構建零售業務發展新格局的思考

□蔡榮飛

構建零售業務發展新格局的思考

□蔡榮飛

零售業務市場正日益成為商業銀行爭奪的焦點，本文以某國有商業銀行省級分行為樣本，分析了銀行零售業務面臨的新形勢，提出轉變營銷方式，加快零售業務發展的工作思路。

當前，國內經濟正處于調整轉型的變革期，金融改革不斷深化，巨量的社會資金面臨再分配、再投資過程，居民個人財富快速積聚，金融需求十分旺盛。商業銀行零售業務市場前景廣闊，已成為抵御經濟下行周期的“穩定器”和轉型發展的“發動機”，各銀行在中長期發展戰略中，都明確提出要優先發展零售業務，加快營銷方式轉型，實現從交易結算中介向財富管理中心的轉變。

一、營銷方式轉型是零售業務適應金融改革新形勢的戰略選擇

目前商業銀行零售業務的外部發展環境呈現三方面顯著特征。一是利率市場化將使個人資金的爭奪更趨白熱化。以臺灣地區發展實踐為例，利率市場化后存貸利差從3%不斷下降至1.25%左右，資金對價格的敏感性更高，逐利性更強，在不同金融機構間的轉移更加頻繁，商業銀行盈利空間受到擠壓，金融混業化、服務多元化和競爭差異化進程進一步加速。二是個人投資多元化對產品服務創新提出更高要求。證券、保險、信托產品不斷向傳統銀行業務領域滲透，信貸業務的占比將不斷下降。美國銀行的貸款占金融業總資產的7.7%，德日英等國平均在25%～35%，我國仍高達58%。按平均水平計算，面臨脫媒的資產超過40萬億，其中相當一部分業務要通過零售銀行財富管理業務來填補。除了基礎信貸和票據業務之外，數百上千億元的衍生品交易市場也是未來零售業務爭奪的主陣地。眼下，從銀行到券商、保險、基金，乃至文化藝術交易所等，紛紛推出各種類型的理財產品，同業紛紛創新眾多特色化、個性化的產品。三是互聯網金融大發展造成源頭性客戶和資金的大量流失。一方面網絡理財產品抬高了商業銀行的付息成本，分流了資金，擠壓了產品銷售空間。另一方面，互聯網金融搶占了大量碎片化、草根化的金融市場，侵蝕了商業銀行的基礎客戶群體，動搖了銀行支付結算的主體地位，從源頭上造成銀行業務和客戶根本性流失。互聯網金融還使得客戶的交易習慣發生了重大變革，到訪網點的頻率明顯降低，“業務離柜化”、“客戶棄網點化”趨勢不斷加速。以某國有商業銀行省級分行（下同）為例，柜面月均業務量已從2009年的446筆降至332筆，每日點均貴賓客戶到訪量僅六七十戶，客流量的急劇下降對零售業務的發展構成了巨大挑戰。

二、營銷方式轉型是商業銀行零售業務發展的內在規律

近年來各項業務數據的變化趨勢表明，零售業務正在發生潛移默化的改變，主要有五點。

個人存款加速向不同渠道分流。一是向投資類產品分流。2012～2014三年個人理財產品平均增速82.8%，遠高于個人存款平均9.2%的增速。2015年上半年，從個人存款流向三方存管的資金就高達300億元。個人客戶存款占全部金融資產的比例逐年下降，從2013年的68.1%降至今年59.5%，高凈值的私人銀行客戶下降更多，從65.9%下降至48.6%。二是向新興市場分流。隨著移動支付、微信銀行、電商平臺等新型渠道產品不斷涌現，對大眾客戶資金特別是活期儲蓄的吸附作用日益增強。2015年初旺季期間全行小散客戶個人存款貢獻度接近55%，但旺季過后資金快速分流，至5月末貢獻度已降至4.31%，相當一部分資金分流到了上述渠道。三是向其他金融機構分流。近三年，該行個人存款占全轄所有金融機構存量份額分別為18.6%、17.9%和17%，增量份額分別為15.1%、12.9%和5.9%，均呈下降趨勢。

金融資產加速向貴賓客戶聚集。近三年，個人大眾客戶數每年增長9.9%，個人貴賓客戶數每年增長15.6%，私人銀行客戶數每年增長25.1%。大眾客戶的資產每年增長6%，個人貴賓客戶資產增長17.8%，私人銀行客戶資產增長27%，數據表明，等級越高的客戶資產增長越快已成為普遍規律。

