提升基層行對公業務競爭力的調查與分析

□安成

提升基層行對公業務競爭力的調查與分析

□安成

加快對公業務發展是商業銀行順應國家戰略轉型、結構優化升級的必然要求，是加強客戶基礎建設、優化資產負債結構的現實選擇，也是鞏固法人客戶關系、提高綜合效益的重要手段。本文對淮安農行進行了調研，提出推進基層行對公業務轉型發展，提升競爭力的思路和建議。

新常態下，商業銀行如何順應國家戰略轉型、經濟結構優化升級以及第三產業為主的對公客戶加快發展的商機，促進對公業務可持續增長，是當前需要正視和解決的重要課題。

一、基層行對公業務工作面臨的主要問題

近年來，淮安農行對公業務得到較快發展，對推進業務轉型發揮了重要支柱作用，但與當地同業以及所擁有的資源相比，還存在著不足。一是網點對公轉型工作起步晚行動慢，行際間發展不平衡，人民幣有貸戶日均貸存比等指標相對落后，人均點均業務貢獻度偏低，回報水平不高，轉型效果有待驗證和提升。2014年，全行本外幣對公存款、貸款增量份額分別排名第一、第二，但存量份額均列四大行末位，尤其是人均、點均存款與工中建行均有差距。二是客戶基礎仍然薄弱，尚未摸索出適合基層行對公轉型的清晰方案和明確路徑，主要反映為有效客戶總量少，新開賬戶中低效、零余額賬戶占比高，存量客戶維護難度加大，各種交易類業務以及新興對公業務未有明顯起色，系統性大客戶有待突破。三是對公資產業務發展相對滯后，對公貸款主要依賴平臺、類平臺項目，中小企業客戶發展不充分，個貸非住房類貸款發展緩慢。四是營銷體制機制有待完善，如對大中型高級別客戶營銷聯動不夠，客戶挖潛不深；產品運用、服務創新能力薄弱，沒有很好地實行存款與貸款、理財、國際業務等產品的掛鉤營銷；對公業務隊伍存在數量不足、質量不高、管理不嚴等問題，或因營銷職責不明確、資費配置不到位、業績考核不全面而無法履行營銷職責。五是有時片面追求績效考核而造成在客戶對象選擇、產品營銷上的偏離，如過度追求貸款客戶數量和規模擴張而忽視經濟下行可能引發的信貸風險，或為完成小微企業或客戶數考核而過于講數量、不求質量的應付營銷問題等。六是全員想對公、抓營銷的氛圍還不夠濃，直接影響了基層行對公存款的發展基礎。

二、提升基層行對公業務競爭力的探討

（一）推進分層管理，建立健全營銷服務體系。

按照“強基礎、謀發展、增亮點、創一流”的思路，著力構建“專業機構、專職人員、專家團隊、專門職責”的營銷服務模式，夯實對公客戶基礎，強化管理營銷能力，推進創新型業務發展速度，增強同業競爭力和系統內貢獻度。一是加快推進三級核心客戶建設，分層繪制客戶生態圖譜，落實營銷職責。市行重點規劃總省分行核心客戶、省市級機構類客戶等；縣級行重點規劃轄區內重點大中型企業、區域龍頭企業、區域產業集群客戶、區級機構類客戶等；網點重點規劃轄區內小微企業客戶、鄉鎮辦機構類客戶等。在市區行營銷機構設置上，應盡量與行政區劃對接，相對明晰地劃分縣級支行的營銷范圍，消除相互營銷、內部消耗等弊端。二是抓好內外部信息溝通渠道建設，第一時間獲取重大招商引資、新注冊客戶等信息，主動尋找和發現客戶，及時梳理、分發、指導基層行加強客戶的源頭性營銷。三是實施三級核心客戶的動態管理，明確資產類、負債類、結算類、投行類、國際業務類等客戶的營銷目標和計劃，落實核心客戶營銷名單制管理，按戶組建營銷團隊，逐戶制訂客戶綜合營銷方案，并由客戶所在層次歸口管理部門逐旬通報營銷進度，逐月考核營銷成果，逐季兌現績效工資。四是加強上下協調和部門配合，對重點客戶、重大項目由市分行牽頭營銷，強化各環節的持續跟蹤，對規劃的重點大客戶組建專門營銷團隊進行推動，并在CRM及C3系統中明確對公類貸款的管戶部門，落實前臺管戶部門職責。縣級支行行長要發揮推動器、銜接點等關鍵核心作用，最大限度地協調和兼顧上下、內外的力量及利益，從而達到最佳營銷效果。

