蘇北縣域“強縣弱行”發展路徑探析
——以沛縣支行網點布局調整為例

徐州市農村金融學會課題組

蘇北縣域“強縣弱行”發展路徑探析
——以沛縣支行網點布局調整為例

徐州市農村金融學會課題組

隨著金融改革加快和經濟發展進入新常態，蘇北縣域農行面臨著全方位的壓力和挑戰。特別是該區域的農行機構如何抗衡日益崛起的農商行、郵儲銀行等地方金融機構，徹底擺脫“強縣弱行”的尷尬地位，已成為擺在蘇北縣域農行面前一個亟待解決的重要課題。

一、蘇北縣域農行面臨的新挑戰

（一）“強縣弱行”與縣域農行的生存環境。

近年來，依靠人員機構眾多、經營決策靈活等優勢的蘇北地區縣域地方性農商行、郵儲不斷做大，致使蘇北縣域農行“強縣弱行”現象日益突出。不論是央行的定向降準、監管部門新設機構審批，還是地方財政性存款等金融資源配置，都在向地方金融機構傾斜，特別是利率市場化加快推進，蘇北地區地方性商業金融機構經營決策優勢愈加明顯，縣級農行在該區域的競爭環境愈加嚴峻。從具體經營指標看，蘇北縣域農行除了在存款業務上與地方性商業銀行機構的差距逐步拉大外，“強縣弱行”的“弱”字更體現在信貸有效投放的徘徊不前上，大多數蘇北縣域農行存貸比很低。究其原因，除了經營理念、員工認識等主觀因素制約外，更多受到了經營自主權、信貸政策約束等客觀因素制約。

（二）網點布局競爭日趨白熱化。

2014年以來，地處蘇北地區的沛縣支行面臨的網點設置問題較為突出，競爭激烈程度前所未有。比如，該行湯沐支行設在老城區縣政府附近，以前位置較佳，但受縣委、縣政府辦公場所遷址等因素影響，業務日益低迷，經過多方考察，該行選準城南區十字路口交叉處作為新址，附近不僅有四個大型居民社區，而且臨近幾所中小學校和沛城煤礦醫院，位置較好。但是由于審批過程漫長等因素，該位置被新入駐沛縣的漢源村鎮銀行搶走，致使該網點營銷拓展周邊社區和企業客戶變得愈加困難。位于老城區的縣委、縣政府辦公場所遷址后，在位于新城區的辦公場所建起縣政府政務審批中心并投入使用，縣政府要求各家銀行必須通過競拍申請方能入駐其內，雖然入駐要價較高，但考慮到縣財政性存款向來是一塊“肥肉”，縣內各大型商業銀行機構紛紛參與競爭。但入駐政務審批中心必須以各金融機構近三年來的信貸有效投放量為主要依據，信貸有效投放大的優先獲得入駐權，該行因存貸比過低在競爭中失利。失去入駐政務審批中心資格的后遺癥快速顯現，縣財政性資金大量流失于他行，且資金歸集難以為繼，對公存款連續18個月呈現負增長，形成持續性、難以挽回的下滑態勢。

二、網點布局調整與抗衡地方金融機構

（一）從內部來看，網點布局調整是現實選擇。

農業銀行在產品、服務、風險管理等方面具有較大優勢，但縣域支行經營自主權、決策權等受到較大制約，經營靈活性與地方金融機構無法相較。若能在機制體制、經營決策自主權等方面進行改革不失為最優選擇，次優選擇則是網點布局的調整優化，因涉及體制性因素相對較少，且上下基本形成共識，成為現階段突破瓶頸的重要抓手。

（二）從外部來看，網點布局新設呈加快態勢。

地方金融機構設點日趨加快，且形態多樣。2014年至今沛縣境內漢源銀行新設3家機構，全部在大型社區附近，牢牢占據核心地段；農商行通過在學校、醫院和大中型企業等機構傳達室旁新設5家自助銀亭，對部分重大客戶形成較強的影響力。農行應采取積極措施，部分網點隨著周邊經濟環境變化可以以離行式柜員機替代，部分布局不合理網點可以遷址或撤并。同時，部分經濟重鎮除了農商行，他行尚未介入，農行急需搶占設點先機。

