積極領導力

金·卡梅倫（Kim+Cameron）

我們所處的時代，經濟形勢活躍而多變。經過近幾十年的幾次大衰退，很少有國家還能毫發無損。許多經濟學家預計，世界各地的組織仍將面臨多年的財務壓力。

由于最近一次衰退史無前例，因此領導者幾乎無法借鑒現成的準則來有效應對空前的挑戰。無論有幾分把握，幾乎沒人愿意預測10年后的世界將是何面貌。變化無所不在，難以捉摸，而且破壞力十足。

盡管如此，實證研究表明，有些組織面對惡劣的經濟形勢卻取得了出人意料的巨大成功。經過對這些組織的仔細考察，我們發現了一些基于積極組織領導力（positive organizational leadership）的非常規策略。我將在本文中說明如何利用積極策略帶領組織渡過難關。

正向偏離

積極組織學是一個新興的研究領域，它主要關注“正向偏離”（positively deviant）的組織績效，即明顯超越基準的成功表現。該學科研究組織中的積極動態，著眼于優勢而非弱點，關注超常而非不足之處，并仔細考察善行與幸福感，為人類最優秀的素質和本善的天性而喝彩。

由于大眾媒體的渲染，善待員工、獎勵優秀、建立團隊、鼓勵合作這類觀點如今聽起來像老生常談。正向偏離領域的研究有時被斥為矯情、幼稚或無意義，個中原因不免讓人疑惑。

確實，過去20年來的商業語匯中，美德、關懷、同情、善良等正面詞語逐漸隱退，打敗、對抗、競爭等充滿負面意味的詞語占據主流。企業領導者往往只看到不足，因此拼命用強硬的競爭性策略提高公司利潤。這也難怪他們。面對危機、威脅、有限的資源和惡化的形勢，就必須鐵下心來重視問題，才能保護自己不受傷害。人類共同的經驗和大量科學證據都表明，特定環境下如此選擇無可厚非；若對問題視而不見，希望它們自行消失，或盲目樂觀，則幾乎注定會失敗。

我們在孩提時就知道，負面事件和刺激很危險，可能會傷害我們，因此必須保持警惕。同理，當企業領導者面對不利局面，自然也會強硬應對，并尋求自我保護。雖然這種生存本能可以理解，但它會使我們過度關注問題和障礙，以致讓負面反應主導了我們的行為。

領導者在面臨困境時，積極應對或許不是本能的第一反應，但需要強調的是，積極應對策略未必只能在順境中實施。經過20年的研究，我發現積極策略不只適用于有利環境，它在不利環境下同樣有效。

本文中，我將根據自己在積極領導力方面的研究和專著來證明：在困境中，積極策略要比消極策略更容易取得成功。

向陽效應

我的一項重要研究發現是，關注積極因素可以形成向陽效應。所謂向陽效應，是指在所有生命系統中，有一種孕育和改善生命（即積極能量）、避免減損或危害生命（即消極能量）的趨勢。

所有的生命體，從單細胞有機體到復雜的人體系統，都有接近陽光、積極能量和促生因素的傾向。在大自然中，樹木向陽生長。人類能更快、更準確地記住和學習積極信息。例如，研究表明，與貶義詞相比，人類對褒義詞學得更快，記得更久。積極因素比消極因素更能激活人類大腦。核磁共振掃描顯示，相比思考負面事物，大腦在思考正面事物時，會有更多區域表現得更加活躍。積極狀態下的生理機能也遠遠好于中性或消極狀態，心臟節律、生理平衡性、疾病免疫力都明顯更強。在生活中采用積極方法的人相比采取中性或消極方法的人預期壽命更長，有數據顯示至少要長11年。

同樣，若領導者強調并利用積極策略和做法，就可能在組織中創造出活力和生機，收獲累累碩果。關注積極因素對個人和組織都會有促發生機的作用，正如自然界的積極能量能促進生命有機體的生長。在危險、緊張、令人擔憂的環境中尤其如此。

我們對面臨裁員、破產、失去使命和財務災難等狀況的組織進行了研究，發現領導者至少可以采取5種做法從逆境中崛起。前文說過，一些組織在不利的經濟形勢中出人意料地取得了巨大成功，以下就是它們的5個關鍵做法。

1. 利用向陽效應

即便面對難以逾越的巨大障礙，采取積極策略和做法也能讓公司安然渡過難關。科羅拉多州丹佛市一處核武器生產設施的關閉和清理案例證明了這一點。

20世紀90年代，核武器生產廠Rocky Flats陷入沖突和對抗的困局。聯邦調查人員聲稱工廠違反了環境法，突查并關閉了設施，員工對此怨聲沸騰。許多社會團體從60年代起就開始組織游行，抗議工廠運營，公眾也普遍不滿，認為工廠對周邊社區構成危險。