（二）加大督導力度，推進網點對公業務轉型。

堅持以問題為導向，對網點對公轉型重新進行制度設計和安排，從完善網點信貸業務調查功能，優化勞動組合，對公客戶經理配備，明確對公有效客戶及小微企業信貸客戶的營銷、維護、管理責任及增長目標，推進公私聯動營銷等方面，加快網點對公營銷功能建設。加大激勵考核力度，將對公業務納入各網點營銷重點，完善考核計價方式，按照工作量和客戶營銷維護工作實際，合理確定歸屬網點和客戶經理的工資費用。改進網點對公業務聯動營銷利益分配機制,突出價值導向，優化整合考核指標，豐富可計價對公產品種類并計價到人，提高網點人員營銷積極性。對B類以上網點實施穿透式管理，重點考核客戶賬戶開立、存款貸款、現金管理、小微企業信貸營銷、中收產品等指標和客戶維護、公私聯動、轉型固化等工作，單獨配置工資費用，實施專項激勵。對符合C3權限管理要求的網點，有計劃落實權限下放，提升網點對信貸客戶的綜合服務能力。持續推動網點客戶基礎建設，對存量對公客戶進行分析和篩選，將有潛力的客戶納入“包戶包效”范圍，建立客戶基礎信息表，按照客戶規模、行業分類等特點，由網點員工共同進行客戶“認領”，建立績效考核臺賬，每月由主任或客戶經理匯總報縣（區）、市行進行監督管理。加大營銷指標的跟蹤指導力度，按月召開網點對公業務例會，明確階段工作重點及具體推進措施，針對弱項指標深入剖析，促進對公業務各項指標有序推進。

（三）突出營銷重點，著力優化對公業務結構。

主動對接地方經濟熱點，找準資產業務新增長點，在市場變革中尋求發展機遇。一是積極營銷國家和地方重點項目，加強與市有關部門聯系對接，盡早介入連淮揚鎮、徐宿淮鹽鐵路建設項目以及國信新建項目，確保項目市場份額占主導地位。二是擇優支持城市功能改善美化項目、城市基礎設施建設、開發區、生態新區、高新產業園區建設、棚戶區改造、改善型房地產等，重點營銷城市供水、供熱、燃氣等各類管網建設項目、城市配電網建設及電網智能化項目。三是推進優質中小企業擴戶工程，重點發展科技型中小企業客戶，發揮科技銀行作用，以風險補償資金為基礎，以“金科通”等產品為抓手，拓展擁有核心技術、市場前景明朗、大型企業上下游配套企業等科技型中小企業客戶。四是探索在PPP（政府融資）項目中的業務發展模式，盡早掌握轄內市、縣級政府申報的債券融資計劃，及時跟進擬采用發債融資的政府項目，做好市鹽河生態城投資有限公司中小企業私募債、華能淮陰第二發電有限公司非公開定向債務融資工具等新興項目的營銷推進工作。持續營銷IPO和發債發券客戶從資本和債券市場募集資金的托管業務，積極發展銀團等新型融資業務，探索開展交易類業務。五是依托公共財政體系，做實機構客戶群體，重點營銷財政、社保、醫保等事業單位，保險、證券等同業客戶。繼續以財政為突破口，爭取在財政國庫集中支付工作上有大突破，搶抓社保改革機遇，通過社保卡、健康卡等產品，鎖定高端客戶，拓展源頭業務，深入做好住房公積金金融業務，積極跟進轄內事業單位年金業務。對轄內事業法人客戶進行全面摸底，把握客戶存量貸款業務以及他行信貸業務辦理情況，高度關注其融資需求，對優質獨立院校、高職高專院校、省級重點中學、地市及縣域三甲公辦醫院以及旅游景區、文化龍頭企業等客戶，抓住投資立項機遇，完善擔保制度，適度放寬客戶準入條件，適時推出事業單位短期流動資金貸款產品，力爭以資產業務為主導，帶動其他業務發展，促進機構類對公業務營銷邁上新臺階。

