提升基層網點低柜運行效率的思考

□葛敏

提升基層網點低柜運行效率的思考

□葛敏

本文結合工作實際，對江蘇農行推行高低柜分設以來，基層網點低柜運行的現狀以及存在的問題進行分析，并有針對性地提出了提升基層網點低柜運行效率的措施。

一、基層網點低柜運行現狀

筆者所工作的支行轄內共計15個網點，目前有10個網點開設了低柜，3個網點因人員緊張無法安排人員從事低柜，2個網點因物理上無低柜而無法開設。筆者調研發現，目前已經設置低柜的10個網點中，共性問題是業務量普遍不高，運行效率較高的低柜一般業務量也僅保持在30余筆，運行效率低的低柜一天的業務量僅為個位數，甚至出現無業務辦理的情況。低柜對高柜業務量的分流效果不明顯。同時，因為網點協作營銷考核分配機制的不完善，高柜或大堂經理遇到有營銷潛力客戶時，依然選擇“自產自銷”，進行轉推薦的則是少之又少。因此，低柜的營銷和服務功能未能得到有效發揮。

二、基層網點低柜運行中存在的問題

從筆者所在支行低柜運行的現狀來看，低柜正有淪為“低效柜臺”的趨勢。不少網點的低柜既沒有業務辦理，也沒有營銷產品的機會。有的網點低柜完全是為了應付上級行檢查而設置，確保一名員工坐在低柜上，員工沒有業務辦訖章，也不辦理業務，平日的工作就是幫助客戶下載網銀、掌銀，指導客戶填寫單據。這就與上級行推行高低柜分設的初衷漸行漸遠，甚至是背道而馳。

究其原因，一方面，“部門銀行”現象成為束縛低柜發展的一個不可忽視的原因。省分行個人金融部作為高低柜分設的主抓部門，在高低柜分設實施方案中明確規定，低柜辦理非現金業務的同時，也可以辦理開卡、掛失、收手續費等小額現金業務，低柜現金可保留在500元以下。而安全保衛部門考慮到低柜收取現金存在安全隱患，在“三化三達標”標準中又明文規定低柜不得保留現金。這一規定出臺后，低柜的業務量呈現出了銳減的趨勢。舉個例子，客戶來農行辦理開卡業務，在自助發卡機上辦理卡片后，若低柜后續跟進營銷電子銀行產品，因涉及到收費，方案一是引導客戶至自助設備上存入少量現金，再回至低柜辦理電子銀行產品，最終通過轉賬收費的方式收取相關費用；方案二是低柜辦理完電子銀行業務后，因無法收取現金，再指導客戶取號至高柜進行相關繳費。無論是哪種方式，客戶都面臨辦一筆業務排三次隊的窘境。而在筆者調研的過程中，網點也反映客戶對此反響較大。不少客戶嫌麻煩，干脆不辦，網點就因此失去了一次聯動營銷的機會。

另一方面，網點協作營銷考核分配機制的不完善或者缺乏是造成低柜營銷功能弱化的重要原因。低柜在分流高柜業務的同時，另一個重要的功能就是營銷。高柜、大堂經理因規范化服務中明確規定不能長時間對某一個客戶營銷一項產品，就應該“轉推薦”客戶至低柜，通過低柜柜員與客戶的零距離接觸，更加深入地推薦產品功能并實現最終的成功營銷。但因網點沒有形成協作營銷分配考核機制，或者即便有了，也存在“分配不公”的現象，從而導致高柜、大堂經理不愿轉推薦，而低柜柜員也不愿做無用功的情況發生。最終出現了高柜業務辦不走，低柜業務沒人辦的低效局面。

三、提高基層網點低柜運行效率的措施

（一）進一步加強網點對高低柜分設意義的認識，消除抵觸心理。經調研發現，部分網點設低柜，純屬“趕鴨子上架”，因為上級行要設所以才設，對低柜的設置存在抵觸、應付心理。在運行過程中，也就是安排一名員工坐在低柜上，幫助客戶下載、激活電子銀行產品。因此，由于從原有高柜中抽調人員而又未充分加以利用，既耗費了有限的人力資源，又加重了高柜業務處理負擔。所以，網點首先要在思想上接受高低柜分設，要認識到高低柜分設是推進網點從“交易核算型”向“營銷服務型”轉變的必經之路，真正體現了“以客戶為中心”的經營理念。高低柜分設也是實施大堂協作營銷的重要保障，通過更加清晰的高柜柜員、低柜柜員、大堂經理的角色定位，提升網點大堂的營銷能力，真正確?；鶎泳W點能夠“贏在大堂”。

