農行基層行業務經營轉型研究

□劉淮金

農行基層行業務經營轉型研究

□劉淮金

新常態下，我國銀行業金融生態發生了前所未有的變化，傳統的發展模式面臨嚴峻考驗。加快調整發展戰略，強化負債主動管理，大力發展資本節約型業務，防范化解風險隱患，已成為銀行應對新常態和推動業務經營轉型的主要方向。

當前，利率市場化、金融脫媒化和渠道網絡化的“三化”現象已成為我國銀行業的新常態。“三化”因素相互交織，共同作用，推動了金融市場不斷發展，顛覆性地改變了傳統銀行的各個方面，對銀行業務經營產生了全面沖擊和深遠影響。深刻分析新常態特征，積極主動地應對新常態，推動業務經營轉型，為農行基層行發展注入更持久的內在動力是我們亟待解決的課題。

一、新常態下商業銀行業務經營困境簡析

一是存款分流越來越多。隨著利率市場化以及社會投融資渠道的多樣化發展，社會資金的逐利性、便捷性和安全性特征愈發顯現。2013年以來，以余額寶為代表的互聯網金融迅速發展，存款大量流向股票、基金、保險和民間借貸等市場，尤其是個人存款呈現出加速分流的趨勢。

二是貸款增速越來越慢。金融脫媒化促進企業融資渠道更加寬泛，加速了企業資產證券化進程，削弱了銀行傳統信用中介地位，許多優質客戶傾向直接融資方式獲得資金。2014年，我國銀行業貸款增速降至13.5%，比前5年平均增速下降了6.5個百分點。我國社會融資總量中，2002年人民幣貸款占比91.9%，2014年降至41.2%。2014年末，小貸公司和網貸平臺貸款余額合計超過1萬億元。社會融資方式的轉變使得信貸投放變得愈加艱難，以往銀行業發展靠客戶“水漲船高”的便利條件已不再具備。

三是傳統渠道越來越窄。傳統的存、貸、匯都是通過現金的流轉、票據的轉讓及銀行的匯兌等物理實體的流轉和信息交換來完成的。如今互聯網金融大大擠壓了傳統金融產品營銷渠道，逐漸滲透和撼動著傳統銀行運行模式。隨著互聯網技術的發展，網上銀行、電子錢包、第三方支付、移動支付等更便捷、更高效和更經濟的數字化支付方式發展迅猛，將日漸取代傳統支付渠道而成為主流支付方式。

四是利差收益越來越薄。利差收益原本是我國銀行業最重要利潤來源。利率市場化改變了貨幣資金價格形成機制，推動了資金價格由傳統的定價方式向由市場供給自主決定的定價方式轉變，直接推高了資金成本，縮減了利差水平。2014年，我國商業銀行存貸款利息凈收入占營業凈收入比例為48%，比3年前下降了7.3個百分點。可以預見，隨著利率市場化程度逐步提高，利差將進一步收窄，利息收入占比將持續下降，如沒有新興利潤來源支撐，未來銀行業利潤增速放緩或成普遍現象。

五是中收壓力越來越大。受益于銀行經營轉型和資本市場的快速發展，自2009年以來，我國上市銀行中間業務收入增長強勁，其中2013年部分上市銀行手續費及傭金收入平均增速高達57%，為近年來最高水平。盡管中間業務已成為拉動銀行利潤增長的重要引擎，但種種跡象表明中間業務發展的壓力在增大，傳統中間業務增長模式已失去增長根基，高增長態勢已不可持續。

六是風險防控越來越難。一方面我國經濟運行中的困難可能在金融領域進一步顯現，呈現不良貸款反彈的趨勢，另一方面為維持較高盈利水平，銀行不得不提高風險偏好，將稀缺的信貸資源投向低信用、高風險行業。截至2014年末，我國商業銀行不良貸款余額達到8426億元，已連續12個季度上升；不良貸款率為1.25%，較年初上升0.22個百分點。如何有效防范化解信貸風險隱患、平衡好收益和風險的關系是商業銀行亟待正視的問題。

二、新常態對農業銀行業務經營的影響與挑戰

一是優質客戶面臨流失。隨著金融脫媒的深化，企業融資渠道廣泛，優質客戶的增值和成本意識逐步增強，它們憑借較強的議價能力和多元化投融資手段，大幅削弱了銀行的話語權，農行面臨優質客戶流失、客戶群體質量趨于下降的發展困境。在理財產品、余額寶、民間借貸等沖擊下，存款客戶同樣存在加速流失趨勢，基層行穩存增存壓力加大。

