經濟新常態下農業銀行價值管理芻議

農業銀行蘇州分行課題組

經濟新常態下農業銀行價值管理芻議

農業銀行蘇州分行課題組

經濟新常態下，金融行業內外部環境發生著深刻的變化，特別是存貸利率持續收窄的趨勢下,銀行業紛紛開始思考盈利模式的轉變,積極實施“精益思維”的管理模式。

一、經濟新常態下農業銀行加強價值管理的重要性

（一）應對經濟增長速度放緩的需要。

經濟新常態下，經濟增長速度明顯放緩，2014年我國GDP增速為7.4%，創下了24年來新低，分季度看，一季度同比增長7.4%、二季度增長7.5%、三季度增長7.3%、四季度增長7.3%，基本保持穩定；2015年一季度，我國GDP同比增長7.0%，過去的高增長已不再延續。伴隨著經濟增長速度的下行，銀行業利潤同樣面臨嚴峻的考驗，而精細化價值管理是在此情況下算好每一筆賬的需要。

（二）應對利率市場化下利差收窄的需要。

2014年以來，隨著多次存款準備金率的下降、存款利率上浮區間的調高，以及存款保險制度的推出，利率市場化只剩臨門一腳。商業銀行利差收窄，市場競爭日益激烈，加上互聯網金融的興盛，客戶的選擇面更為廣泛，對商業銀行的盈利模式提出了越來越多的挑戰，價值管理是否得到有效落實，對商業銀行實現盈利至關重要。

（三）農業銀行最大限度實現經營效益的需要。

農業銀行在全國擁有較為扎實的客戶群體，但作為國有銀行在產品創新、業務擴展方面的自由度較小，靈活度有所欠缺，響應客戶需要的快速反應能力不足。如何在保持市場有效份額的基礎上，通過經營要素效能分析來達到優化資源配置的目標，創造較大盈利，需要農業銀行轉變經營方式，通過價值最大化來打造“大強優”銀行——“大”指的是客戶基礎雄厚，業務規模大，系統貢獻度和市場份額高；“強”指的是競爭能力、風險控制能力和盈利能力強；“優”指的是發展指標沒有水分，經營結構合理，投入產出率高，單位價值創造能力優于同業且在系統內處于領先水平，內外部形象良好。

二、農業銀行當前價值管理中存在的不足

（一）經濟資本管理中存在的問題。

一是經濟資本的管理需求和業務收入之間的平衡點很難把握，經濟資本要求業務多樣化，風險分散或者減小，但目前主要業務收入仍然依賴于貸款業務，特別是公司貸款，在經濟增速放緩的情況下，客戶的信用評級等指標有下降趨勢，貸款的經濟資本占有明顯呈上升趨勢。二是存量資產優化難度大、占時長，中長期貸款尤為明顯。如今市場形勢不好，對項目貸款的信任度、依賴度仍較大，調整難度大。三是貸款風險問題仍有發生，隨著國內經濟形勢繼續下行，信貸客戶信用風險問題還會暴露。如何在業務經營中多元化發展，降低貸款風險等是經濟資本管理近期的重要問題。

（二）利率定價中存在的問題。

一方面，存款競爭趨于白熱化，資金成本控制難度大，而且貸款定價能力不足，為保住客戶，往往采取理財產品或對存款大戶給予利率上浮等手段。優質貸款營銷越來越困難，在大客戶定價方面處于弱勢地位，綜合回報率很難提高。另一方面，定價機制不完善。例如，就貸款利率而言，大部分都是根據客戶往常數據采集利率浮動區間，很難真正根據實時風險、期限、抵押品，以及自身的資金成本和運營成本等進行階段性利率定價，無法及時反映銀行承擔的信用風險、利率風險和流動性風險狀況。在定價管理中如何掌握定價的主動性和合理性是盈利模式轉型的重要方面。

三、農業銀行加強價值管理的建議

（一）穩定維護客戶關系，把握客戶準入門檻。

優質的客戶永遠是價值創造的重要環節，優質客戶包含多個衡量因素，例如客戶信用等級高、客戶提供擔保物充足、客戶承受能力強、客戶對農業銀行產品使用度高等，目前可以通過客戶關系管理系統和網點實際業務接觸等實現擴大客戶群體、篩選優質客戶、維系客戶關系等目標。