此處存放了數噸放射性钚和廢棄物，放射性水平非常高，以致監管機構認為這里是美國污染最嚴重的地區。清理工作預計需要幾十年，耗費數百億美元才能解決。

1995年，工程與環境事務所 KaiserHill贏得了這個棘手任務的合同。令人驚訝的是，它在2005年就完成了任務，還節約了300億美元的預算。最后，該地區不僅清潔水平達標，安全績效也超過了聯邦標準。

經過該事務所的努力，公民行動團體、市長和州監管機構等反對者從對立方和抗議者變成了支持者和伙伴。鋼鐵工人、保安和建筑工人這三個工會的勞資關系顯著改善。合同履行更快、更安全，并產生了超過200項技術創新。

Kaiser-Hill是如何超越所有期望的？美國能源部高管在接受采訪時給出了答案：“組織的領導非常重要……他們對任務傾注全力，為這里帶來了無與倫比的積極領導力?！?/p>

該公司的CEO對此解釋說：“我認為現在和1995年相比，最大的區別在于，過去我們進入車間或在工廠周圍走動，發現員工對工作漫不經心，到處彌漫著消極情緒?，F在，你進入工廠，感覺完全不同。人們顯然滿懷激情投入工作。那種參與、自豪、幽默和積極的氛圍，和1995年相比堪稱脫胎換骨?！?/p>

這位CEO及美國能源部高管認識到，正是由于營建了積極的工作環境、采取了積極的策略和措施，才給工廠帶來了深刻的轉變。副欄“‘凈化你的工作場所”列出了該公司的做法，其他公司或許可以借鑒，在自己的環境中利用好向陽效應。

2. 以道德的方式應對低迷

在2001年9月11日的恐怖襲擊之后的5年中，乘坐美國航班的人數下降到2001年之前的80%。由于美國航空業的經濟模型是基于86%的上座率，因此，所有這些航空公司都入不敷出。飛行員、檢票員、機械師和其他人員至少過剩20%。

我和同事研究了美國的航空公司在這段期間實施的策略。不出所料，裁員幾乎是行業普遍的決定。其中一家公司裁掉了近四分之一的員工，并且不發放遣散費。和許多面臨財務困境的公司一樣，由于人事成本幾乎總是資產負債表的大頭，于是這家公司節約成本的第一步便對準了員工。

但西南航空（Southwest Airlines）逆勢而行，選擇了零裁員。盡管在“9·11”襲擊之后的一段時期，西南航空每周損失達數百萬美元，它卻拒絕解雇員工。當時的CEO吉姆·帕克（Jim Parker）解釋了這一決定：“當然，我們也不能無限期地這么做，但我們寧愿承擔一些損失，甚至是股價下跌，也要保住員工的工作?！彼睦碛墒牵骸拔覀兿Ｍ寙T工知道公司重視他們，不會為了短期內多一點收入而讓他們走人。留住員工能夠創造忠誠，更能創造安全感和信任感。”

我們的研究發現，西南航空在低迷時期的義舉成為財務業績的重要風向標。在接下來5年中，它交出了最佳業績，裁員策略的道德性與財務業績之間有顯著的關聯。

雖然完全避免裁員并不現實，但經過對裁員問題20年的研究，我認為裁員的方式比裁員事實本身更重要。

在另一項調查中，我們分析了16個行業多家實施裁員的公司，發現道義做法和公司績效具有顯著相關性。采取道義做法（高度的同情、寬容、感激、正直、樂觀、信任等）的組織，在客觀結果（如贏利能力、生產力、質量）和主觀結果（如士氣、客戶忠誠度和員工敬業度）上都優于沒有采取此類做法的公司。（參見副欄“你是個善行者嗎”）

3. 關注超常差距

“超常差距”（abundance gap）是指正常、預期、標準的績效與超常或正向偏離績效之間的差異。想像這樣一個“標尺”：

左邊代表無效、錯誤百出的績效，即我們所稱的負向偏離績效。

當中代表正?；蝾A期績效，特點是高效、可靠。這是健康的個人與公司最常見的狀態。

右邊代表正向偏離或超?？冃?。這是人類的最佳狀態，我們稱之為良性績效。

左邊和當中之間為“缺陷差距”（deficit gap），這里的重點是克服障礙、解決問題和糾正缺陷。當中和右邊之間就是“超常差距”，重點是從正常、健康、成功的績效邁向超常、卓越、優異的績效。

在困難時期，缺陷差距往往會占據領導者的全部注意力。所有其他活動都讓位于解決問題。當然，障礙和困難不能忽視，但是這會讓人分散重要精力，無法充分關注超常差距。我的研究發現，領導者哪怕只是對超常差距給予和缺陷差距同等程度的注意，也會取得明顯更好的績效。