個人資金的季節性特征顯著。個人資金的增長呈現“旺季爆發式增長、節后加速分流”規律，每年個人存款在春節前后達到最高峰，之后便一路下滑，二、三季度淡季特征較明顯，四季度略有“翹尾”。

縣域地區貢獻度穩中有升。從當年增量來看，縣域地區增量貢獻度接近70%，尤其是郊區鄉鎮和縣域鄉鎮貢獻度逐年提高。

傳統的產品銷售模式不可持續。目前結算和理財收入占全部個人中收的比重近80%，依賴度很高。隨著個人結算減免收費政策的調整，加上電子網絡及第三方支付渠道的分流，結算收入進入遞減周期，近三年已下降約20%；個人理財收入也隨著規模增長放緩而接近峰值，理財收入同時還受到總行不斷變化的分配政策影響，波動性很大。

三、營銷方式轉型是零售業務趕超同業的必然要求

與市場上的標桿機構相比，該國有商業銀行零售業務在個人存貸款規模、客戶總量、貴賓客戶數等總量指標方面是有優勢的，即使比較點均個人貴賓客戶的數量，該行并不落后，差距主要集中在兩點。一是高端客戶的服務能力不足。盡管擁有數量領先的個人貴賓客戶群體，但與股份制商業銀行相比，在產品的種類、期限、價格、便捷性等方面均有不足，制約了對個人貴賓客戶，尤其是鉆石卡、私人銀行高凈值客戶的營銷維護。缺乏為客戶量身定制有價值的綜合服務方案的能力，缺乏相匹配的豐富產品服務工具，大量優質的客戶群體并沒有轉化為直接的經濟效益。二是客戶價值挖掘不夠。表現為客戶戶均金融資產、產品的交叉銷售率、復雜產品的銷售以及點均中間業務收入與利潤指標，與同業和系統先進行的差距較大。以往的發展模式以存款為主，采用就存款拓展客戶、就單一產品留住客戶的模式，如今這一模式已難以為繼。

商業銀行必須順應形勢變化，加快零售業務調整轉型。樹立大客戶、大資金、大渠道、大營銷的新理念，從抓資金轉向抓客戶，從存款單一營銷轉向客戶、產品、收入綜合營銷，以客戶為中心，以產品為抓手，以服務為紐帶，以盈利為目標，實現客戶、產品、服務、利潤齊頭并進，構建商業銀行零售業務全面協調發展的新格局。

一是堅持以客戶為中心的經營理念。打破傳統的條塊分割模式，以價值為標準對客戶群進行重新劃分和業務定位，綜合分析客戶的本（資金成本）、費（中后臺費用）、風（風險等級）、酬（收益水平）四個方面價值貢獻，高度重視客戶體驗。圍繞客戶的粘合度和貢獻度來分類制定營銷方案，對大型客戶主推交易銀行策略，以拓展財富管理業務為主，將業務重心拓寬至大型客戶的上下游領域；對中型客戶，重點以多樣化的產品服務組合來挖掘更多的價值回報；對小微客戶，通過服務速度和富有競爭力的收費套餐，批量化精準營銷取得競爭優勢。

二是推行以產品銷售為驅動的增長方式。打造大眾客戶的渠道交易平臺和貴賓客戶的財富管理平臺。前者強化產品的交叉銷售，提升客戶粘性，吸引客戶與銀行建立主辦關系，培養交易習慣，帶來資金沉淀，創造產品銷售收入。后者發揮綜合服務優勢，圍繞生財、理財、用財、護財、傳財需求，定制和創新有吸引力的財富管理工具，維護和綁定客戶。

三是確立以市場為導向的營銷體系。固守大堂、等客上門的傳統方式已無法適應新形勢下商業銀行零售業務發展需要，必須打破物理網點的區域阻隔，走出網點、走向市場、走近客戶。盡快建立專業分工、上下聯動、互惠共贏的綜合化營銷體系，積極發揮省行、市行、支行不同層級綜合營銷平臺的支撐作用，共同協助網點對個人貴賓客戶的營銷拓展和服務維護。在產品營銷過程中，發揮綜合性、整體化競爭優勢，為客戶提供多元化的資產配置，結合市場走勢、競爭態勢和客戶需求，將客戶資產適時在存款、理財、基金、貴金屬、國債、保險等產品間轉換，促進體內循環，努力實現客戶資金價值最大化與忠誠度提升。

（作者單位：農業銀行江蘇省分行）