（二）合理優化低柜的物理設置，強化風險防控。安全保衛部門認為低柜保留少量現金存在風險，規定不能收取現金；而運營財會部門則認為印章、重空憑證的風險比現金更大，若被竊取則后患無窮。如果運營財會部門也效仿安全保衛部門的做法，提出收繳印章和重空憑證，那么低柜的設置將毫無意義。綜合各個條線對于風險防控的考慮，確保低柜更加安全、更加高效地運營，可以從以下三個方面加強低柜安全運行。一是對農行現行低柜的物理設置進行優化。目前，低柜為開放式，客戶可以隨意進出低柜區域，如果不法分子在員工不注意時進入低柜就能乘機竊取印章或重空憑證。建議將低柜的物理設置改造成半封閉式，即低柜除了沒有玻璃外，其他設置均和高柜一樣，員工進低柜區也需要開門才能進入。二是提高低柜防暴能力。除了為低柜配齊防暴工具，如狼牙棒、CK報警器等防暴設備外，還要通過網點定期組織防暴演練，提升員工自身的防暴能力。網點現行的防暴演練，更多的是針對高柜的演練，要針對低柜的防暴進行專門演練。如果低柜員工遇到搶劫，在沒有防彈玻璃保護的前提下，如何在第一時間報警，如何利用現有的工具和保安、大堂經理等一起制服歹徒，這是我們防暴演練中的空白點，亟需我們在今后的網點防暴演練中進行常態化、模式化演習。三是用好用足保險柜。支行為每一個基層網點的低柜都配置了保險柜，供低柜柜員放置印章、憑證等重要物品。低柜柜員在辦理業務的過程中，要時刻謹記風險，辦理完業務后及時將章證收入保險柜中，不能因為“拿進拿出太麻煩”，就將章證暴露在客戶視線范圍內，形成安全隱患。相關部門要對此進行定期非現場檢查，對操作不規范的行為要及時進行提醒。

（三）支行統一建立協作營銷分配考核機制，提升低柜營銷的積極性。網點現行的考核機制大多還是傳統的單一的計價方式，即營銷人員一個人拿足一項產品的所有計價。這一考核機制與省分行設立高低柜所提倡的大堂經理和高柜將目標客戶轉推薦給低柜柜員的工作機制是矛盾的。如果沒有協作營銷分配考核機制作為保障，高柜柜員、大堂經理依然會選擇“自產自銷”、“自給自足”的營銷方式，爭搶自己的目標客戶；即使愿意轉推薦，低柜柜員也因為不能“分到一杯羹”而對轉推薦的客戶沒有深入營銷的積極性。若是網點自行設定分配標準，不同網點間分成比例不同則又會引發員工的不滿。因此，要建立協作營銷分配考核機制，支行個人金融部作為牽頭部門，統一制定科學的考核機制，對轉推薦人、營銷人實施分成獎勵。目前，我們可以借鑒同業的幾種考核模式：一是按次全額分成模式，轉推薦人單次轉推薦業務所產生的營銷獎勵，全額分配給轉推薦人；二是按次比例分成模式，轉推薦人單次轉推薦業務所產生的營銷獎勵，按一定比例分配給轉推薦人，其余分配給被推薦人，轉推薦人和被推薦人可以按照8∶2、7∶3或6∶4等比例分配獎勵；三是按年全額分成模式，轉推薦客戶全年（連續12個月）發生的營銷獎勵，全額分配給轉推薦人，轉推薦客戶第二年產生的營銷獎勵，全額分配給營銷人；四是按年比例分成模式，轉推薦客戶全年（連續12個月）發生的營銷獎勵，按一定比例分配給轉推薦人，其余分配給被推薦人，轉推薦人和被推薦人可以按照8∶2、7∶3或6∶4等比例分配獎勵，轉推薦客戶第二年產生的營銷獎勵，全額分配給營銷人。

（四）建立網點低柜業績考核機制，實施優勝劣汰。要對低柜柜員定期進行業績考核，業績考核重點是對其營銷業績以及業務量進行加權考核，按季分析總結，并召開低柜柜員會議，公布業績及排名。由業績排名領先的員工現身說法，講授經驗；對成績持續低迷的低柜工作人員，相關部門也要及時了解原因，幫助其調整。對連續多次排名末位的低柜人員要進行淘汰。支行每年也可在全行范圍內組織低柜柜員營銷專項競賽，評選低柜“營銷能手”，營造你追我趕、比學趕超的良好競爭氛圍，增強低柜柜員對標找差的緊迫感和不斷前進的工作積極性。

（作者單位：農業銀行揚中市支行）