1.經濟資本優先配置A+級以上客戶，大力拓展AA級及以上高信用等級客戶，同時加大對低信用等級客戶的信貸退出力度。擴展客戶群體工程的實踐主體是基層網點，基層網點需要對優質客戶有共同或者基本的區分意識，例如可以根據客戶的情況，將合作客戶分為本行客戶、聯動客戶、掛牌客戶三大類，再與“擴、搶、挖”一一組合對應，形成九小類客戶，具體分類如下：三大類客戶的分類：“擴”—K類客戶，存量客戶；“搶”—Q類客戶，新注冊客戶；“挖”—W類客戶，他行客戶。九小類客戶的分類：本行客戶（B類客戶），包括KB類、QB類、WB類客戶；聯動客戶（L類客戶），包括KL類、QL類、WL類客戶；掛牌客戶（G類客戶），包括KG類、QG類、WG類客戶。

首先對客戶進行分類，明確目標客戶類型。一是確定“擴”的目標客戶。各網點通過調研存量客戶，結合農業銀行的產品特點、準入條件等因素，逐戶分析，制定各網點當年“擴”的客戶名單。二是確定“搶”的目標客戶。各網點積極聯系對應的招商部門，落實專人及時收集最新的招商信息。通過各方關系搶抓項目信息，特別是原有客戶的新投資計劃。形成各網點當期“搶”的客戶名單。三是確定“挖”的目標客戶。由部門提供優質對公對私客戶名單，各網點依據所屬區域和本網點特色，確定挖取他行優質客戶的名單。圍繞本地大企業的主要供應關系，拓展一批發展前景良好的中小企業，作為結構調整的主攻方向，結合農業銀行貿易融資產品的特點，確定要拓展的中小企業名單。

2.對于存量客戶，要加強客戶評級管理與在線監測，對于客戶評級下降企業要加強和企業的聯系。一方面，要掌握未評級或評級即將失效客戶情況，未評級客戶需要及時進行信息維護和評級申報，對評級即將到期的客戶，提前啟動評級申報流程。另一方面，要利用現有的管理工具，實事求是確定客戶信用等級，動態維護客戶信用等級。這樣才能在貸款到期量前，提前安排和謀劃，做好不同客戶信用等級的產品對接，避免資源到期閑置，避免客戶信用情況失準。

高度重視信用下降企業，及時了解企業經營狀況和影響信用評級的相關因素，保持與企業的溝通，如果影響信用等級的因素已解決，要及時聯系相關部門進行信用等級重新評定，例如企業因上年度年報未審計導致信用等級下降等等。

（二）優化業務品種結構，提升價值創造水平，特別關注提升產品邊際價值創造水平。

為了達成高資本回報的目標，在業務品種調整優化中應將經濟資本優先配置到經濟資本系數低、有較高經濟資本回報率的業務上，壓縮低效、無效業務的資本占用。

1.優先配置低經濟資本占用的業務。目前貸款仍是財務貢獻最高的產品，但由于資本約束、信貸規模“雙緊”，信用風險、操作風險“雙升”，全行應合力規劃貸款資源投放，進一步挖潛增收，提升價值創造水平。在各項貸款業務上，個人業務經濟資本占用小，貸款收息率穩定，且不良貸款可控性較高，應傾斜貸款資源投放，特別是重點發展個人質押貸款、個人一手房按揭貸款等經濟資本系數較低的個人業務；單位貸款業務中票據貼現、低風險貿易融資業務等經濟資本占用很小，貸款收益也較高，能有效調節業務品種結構，應該鼓勵發展。

在貸款計劃執行上，要增強信貸資源投放收益及風險的預見性，加強使用現有貸款價值管理測算系統。為了更好的進行價值管理，貸款計劃不僅要計算貸款收益，也應增強貸款業務的非預期風險的預見性，即經濟資本成本。一筆貸款的經濟增加值應該為收益減去經濟資本成本，根據測算結果調整信貸資源投放才能讓貸款效益最大化。加強對于貸款經濟增加值的預算可以避免貸款投入過度關注借款金額等指標，有利于真正了解產品的邊際價值創造，對今后相關貸款業務的拓展有指導意義。