三、網點布局調整的考慮因素

加快網點布局調整，蘇北縣域農行必須認真考量以下幾個問題：

在網點選址上：一是為謀劃中長期發展，需適時在新城區新設網點，著眼于建立長期優勢，將城市區域發展新增長極與農行發展緊密結合起來。二是與區域重大系統性客戶合作，在單位內部設立自助機具或銀亭等，建立農行先發優勢，提高客戶粘性和忠誠度。三是因地制宜在全市中心鎮，特別是農行歷史上設點后撤并，客戶、地方政府等對農行有一定認知度、接受度的鄉鎮設立網點，將農行金融服務不斷向一線鄉鎮延伸，緊緊抓住鎮域經濟崛起的機遇。四是考慮在新建立的大型社區、高端社區設立農行物理網點，為居民提供延伸到家門的金融服務，不斷拉近與客戶的距離。

在網點形式上：一是在重要金融空白區域設立經營性物理網點，比如在新崛起的經濟重鎮、新城區等區域為周邊居民、企業提供全方位的金融服務。二是在金融資源相對飽和鄉鎮設立金融便利店，為客戶提供結算便利，同時通過駐點人員，拓展和維護好其他業務。三是在重大客戶內部或門衛室設立簡易自助銀亭，作為服務客戶、維護客戶的重要抓手。四是在鄉村通過惠農通工程進行延伸服務，通過低成本合作服務方式進行全覆蓋。五是對遷址的原址網點可以設立離行式服務區，作為維護原有客戶的重要手段。

在網點經營上：一是對遷址網點做好新舊網點客戶的對接和過渡工作，特別是遷址空間跨度較大的網點，對重大客戶要做好客戶業務銜接引導工作，將客戶引導到舊址附近網點。二是調整網點遷到新址，需要靈活把握人員安排、費用配置和重大關系銜接。比如，適當考慮將對該區域相對熟悉的員工調入該網點，適當增加相關費用以支持業務發展，對政府、重大客戶等由上級行出面進行對接維護等。三是對采取金融便利店、離行式柜員機、自助銀亭等方式設置的物理網點，通過擴大宣傳、采取靈活運營方式，支持網點擴大影響力、發揮最大作用。

四、發揮網點布局調整的競爭抗衡作用

（一）需要科學決策、周密部署和嚴格執行。

網點布局優化調整對競爭格局具有重大影響，需慎之又慎。前期需要進行全面調查、充分論證和科學決策。一旦決定，便要調集各方資源進行充分保障，盡力實現預定目標。特別是在新競爭態勢下，更需著眼于抗衡，針對他行薄弱環節進行周密安排，不折不扣執行既定方案，不斷擴大市場份額和影響力。

（二）在新進入區域強化競爭，抓好增量市場，搶奪存量市場。

在新進入市場，需要樹立形象和口碑。在融洽地方政府關系基礎上，以公益活動為開局，盡快在公眾中形成良好口碑，特別是要主動對接本地優質項目、新型農業主體，進行重點信貸支持；對新增市場要搶抓機遇，比如重點抓住本區域新項目，針對春節中秋兩節前后抓好新增市場份額，打好發展基礎；抓好系統性、重大存量客戶，借助特色產品、優質服務等優勢，積極介入搶占份額，實現零突破。

（三）明確市場定位，深耕細分市場。

對新入駐網點，要首先穩定經營基本面，對政府、醫院、學校等重大客戶進行重點攻關，以奠定業務發展的堅固基礎。要突出差異化經營，重點推出拳頭性產品，發揮農行產品優勢。比如，在個人零售業務方面，重點推動理財、基金、保險以及金穗系列產品、電子銀行產品等，重點推出差異化產品，樹立農行良好的形象。發揮農行金農貸、蘇微貸、簡式貸等信貸產品優勢，強化農行不同于他行的信貸產品優勢，搶奪他行市場份額。

（四）配備精干力量，建設最強團隊，為同業抗衡建立人才保障。

對新進入網點，要配備最強團隊，適當傾斜業務骨干。加強敢闖敢干、風險意識、創新意識、業務能力較強的網點班子建設，提升網點自身競爭能力。加大軟轉、6S導入等力度，提高網點建設起點和標準，努力給當地客戶帶來更加優質的服務體驗。配備強有力的客戶經理隊伍，促使其走村串戶摸排客戶，將優選客戶引進來，做好開戶工作，不斷做大做強客戶群體規模。

（課題組成員：席德林、汪明立、張基昌 執筆：吳春鋒、邵明哲）