二是優勢市場加劇瓜分。我國金融市場環境的改變，加速了客戶分化，促進了產品多樣化發展，但面對市場、客戶和產品的日趨變化，由于反應不快、對接不夠、創新不足等原因，農行在城鄉兩個市場面臨的競爭壓力空前陡增。尤其在農村市場，農商行、郵儲銀行、小貸公司等已成為最主要競爭對手，農行縣域行原有的優勢地位正逐漸喪失。

三是產品創新相對滯后。在產品創新重視程度、機制、平臺建設上還存在諸多尚需完善的地方。這些問題導致基層行產品創新推進滯后，原創性產品和可供大規模推廣的產品非常稀少，對業務發展的支撐和引領作用明顯不足。

四是經營風險日益增大。在經濟增長放緩、貨幣政策穩中略緊、產業結構調整步伐加快的背景下，一些基層行短期流動資金貸款風險逐漸暴露，規模、效益和風險的統籌平衡難度增大。此外，互聯網金融風險也在加大，不法分子利用網上第三方支付騙取客戶資金事件時有發生，這類風險開始蔓延并波及傳統金融領域，可能帶來客戶資金損失和銀行聲譽風險。

五是盈利模式難以為繼。利率市場化后銀行面臨資產規模增速放緩和負債成本上升的雙重壓力，資產負債管理陷于風險和收益的兩難境地，在經濟下行以及銀行去杠桿影響下，長期以來形成的高利差轉換依賴癥使得銀行創收變得更加艱難，靠資產驅動的增長模式已難以支撐銀行收入繼續高增長，這些沖擊考驗著基層行成本控制能力和資產盈利能力。

六是套利空間逐步壓縮。未來在監管趨嚴的背景下，違規經營、不合理收費或利用管理漏洞的套利機會大為減少，依法經營的邊界更加清晰，監管問責的力度進一步加大，違規成本將不斷增加。迫切需要基層行強化依法合規意識、風險主體意識和責任意識，降低經營風險，推進穩健運行。

三、農行基層行業務經營轉型發展的主要方向及路徑

（一）推動經營模式由單一經營模式向多元化經營模式轉型。

傳統表內業務一直是我國銀行業的主導性業務，這種靠組織存款、發放貸款且資金低進高出的經營模式是銀行保持較高利差水平的最主要因素。隨著金融監管力度加大，特別是在央行控制表內業務增長的背景下，基層行需要加強非信貸和表外業務創新，切實改變傳統的利差收入結構，以應對利差不斷縮減趨勢。近年來，一方面存款加速向理財產品轉移，呈現出負債業務表外化，促成了資金高進低出經營模式的形成。另一方面借助委托貸款、貸款承諾、保函擔保等金融創新途徑，資產業務向代進代出的模式逐漸演變，又形成了表內業務表外化。目前，理財產品是利率市場化過程中最具代表的逐利性存款產品，在未來較長時間內，仍將是銀行維護高端客戶、吸引存款回流銀行體系的主要工具。新常態下這種資金低進高出、高進低出和代進代出并行的經營模式將長期存在，表內業務表外化、表外業務表內化特征也更將凸顯，推動表內外業務均衡與統一發展已成為商業銀行業務經營轉型的主要方向。

（二）推動負債業務向傳統負債業務與主動負債業務并行方向轉型。

傳統負債管理是一種被動的負債管理方式，存款人在央行規定的利率下，可自行決定存放期限和金額，銀行處于被動狀態。隨著金融市場的不斷發展以及資金供求局面的變化，主動負債日益成為銀行解決期限錯配、緩解流動性壓力的主要工具。在當前主動負債業務中，除了理財業務外，類似的還有同業存單、可轉讓大額存單等，這些主動負債產品不僅可以改善資金來源結構，也成為銀行增強客戶粘性和應對互聯網金融沖擊的有效手段。隨著主動負債業務的多樣化和比重的提升，傳統存款業務與主動負債業務協調互動發展將是銀行負債業務轉型的重要方向。為滿足社會資金的多樣化需求，基層行必須找準客戶的差異性和類似性，創新產品，實現負債業務“反脫媒”發展。一要重視當前理財產品對存款的替代性作用，結合各種短期金融工具的收益情況，設計、開發收益較高且具競爭性產品，實現產品有效對接，牢牢鎖定高端存款客戶。二要按相比同業“既不冒進、也不墊底”的穩健策略，把控好理財業務與存款業務均衡協調發展，重點發展保本型理財，力促客戶資金在理財產品和存款之間合理流動。三要主動做好理財產品銷售的上下對接工作，確保理財產品發售適銷對路。

