管理會計視角下網點價值管理探討

□禇建明王爽陳炯邵徽

管理會計視角下網點價值管理探討

□禇建明王爽陳炯邵徽

近年來，隨著網點“硬轉”、“軟轉”等一系列轉型措施加快推進，網點的市場競爭能力有了較大提升，但網點層面的價值責任落實和價值管理工作尚未全面展開，網點價值創造能力沒有得到充分挖掘；網點層面落后陳舊的經營理念和粗放混亂的經營行為正在吞噬網點價值。本文剖析了江蘇農行網點價值管理過程中存在的問題，簡述了江蘇農行運用管理會計工具在網點提升價值創造能力方面的一些做法，就網點經營轉型提出了建議。

一、網點價值管理中存在的問題

江蘇農行網點眾多，網點盈利水平和經營者能力參差不齊，但即使是大型創利網點的經營者也普遍對價值創造理念及實施方法感到陌生。價值創造在銀行末端節點實施存在的阻力集中表現在以下幾點：

（一）價值管理意識淡薄。

受傳統經營思想影響，長期以來，盈利理念僅僅停留在管理行層面，網點普遍對價值創造關注不夠。網點的經營動機大多以掙取計價工資為出發點，經營行為表現出重時點、重規模、重計價產品營銷，輕質量、輕定價、輕效益“三重三輕”的粗放特征。相當比例的網點負責人對撥備前后利潤、經濟增加值的概念和內涵還很模糊，有的甚至還看不懂財務報表，更談不上把價值最大化理念貫穿于日常的經營活動。

（二）價值核算手段滯后。

受限于現有核算體制與模式，當前從管理行到網點的各個層級，還不能準確、清楚地掌握了解各網點實際盈利能力和水平。如在會計核算方面，部分手工清算的手續費收入等仍滯留在管理行，導致網點經營收入核算不全；受財務集中等因素影響，運營成本未分攤至相應受益網點，導致網點經營成本核算不準。此外，現有的核算工具尚無法解決網點間聯合營銷事項收入分成與成本分攤難題。

（三）價值考核尚未開展。

雖然大部分支行對網點建立了綜合績效考核體系，但沒有統一模式，價值創造指標所占比重很低甚至沒有，業務類指標也大都以時點規模為主。還有部分支行以各類階段性競賽和專項活動，代替網點綜合績效考核，一方面網點普遍反映指標多任務重，另一方面價值考核指標又嚴重缺失。加之各支行主管網點綜合考核的部門也不統一，重點分散，各自為政，無法形成價值考核合力。

（四）價值創造激勵欠缺。

目前，網點績效工資分配絕大部分與計價產品和業務量掛鉤，僅少部分支行拿出部分工資資源與綜合考核結果掛鉤，但基本不與撥備后利潤、EVA等價值創造指標掛鉤，這也是網點對價值創造關注不夠的重要原因之一。

二、江蘇農行開展網點價值管理的做法

網點價值管理是一項長期而復雜的工程，江蘇農行本著“統籌安排、頂層設計、分類管理、加快推進”的原則，重點圍繞“五個一”措施，加快實現價值考核到網點、價值管理到客戶、價值分配到個人。一是制定一套核算操作規則。出臺一套以權責利對等為原則的網點精細化核算操作規則，指導網點真實還原收入、合理分攤成本，實現網點價值貢獻精確計量。二是搭建一組技術平臺。研發上線網點價值管理系統，實現網點價值貢獻評價與考核。三是制定一系列配套政策。建立和健全以價值創造為導向的網點營銷管理、業務流程、信貸政策、定價管理、風險控制和激勵約束等一系列配套機制，使網點價值管理工作有規可依、有章可循。四是培養一支高效團隊。盡快開展價值管理理念的宣傳與傳導工作，從根本上轉變經營觀念，有效提升業務技能。五是打造一流綜合網點。逐步探索網點準獨立核算模式，結合區域特點及網點自身優勢，在風險可控的前提下，逐漸放開網點業務限制，激發網點價值創造潛能。

