提供了可靠的理論指導，促使國家調整管理方式、逐步繁榮。西方管理學注重管理形式和方法的設計，道家思想重視對管理主體內涵的理解和把握。兩者對督辦機制的設計有著不同的著力點。機制是利用自然規律達到預期目的。崇尚自然的道家管理思想為督辦體制的設計提供了另一種思路。

（一）無為而治

《老子》指出:“人法地，地法天，天法道，道法自然。”“法”是效法的意思，“道”指客觀規律，“自然”則是指客觀事物的本性和順其自然的狀態。老子崇尚自然之道，也就是崇尚遵循客觀規律的做法。老子指出：“道之尊，德之貴，夫莫之命而常自然。”他認為，道、德之所以被尊崇和被認為貴重，與它們不干涉萬物、不主宰萬物有關。順應客觀規律，對事物發展不強加干預是道家思想的首要觀點。“無為而治”要求管理者在管理決策、管理實施的過程中以客觀事物自身的規律為依據，不能跨越或違背自然規律。這是“道法自然”在管理思想上的體現。“無為”的目的是有所作為，達到有所作為則只能順應客觀規律，不能“妄為”。老子認為應該通過“無為”達到“有為”。

從“無為而治”出發，審視高校多校區辦公室督辦管理，可以得到以下啟示：制定督辦機制時，應以各校區管理人員為主體，賦予他們一定的權力，讓他們參與制定適合自己的流程，主校區辦公室以“無為”的方式使督辦機制完善；對督辦結果的檢查，負責辦理的部門應有充足的自我檢查與辦理說明的權力，形成一定程度上的“自治”。

（二）時變是守

西漢史學家司馬遷在對道家思想進行研究后指出:“道家無為，又曰無不為，其實易行，其辭難知。其術以虛無為本，以因循為用。無成執，無常形，故能究萬物之情。不為物先，不為物后，適能為萬物主。有法無法，因時為業；有度無度，因物與合。故曰：圣人不朽，時變是守。”司馬遷并不認為道家管理思想是僵化地、消極地、被動地接受客觀事物的變化，而是應該根據時間與條件的變化順應客觀事物的規律采取行動。圣人，之所以為圣人，除了有不變的原則外，還有順應變化的操作意識。此外，在處理具體事務時，對規矩的制定與應用，也是要根據客觀事物的具體情況，順應時勢。“時變是守”是司馬遷對道家管理思想延伸后的成果。

在“無為而治”的前提下，對具體事物的處理根據事物的具體規律而改變，是“時守是變”的要求。“時變是守”對高校跨校區辦公室督辦機制具有指導意義：辦公室督辦應根據不同校區不同的組織結構與人員配置，設置不同的督辦流程，使督辦流程順應該校區的管理實際，順應不同校區的“自然”，而不是強硬地要求各校區服從統一管理流程；在交辦與催辦的過程中，根據工作任務要求的不同與辦理部門的不同，采用不同的信息傳遞方式，減少信息誤差與冗余，為分校區承辦部門提供管理上的支持。

三、“無為而治”督辦機制的設計

借助道家管理思想“無為而治”及其延伸思想“時變是守”設計督辦機制，在不降低督辦質量及效率的前提下，盡可能地根據分校區的組織結構、人員配置、辦事習慣及辦公條件等簡化督辦流程。同時，提高分校區辦公人員的辦公主體性，增強其督辦流程自行調整的權力與意識。筆者在原有督辦機制的基礎上，調整并設計出高校辦公室跨校區督辦機制，具體如下：

（一）流程合并

在督辦實際的操作過程中，因工作瑣事、人員緊缺、臨時任務加派、距離因素等原因，辦事人員可能會采用壓縮環節的方式，減少工作量及工作負擔。當任務緊急、時間較短的時候，辦公室督辦負責人會將催辦與交辦合二為一：在交辦的過程中催促負責部門及校區辦理任務。承辦部門則會將辦結、反饋及歸檔合并處理，減少工作過程量。督辦的目的是為了讓學校的決策得到貫徹，各項工作事務得到落實。在不違背辦公室管理、檔案管理宗旨的前提下，合并后的督辦流程仍舊能達到督辦的最終目的，那么，刪減冗余的工作過程就是去掉多余的人為因素，從而回歸工作規律本身，回歸工作過程的“自然”。學校辦公室應持鼓勵的態度，并根據具體情況調整管理力度，促使其“自然成型”。

在進行督辦流程簡化合并的過程中，需要辦公室遵循“無為”的原則，讓各校區執行者實踐時，在不降低督辦質量的前提下，根據具體情況自行合并調整。調整后的督辦流程所形成的機制勢必符合所在校區自身的管理規律，形成屬于自己的自然狀態。

（二）分權催辦

在學校辦公室跨校區督辦過程中，催辦是保障學校工作落實的主要手段之一，也是督辦的難點。當辦公室任務交辦后，承辦校區或部門會進行再分工。由于學校任務交辦頻率的不確定與工作量的不規律，催辦往往也缺乏規律，其效果得不到保障。學校辦公室對分校區人員內部分工細節及管理特征無法全面地了解。這些情況致使辦公室督辦人員難以找準催辦的“著力點”。當任務需要跨校區多個部門配合完成時，催辦的難度不僅會增加，其復雜程度也會上升。