（三）推動資產業務發展由重資本型向輕資本型轉型。

大力發展資本節約型業務，改變高資本消耗增長方式，由粗放式發展向集約化經營轉變，加快資產業務發展戰略轉型，提高資金盈利水平。要突破傳統銀行功能理念，努力為優質大型客戶提供綜合化金融服務，優先做好投行業務營銷，大力拓展新興業務，如現金管理、企業年金、資產托管、債券承銷、兼并重組、財務顧問等。通過這類替代性和創新型金融業務，鞏固合作關系，吸附其上下游客戶，提高綜合回報水平。同時要增強對這類客戶定價的靈活性和前瞻性，提高客戶長遠價值在定價中的評價權重，將客戶歷史價值創造和未來價值創造納入綜合定價考量范圍。中小企業客戶具有更高的利差收益，資本占用小，經營機制靈活，對貸款需求旺盛，具有較大挖潛空間，可以通過運用資產證券化等工具，減少表內風險資產，釋放資本壓力。特別是小微企業貸款，在總行下調了經濟資本系數后，EVA貢獻大幅提升，可投放價值明顯。要大力發展具有資本占用少、風險低、收益高等特征的零售業務，尤其是基層行應把零售業務作為重要支柱業務之一，夯實客戶基礎，加強渠道建設，強化產品創新，加大營銷力度，全面鞏固和深化拓展零售業務市場份額。

（四）推動支付結算由傳統方式向電子渠道平臺、對接互聯網轉型。

金融IT技術、信息網絡技術的迅猛發展，柜面業務網銀化、網銀業務移動化、移動業務互聯網化已成為支付結算變革的顯著特征。必須以客戶體驗為中心，探索利用信息技術，加強電子渠道、互聯網金融創新。一是加快開發微信銀行、手機銀行特色功能服務，如在線客服、咨詢推介、充值繳費、優惠購物、微信抽獎等，還可根據特定客戶需求，推出在線理財、綁定借記卡實現轉賬交易、無卡取款等個性化金融服務。二是加快支付結算類產品的個性化創新與功能升級，適應支付電子化、網絡化趨勢，加快IC卡、單位結算卡的創新與應用。重點關注具有結算頻繁、資金流轉量大的小微客戶市場，通過手機銀行等為其量身訂制公私賬戶集中管理、大額匯款、代發工資等特色結算產品和服務。三是加快智能銀行建設，有機融合本地客戶自助和遠程座席協助功能，使其不僅具備傳統自助銀行的存款和轉賬功能，還可以通過現場與客戶智能溝通，指導客戶自助開戶、開卡等，替代普通柜員在柜臺的業務操作。四是加快營銷拓展對公業務、專業市場商戶等產業鏈上下游終端客戶，打通全流程業務鏈條，為客戶提供資金流、信息流服務以及全場景金融解決方案，建立合作共贏、互補發展的關系。

（五）推動收入結構由傳統利差收入向以中間業務收入為支撐的多元化收入格局轉型。

一是推進渠道類產品創新發展。充分利用基層網點眾多的優勢，通過自助銀行、代理保險、信息服務等渠道類產品，為客戶提供金融服務支持。繼續加大離行式自助銀行的布局建設，真正落實社區銀行對居民金融服務的全面滲透。對集團性優質客戶要依托產品創新滲透，通過優化現金管理建設，積極營銷資金歸集、賬戶透支、電子商業匯票、票據池、自動理財和受托支付等產品。對財政系統客戶重點營銷多級賬簿、工資統發、公務卡報銷、客戶端對賬等產品。二是推進融智類產品創新發展。通過提供資金融通的投資顧問方案，為高端優質客戶提供中介服務的業務，包括債券承銷、新型顧問咨詢業務等。要做優財務顧問業務，對合作關系良好的中小型客戶，制定具備可操作性的財務顧問方案，為其日常管理、財務管理和對外資本運作等經濟活動提供有價值的財務策劃和方案設計。三是推進融信類產品創新發展。依托農行品牌優勢和信用資源，針對中小金融機構資信不足現狀，向其提供信用擔保支持的金融服務。四是推進同業合作類業務創新發展。從頂層設計入手，在系統內逐步建立起橫跨信貸市場、貨幣市場和資本市場的同業合作機制，實現銀行間優勢互補和資源共享。

（作者系農業銀行淮安分行副行長）