在網點價值管理推進過程中，江蘇農行制定了詳細的推進計劃，加快網點價值管理基礎建設。

（一）夯實網點核算基礎，真實反映網點貢獻。

在確保網點規范操作的基礎上，提高網點價值核算水平，實現網點價值貢獻可計量、可評價。一是規范網點價值核算規則。出臺網點精細化核算操作指引，明確網點收入歸集方式、規范合約使用標準、制定成本還原辦法。二是遵循網點價值核算原則。按照“誰營銷，誰受益”的原則，真實還原網點責任收入；按照“誰使用、誰承擔”的原則，合理分攤網點責任成本。三是明確網點價值核算途徑。對于各類下劃手續費收入，原則上及時通過核算系統下劃至各受益網點，對于無法通過核算系統還原的收入，通過手工方式還原；對于網點耗用的各類成本，通過財務管理系統直接歸集或分攤；對于上級行統籌或無法通過財務管理系統分攤的成本，采用手工方式還原。四是探索解決網點聯合營銷收益分成難題。以“可操作性”、“抓大放小”為原則，積極探索網點聯合營銷收益分成方法，實現了聯合營銷收益的還原，充分調動網點積極性、實現網點功能多元化。五是規范核算基礎工作。切實抓好會計基礎核算規范工作，針對檢查發現的問題，逐條分解，限時整改，確保核算質量。

（二）加強信息平臺建設，提供基本數據支撐。

江蘇農行借助于管理會計系統、財務管理系統、風險管理系統等系統數據，開發了本地化的網點價值管理平臺，網點價值平臺按照精細化核算的要求，嵌套了統一的核算規則，并補充了存量的歷史數據，實現了營業網點的準獨立核算。網點價值管理平臺中嵌入了網點價值評價的指標和計分規則，運用系統實現網點的價值評價；通過嵌入網點自助機具乃至自助銀行的收入、成本信息數據，實現自助機具和離行式自助銀行的經濟效益評價。

（三）完善網點考核方案，實施網點穿透評價。

一是統一規范網點績效考核模式和考核方案。構建以價值創造指標為龍頭、轉型發展指標和風險控制指標為兩翼的綜合績效考核體系，確保網點考核方案與全行考評政策的連貫性和一致性，切實扭轉網點在業績考核上“重時點規模、輕經營效益”的現象，實現內涵式和均衡發展。各級支行在制定網點績效考核方案時，指標數量控制在30項以內，不設立時點性規模考評指標，以經濟增加值為核心的效益管理類指標的權重不低于25%。二是在統一全省網點核算規則的基礎上，強化網點價值的穿透式考評，按季公布全行網點業績價值排名，按季對重點網點的業務發展情況、經營管理成效、價值評價結果進行點評和分析。對人均效益指標下降較大的網點，通過價值管理提示函等方式進行工作督導，促進落后網點提質增效。對經營效益長期不能改善的網點，相關行采取相應的組織措施，對網點負責人進行崗位調整甚至免職。

（四）依據網點價值評價，優化網點資源配置。

一是按照價值管理要求，約束和引導網點財務資源使用。各行對網點建立以價值回報為核心的彈性費用配置機制，在采用定額分配方法確保網點正常運轉的前提下，充分發揮費用配置的導向作用，激勵網點提升價值創造能力。通過加大費用與價值創造的掛鉤力度，將財務費用向業務發展快、價值創造好的網點傾斜，使得有效發展能夠與激勵費用配置同步，滿足網點高效發展對財務費用的基本需要。二是完善網點信貸資源配置。將經濟資本與信貸計劃管理有機融合，實施分類指導，進一步優化經濟資本在產品、業務、客戶、行業間的分配。各市分行、支行引導本轄區全功能網點，在信貸組合管理的基礎上主動尋找適合本網點業務的最佳發展模式，不斷提升價值創造能力和效率。全功能網點盤活存量貸款，積極挖掘自身潛力，加大高資本成本和潛在風險客戶貸款的退出力度，將信貸資源優先配置到貸款組合管理中的優先級產品和業務中去。三是優化網點工資分配機制。各支行對網點的工資分配方案對接上級行的工資分配方案，績效工資中包含體現網點價值創造的EVA、中間業務收入含量工資，且在網點工資總額的比例不低于30%，工資分配方案通過二級分行審批后方可實施。除綜合績效考核外，其他各類階段性營銷和專項競賽辦法，如與工資掛鉤，提倡與獎勵工資掛鉤。各支行及時、足額、均衡兌現網點工資，切實保障基層員工合法權益。網點加強崗位、績效和薪酬的有機結合，使員工個人收入與崗位履職情況、績效考評結果掛鉤。四是優化網點人力資源配置。全行形成“以價值貢獻配置人員”為主的人力資源配置機制，建立網點人員增長與價值貢獻之間的成本約束機制，為各級行的人力資源增量配置提供參考標準，提高人力資源增量配置效益。