一項針對大型醫療系統中30個部門效率的研究發現，在3年時間內，強調超常差距并實施正向做法的部門，相比主要關注解決問題、治療疾病和縮小缺陷差距的部門，員工和患者滿意度、醫療品質、員工敬業度、職業關系和員工流失率方面都取得了明顯更優異的績效。此外，主動關注超常差距也會有助于解決問題并取得成功，這表明在促進正向偏離的過程中，也可以同時應對負向偏離。

美國組織心理學家馬爾西亞·洛薩達（Marcial Losada）進行的一項調查也印證了這個結論。他觀察了60個頂尖管理團隊一天內的組織事項，并將其溝通模式分為若干類別。其中一類是一天中正面表述與負面表述數量的對比。正面表述的特點是有幫助、關懷、贊許、祝賀等，負面表述的特點則是貶損、批評、反對、駁斥。該研究還根據贏利能力、生產力和領導能力評價了這些團隊所在公司的績效。

平均而言，在高績效公司，一天中正面表述與負面表述的數量是5：1，而在低績效公司，這一比例是1：3。換言之，當高管的溝通傾向于正面或超常差距，績效就會大幅提升。在不忽視問題的前提下，強調超常差距的領導者更能夠幫助組織取得成功。

4. 創造積極能量

最近的研究發現，個人可分為積極能量者和消極能量者，兩者的差異在困難時期尤為明顯。

積極能量者創造并激發他人的活力。他們鼓舞、激勵人。和積極能量者交往讓其他人感到充滿生氣，時時受到啟發和鼓勵。相反，消極能量者則會打擊他人的美好感覺和熱情，逐漸削弱別人的長處，使人感到精疲力盡，深受挫折。

不管你是否合群，是否外向，你都能成為積極能量者，這與個性無關。積極能量者和外向性格之間的關聯度較低而且并不顯著。積極能量可以后天習得，而不是天生的稟賦。（參見副欄“成為積極能量者”）

積極能量者能讓周圍人的表現更優秀，從而令組織受益。我的同事韋恩·貝克（Wayne Baker）經過研究發現，個人在能量網絡中的地位遠比在信息網絡或影響力網絡中的地位更能預測成功。具體而言，積極能量者相比信息網絡的中心人物或組織中最有影響的人，成功的可能性高4倍。

積極能量者還能提高共事者的能量水平，其溝通的信息量和豐富程度都遠高于中性或消極能量者。人際關系、同事合作和完成工作的效率都會受到積極能量者的正面影響。

關于衰退時期積極能量的作用，一個很好的例子是李·艾科卡（Lee Iacocca）在20世紀80年代帶領克萊斯勒公司（Chrysler Corporation）轉型時所展現的領導力。我做了一項研究，詳細考察了艾科卡在擔任克萊斯勒CEO期間對高管團隊的講話。我發現，艾科卡幾乎自始至終都保持積極的態度。 他的發言真誠坦率，并不是膚淺的鼓動或忽悠，他強調正面因素的頻率至少是負面因素的5倍。

克萊斯勒當年的局面充滿挑戰，和當今的經濟形勢相比毫不輕松，但它只用了5年時間就擺脫了瀕臨破產的陰影，一躍取得傲視全球的利潤。該公司多數高管都將這一轉變歸功于艾科卡的積極能量。

韋恩·貝克和同事的另一項研究也確認，績效最好的公司中不僅有積極能量者擔任領導，員工中積極能量者的人數也是普通組織的3倍。

5. 采取積極做法

有些批評者可能會說，積極策略和做法只在有限的幾種情況下才行得通，而在目前這種高壓時期絕無用武之地。例如，金融公司往往只關注短期經濟利益，在它們殘酷搏殺、為了取勝不惜一切代價的世界里，人文關懷和善行幾乎成了奢望。在組織使命和運作方式上，軍隊似乎是另一個與積極領導力原則格格不入的地方。命令和控制的文化、刻板的等級制度和嚴格服從的教條看上去都和超常、德行、積極等精神相對立。

但我對這兩個行業的研究發現，它們與其他組織并無分別。例如，對40家金融服務公司的研究表明，積極的善行和財務業績高度相關。兩年的研究期間，更富于同情、仁慈寬厚、充滿感激、值得信賴、樂于受教的公司，贏利能力明顯高于其他公司。此外，在同一時期加強了積極做法的公司也明顯提高了財務業績。成功的金融組織中，幾乎有半數的財務業績變化都可以歸結為積極做法的改變。

過去10年里對美軍的研究也有類似的發現。在提到軍隊采取的關懷文化時，一名高級指揮官表示：“士兵知道，指揮官承諾會盡一切所能照顧好士兵。大多數士兵……意識到指揮官是為了更多人的利益。他們對指揮官的承諾信心十足，相信自己會得到照顧。我們言出必行，人們有目共睹?！?/p>