（四）運用綜合手段，提高對公業務營銷效能。

一是堅持聯動營銷。采取上下聯動、內外聯動、資產負債與中間業務聯動、本外幣聯動、公私聯動營銷等方法，對接客戶需求，優化產品組合，量身訂制綜合化、個性化營銷方案，最大限度地提高營銷效率、成功率、鎖定率和回報率。二是針對共性抓營銷。深入分析和挖掘客戶共性金融需求，對符合信貸政策的客戶制定整體營銷服務方案，做到“一群一策”、“一群一議”，實現由單戶營銷向批量營銷過渡。三是借助系統抓營銷。對行業系統大戶及跨區域的集團客戶，認真研究行業政策，提升營銷層次，加強橫向、縱向溝通聯系，借助財政支付系統、社保代理系統、土地網上交易系統、公積金委托貸款發放系統、工商E線通外掛系統等網絡平臺，營銷和鎖定自上而下的系統大戶及集團客戶，做好傳遞接力營銷，形成營銷合力，實現歸口管理，確保資金體內循環。四是跟蹤資金鏈條抓營銷。緊跟資金流做好深度營銷，如通過延長國際國內貿易融資鏈，挖掘“客戶的客戶”資源，將客戶基礎向縱深擴展和延伸。五是發動全員抓營銷。開展全行性“搶抓客戶、創銷產品”的對公業務比學趕超競賽活動，以重大項目、重要客戶、重點賬戶為核心，以擴戶增量提質為目標，廣開渠道，挖掘潛力，出臺專項考核辦法，強化激勵措施，運用考評、計價、晉級、提職、評先、表彰等綜合手段，調動全員對公營銷積極性。

（五）加大政策傾斜，做大市區行對公市場份額。

在兼顧公平的基礎上將政策等資源向市區行傾斜，激發其放大優勢板塊、補足劣勢項目，著力打造市區對公業務主流銀行。一是考評加分。可比照縣域強行戰略實行考評加分的模式，增加市區行競爭力提升的績效加分項。指標設計重點考核存貸款日均增量及市場份額、點均人均業務量和利潤數、客戶量、風險管理水平等，分值可根據市區各一級支行競爭力強弱來設置。二是產品加價。提高市區行對公產品營銷計價標準，強化對公客戶經理的量化考核，將業績與個人等級管理、職務晉升、評先表彰等直接掛鉤。三是資源傾斜。對市區行對公業務在信貸規模配備、經濟資本管控、貸款審批及費用列支權限上予以傾斜，支持做大規模，加快發展。如適當多分配大學生，提高市區行工資系數，增加對公存款競標專項費用，增加存貸利差考核調節系數；適當增加市區行固定資產購建計劃和上收后勤物業、離行式自助銀行、科技、產品宣傳等管理職責，凈化市區行經營職能，讓其專注市場和客戶營銷；對弱勢一級支行在關鍵大項目、核心指標等方面適當加大傾斜力度，確保提速發展、公平發展、均衡發展。四是干部高配。按照與市區行管理水平和資源契合的標準配備業務崗位專員，有經濟待遇的高配，可按照行政高級別來計放績效工資，有行政級別的高配，以利于對外對等營銷，緩解營銷見面難、交談溝通難、建立關系難、深層推進難的矛盾。

（六）強化風險防控，保障對公業務發展質量。

一是加快發展與風險防控相結合。密切關注行業政策動向，注重市場前瞻性研究，及時規避市場風險，提高風險預測和管控能力。強化客戶甄別，積極審慎介入法人信貸業務，跟蹤資金用途及還款來源監控，加強對政府的舉債能力、還款能力、政府性債務的規模、結構、安全性監測。嚴格遵照規章制度，認真做好“進、保、限、壓、退”工作，做到“抓商機”和“防危機”并重，實現穩中求進，穩中有為。二是注重當期與考慮長遠相結合。針對當前資源和費用配置取決績效考評、員工增收依賴績效考評的實際，既要把考評所涉及的對公業務指標做好，又要考慮對公業務長遠發展問題，把對公業務基礎做實、客戶做優、產品做大、平臺做強，最大限度地鎖定對公客戶群體。三是做大規模和提高效益相結合。繼續加大LPR應用推廣力度，提高LPR貸款占比，做好降息后貸款利率審批及執行銜接工作。加強C3系統貸款測算利率參數跟蹤復核檢查，保證中收的真實性，切實提高定價水平。對外匯業務實行“以貸定存”管理，根據貸款所需資金組織外匯存款，嚴格控制高成本套利存款，保持合理的外幣存貸利差水平。繼續實施資產長久期策略，拉長貸款再定價周期，規避利率持續下行風險。努力創新市場化存款產品，對對公存款和個人存款利率定價結構作出合理評估，引導各行合理利用利率上浮政策，加大中低成本存款拓展力度，調優存款結構，逐步減少對高成本主動負債的依賴，控制好付息率上升的幅度和節奏，做穩存款大行，做實存款強行，提升對公存款業務價值創造能力。四是規范管理與靈活處置相結合。加大從業人員培訓力度，提升客戶營銷能力、業務操作能力和風險防控能力。做好市分行直管客戶的貸后現場檢查，督促各行按規定的頻次和內容做好法人信貸客戶貸后管理，加大對擔保圈客戶、集團客戶和房地產企業等重點領域的風險控制。對發生的風險采取批量轉讓、期限重組、減免債務等多種方式快速及時化解和處置。

（作者系農業銀行淮安分行副行長）