三、積極落實網點價值責任，主動實施經營轉型

網點價值管理的實現絕不是一個被動接受的過程，而應該在制度和環境改變的刺激下由網點主動來完成。要發掘網點的主觀能動性就必須關注網點職責的轉變，在以下四個方面做足功課：

（一）在經營管理上，由關注時點規模向價值管理全過程轉變。

一是在客戶建設方面，加快形成客戶的價值貢獻評價方法、手段和價值貢獻標準，為優化客戶結構提供依據。營業網點根據價值管理的方法和數據，開展客戶動態價值分析，掌握客戶的投入產出比和價值貢獻度，有的放矢地針對目標客戶進行營銷和維護。二是在產品營銷方面，網點要樹立做“存款中介商”的意識，在總行給定的“銷售價格”的基礎上，充分運用負債的FTP內部價差表，吸收低成本存款，在客戶拓展成功的基礎上，合理引導客戶選擇負債產品，共創雙贏局面。全功能網點要熟悉貸款定價表、經濟資本系數表，通過貸款定價系統和價值核算系統，充分運用資本占用和貸款定價工具，優先拓展綜合回報高的貸款業務；積極發揮網點經營“前沿陣地”優勢，拓展中小企業和個人信貸業務，不斷提高網點產品的議價定價能力。三是在成本控制方面，網點要將全面成本管理融入日常經營活動中，做到優化負債結構、降低資金成本；加強風險識別、控制風險成本；業務需求要服從經濟資本約束，有選擇地發展信貸業務；費用管理要有“當家”意識，管好、用好費用資源，合理壓縮費用開支，杜絕浪費行為。

（二）在風險控制上，由單純的操作風險管控向全面風險管理轉變。

一是重點關注營業網點的操作風險，建立健全營業網點的操作風險治理架構。明確風險管控要求和崗位職責，完善網點操作風險評價，實現關鍵風險點與管控責任的匹配，確保網點操作風險管理的規范化和常態化。二是全功能網點要認真貫徹發展戰略，優先發展經濟資本占用少的信貸業務，關注信貸客戶經營狀況，努力增強信用風險管理的主動性、前瞻性和針對性，減少信貸資產減值對EVA造成的損耗。三是進一步加強全行的合規文化建設。

（三）在網點功能上，由單一型向多功能轉變。

逐步推進單一型網點向多功能網點轉型，強化網點自我造血能力。一是嘗試推進網點功能轉型。在風險可控、便于管理的前提下，逐步打破網點僅能“吸存”的單一局面，進一步將全行的物理網點數量優勢轉化為發展優勢和價值創造優勢。二是實施重點網點優先發展。以網點功能、盈利水平基礎設施為標準，選擇部分價值創造能力較強的網點作為重點發展和優先發展對象，實施差異化管理，強化資源配置、完善信貸功能和考評激勵；根據網點自身的資源稟賦培育獨特的競爭優勢，實現錯位競爭和差異化發展。三是整合網點硬件資源。在充分考慮投入產出的基礎上，對自助設備投放進行布局調整，在分流柜面業務的同時，滿足銀行現代化建設需求，提高網點電子渠道的價值創造能力。

（四）在人員素質上，由被動接受操作向主動價值管理轉變。

基層網點往往只滿足于計價產品的銷售和習慣于一般性業務操作，而對產品和業務是否有利于價值創造，在量、質、價方面如何平衡還沒有認真思考，要持之以恒地開展學習培訓，通過理念傳導和業務培訓提升員工價值創造素養，確保網點價值管理的精神理念人人理解，工作重點人人熟知，措施方法人人掌握。

（作者單位：農業銀行江蘇省分行）