學校辦公室應讓各校區及部門擁有內部督促的權力，利用組織內的管理規律來提高催辦的效率。各校區可以自行選擇方式進行內部催辦，學校辦公室則以輔助的角色為各校區及部門提供工作任務列表及完成時間，盡量回避正面干預，尊重其“自然”屬性，防止干預擾亂內部管理規律情況的發生。

（三）流程“自然”調整

隨著學校的發展、規模的擴大、人員的增加及功能的增多，工作任務也會在規模、數量、類型及質量要求上發生變化。作為學校綜合管理和協調部門，辦公室需要根據學校情況的變化，對學校的管理進行調整，使當下的管理機制與學校的實際情況相匹配。學校處于動態變化中，調整管理機制成為了一件難度大、周期長且具有持久性特點的任務。采取“無為”的做法，讓各校區或部門根據自己的情況動態地進行工作流程的調整，即給予了各校區及部門“時變是守”的權力與機會。分校區和部門內部根據自身的變化制定并修改督辦中的辦結、反饋及歸檔等流程，以適應自身的發展變化。辦公室通過這一策略，使督辦機制的調整采用“無為”的做法，實現“有為”的結果。

（四）制度的“無為”支持

現代管理科學發展迅速與廣泛應用，促使企業時刻注意管理水平的升級與換代。高校在大環境的影響下也注意到了自身管理水平的提高與升級，不少企業的管理方式被高校吸納，如項目管理等。這些管理方式在被高校利用的過程中，影響了組織內部人員的分工與配置。分校區的管理組織有可能從單純的職能式，轉變為項目式或者矩陣式。不同的組織形態不僅會引起人員職責、權力等多個組織元素的變化，還會引起組織內部溝通方式、渠道等變化。校本部應讓分校區管理結合自己的實情進行變化，促使分校區管理依照自己的規律逐漸成熟。在學校辦公室跨校區督辦過程中，不對分校區自行成長出的管理模式進行干預，而是從制度上提供支持，使“無為”的管理獲得“有為”結果。

四、實踐反饋

筆者將此督辦機制在G學院的校本部與分校區進行了初步的實踐。廣州G學院屬本科院校，校本部在廣州市花都區，分校區在佛山市三水區。本設計借鑒道家管理思想，通過對垂直管理模式與混合管理模式的督辦機制的改造而得。機制設計自身仍需不斷調整、完善。由于管理人事變動，無法控制實驗對比條件，因此，采用“行動研究法”輔助實踐，讓工作人員根據自身的需要，一邊實施，一邊觀察分析結果，隨時調整修改行為。通過對行為研究情況及各校區人員反饋的收集與匯總，發現在“無為而治”督辦機制下，出現了一些具有積極意義的管理現象：

（一）分校區管理人員多次主動與辦公室督辦人員協商調整催辦的溝通方式及催辦頻率，使催辦的操作逐漸符合分校區實際情況及管理規律，如分校區綜合辦主動與校本部辦公室商量文件傳遞的最佳方式，以減少多余的工作程序。

（二）分校區及延伸部門人員在定期的院辦會議中提出不少與督辦有關的管理問題和一些操作層面上的改進建議。這些問題是學校管理制度與學校持續發展不匹配造成的，改進建議為學校制度的建設與管理的提升提供了線索。

（三）辦公室與分校區管理人員的工作關系變得更為緩和。“分權督辦”“自然調整”等為分校區提供了自主權，讓分校區管理人員在感受到了尊重的同時，也得到施展管理能力的機會。分校區人員表示感受到了校本部管理上的支持。

（四）隨著實踐的推進，分校區的配合意愿變得明顯。在校本部交辦任務時，分校區延遲領取材料的現象減少了；在填寫任務完成說明時，分校區填寫情況時較以前更加詳細。

（五）以按時完成比例、材料歸檔完整度、反饋及時程度作為指標統計公文辦理情況后發現，滿足各項指標的任務有小幅度上漲。在無法保證不同時間段實驗條件相同的情況下，公文辦理情況雖無法直接顯示實踐效果，但可以說明“無為而治”督辦機制的積極影響。

五、結語

在道家“無為而治”與“時變是守”的啟發下，筆者對高校辦公室跨校區督辦機制進行了嘗試性的設計與實踐。本設計以“無為”的方式回避了對督辦機制系統化的完善，在尊重不同管理組織與管理環境規律的基礎上，將一部分決定權讓“位”給接受督辦的“當事人”——分校區人員，讓他們在實踐的過程中對督辦中的流程進行“自適應”。這對于難以用量化方式進行績效考核的行政工作而言，不僅是一種管理方式上的改變，更是一種讓工作人員“主體化”的激勵手段。盡管設計仍需完善，但其在實踐中的積極表現已經表明了自身的合理。高校的發展不只是數量的積累和面積的擴充，其管理也不僅只是量的疊加。從道家管理思想中汲取智慧，可以為高校辦公室的管理轉型與創新提供新的營養。

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