在利率定價上，要針對利率進入下行通道的情況，加快調整利率定價策略，把握現有資源的優勢，加強利率定價的主動性。利率的市場化、同業競爭的激烈，都對銀行的利率定價能力提出了更高的要求，客戶經理在和客戶溝通前要對自身的情況充分了解，特別是優勢條件，這樣才能在定價溝通中掌握主動性，引導定價溝通向有利方向發展。對于國際貿易融資類貸款、票據貼現、個人房貸業務等經濟資本占用系數較低的業務品種適當給予價格優惠，爭取做大做強這些低經濟資本占用業務，在規模確定的前提下，可以采取特殊激勵方式鼓勵網點多擴展這類業務，優化網點業務結構。對于表外資產，優先發展信用證、保函等經濟資本占用系數較低的表外業務，提高銀行承兌匯票、信用證、保函等業務的保證金比例，充分發揮經濟資本對業務經營的導向作用。

2.減少配置高經濟資本占用的業務，掌握資源合適配比。要掌握好經濟資本的計量規則，壓降無效或低效的經濟資本占用，保持資源的合適配比，減少經濟資本系數占用大的業務品種，減少風險即為創收。具體措施如下：

一是對現有存量的貸款合同未使用額度和無效合同定期進行清理，及時釋放閑置資源，避免資源浪費；二是在貸款擔保方式結構中要控制信用方式的貸款，降低經濟資本占用；在貸款期限結構中，要控制長期貸款業務，保持中長期貸款與公司類貸款的占比在一個合適的區間內；在貸款信用結構中，要偏向信用等級在A+級及以上的客戶貸款，減少信用等級低的貸款并加強該部分定價能力和監測力度；加強貸款授信額度管理，依據客戶實際用款需求，合理核定貸款額度，防止超額授信帶來的經濟資本占用；加大不良貸款清收和處置力度，加快潛在風險客戶的退出。三是壓降非生息資產占用比例，合理安排固定資產、無形資產投入與處置，優化固定資產結構；加強存放同業業務管理，強化對同業業務的收入成本分析，合理控制同業業務的期限結構。

（三）加強基層價值管理理念傳導，強化經濟資本管理，健全監測考核機制。

目前農業銀行的考核重點仍偏向業務發展規模、業務的時點數等量的指標，未真正做到對網點進行價值創造的計量考核，導致網點在經營中存在重規模、輕效益，重數量、輕質量，重擴張、輕風險的現象，偏離了價值管理的方向，不利于網點的長期價值管理。

價值管理是今后網點業務管理方向，要加強對基層網點績效考核的輔導和管理力度，確保價值管理、經濟資本管理理念滲透到基層網點，特別是及時傳導到客戶經理、網點負責人等。加強網點常用產品的經濟增加值的計算培訓，以便網點及時掌握產品盈利的價格底線，切實有效提升網點的價值管理、經濟資本管理水平。

（四）開發相關產品收益事前預算、事后監測軟件，為價值管理提供技術支持。

為了更好、更為廣泛地傳導價值管理，應加強利用現有的價值管理工具，并將其各自功能進行多元化整合：一是資產負債管理工具，包括久期管理、經濟資本管理、精準定價工具等；二是核算管理工具，可利用管理會計、FTP、FMIS等；三是考評工具，如目標責任制等。在信貸組合方面，持續從客戶信用等級、產品、期限、經濟資本占用、區域、集中度等維度開展組合分析與管理，使組合效益最大化。

加強開發更為綜合性、針對性的管理程序，每個網點因為區域、存量客戶等原因都有一些不同的客戶群體，建議今后在產品開發中應更加注重個性化的數據支持，例如可以根據網點類型進行有針對性的指標分類，根據客戶類型進行有針對性的歷史數據分析等個性化產品定制，根據產品特色進行有針對性的客戶喜好測算等等，為網點產品邊際盈利計算、客戶針對性把控提供更多的技術支持。

回報股東是商業銀行的重要職責，所以價值創造能力是商業銀行的一個重要考量指標。價值創造過程也是對資源合理優化配置的一個轉型過程，以期不斷在實踐中尋求擴大收益，減少風險的轉型鑰匙。

［1］李建.提升網點價值創造能力的建議.現代金融.2015（2）.

［2］黃世英，冷新梅.基于EVA的我國商業銀行價值創造能力研究綜述.中國鄉鎮企業會計.2015（1）.

（課題組成員：張振蘭、沈莉、朱曉峰、王亦莉執筆：王亦莉）