美軍在導向和文化上的一大改變就是日益強調積極因素。在美軍的一處重要設施，士兵培訓負責人解釋了他們當前采用的士兵預備和指導方法：“我們的士兵是全世界最優秀的戰士，但我們教他們如何盡可能避免戰斗。我們采取了一種超常文化。如果迫不得已，我們戰之能勝，但我們希望能夠教會全世界，不需要訴諸武力也可以實現理想的目標。”

簡而言之，積極領導力就是要恢復必需的平衡，保持組織的順暢運作。重點是了解：

除了應對挑戰，有什么能提升個人和組織；

除了少走彎路，有什么能讓組織邁上正軌；

除了解決問題，有什么能激發能量；

除了消除不快，有什么體驗能令人愉悅；

除了達到有效，有什么能不同凡響；

除了艱苦努力，有什么能鼓舞人心。

積極領導力意味著倡導活躍的工作環境，融洽的人際關系，符合道德的行為，積極向上的情感和富有活力的關系網絡。這種領導力可能很難得，特別是在當下，但組織要在今日的商業環境中取勝，就需要積極領導力。

觀點概要

面對經濟衰退、資源有限、競爭激烈的環境，企業領導者往往看到的都是問題，拼命用強硬的競爭性策略來提高公司利潤。美德、關懷、同情、善良等正面詞語逐漸讓位給打敗、對抗、競爭等充滿負面意味的詞語。在不利環境中，保持對負面事件的警醒是人類的一種生存本能。這種本能雖然可以理解，但它會使我們過度關注問題和障礙，以致讓負面反應主導了我們的行為。

有一類組織能夠在不利的經濟形勢中取得出人意料的巨大成功。對這些組織的研究顯示，它們普遍采取了基于積極組織領導力的非常規策略。關注積極因素可以形成“向陽效應”——所有生命系統都有一種獲取積極能量、避免消極能量的趨勢。積極能力不只是面對災難保持樂觀，它還有一種促發生機的作用。無論你是否合群，是否外向，都可以在后天習得、發展和提高積極能力。

作者根據20年的研究，提出了5種實現積極領導力的做法。

1. 利用向陽效應

2. 以道德的方式應對低迷

3. 關注超常差距

4. 創造積極能量

5. 采取積極做法

“凈化”你的工作場所

如果美國污染最嚴重的地方都能徹底改觀，有什么能難住你？

看看工程和環境事務所Kaiser-Hill奉行的積極原則，你可以如何借鑒？

提升討論的層次，不只是討論如何解決問題。

根據組織的目標而不是它的過去或現狀擬定策略，這樣才能基于優勢和機會找到新的方法。

開啟文化變革，這要求領導者改變思維方式，減少對彌補缺陷的關注，而更重視公司的優良傳統。

不只是用個人福利來激勵員工，更強調工作的深層意義和長遠目標。

在內部和外部利益相關方當中建立信任、提升透明度并共同解決問題，而且無論消息好壞，都愿意坦然相告。

改變員工激勵結構，允許分享更高的利潤份額。

強調善行和積極做法本身的益處，因此做正確的事就有意義。

制定令人信服的愿景，使人愿意投入額外時間和精力，讓不可能成為可能。

你是個善行者嗎

做個小測試，找出自己的不足所在。

以下是10個診斷式問題，指出了組織領導者在面對裁員、不確定性和壓力時經常放棄的做法，可用于評估組織內實施積極措施的程度。

問自己在多大程度上做到了：

1. 認同情感支持，鼓勵公開表達同情。

2. 表明對錯誤的寬容，而不是懲罰犯錯者或記仇。

3. 每天都對其他人表示感激。

4. 自己塑造積極能量，認可并鼓勵組織內的其他積極能量者。

5. 對他人的優點而非弱點提供更多反饋。

6. 與人溝通時，以大約5：1的比例傳達正面信息和負面信息。

7. 確保對于組織內的個人，貢獻目標優先于成就目標。

8. 指出變革的好處，將成果與善行的影響相聯系，減少組織對變革的抗拒。

9. 強調和慶祝小成就，形成對變革文化的承諾。

10. 在給予負面反饋時，也傳達支持和認可。

成為積極能量者

采取以下方式，發揮積極能量，掃除消極情緒。

以下是積極能量者的特質。注意，沒有哪一項是人的個性中與生俱來的，所有特質都來自后天的習得、發展和提高?？纯茨阈枰淖兡男┑胤剑?/p>

和人平等交流，而不是以自我為中心、孤立或疏遠

可靠、正直、可信賴，而不會辜負信任

使用肯定的語言，而不是挑剔和蔑視

解決問題，而不是制造問題

關注機會，而不是障礙

微笑，而不是陰郁

真誠，而不是淺薄或虛偽

表達感激和謙卑，而不是自私、自滿、自大

幫助別人成功，而不是破壞別人的成長和自我實現

一些員工還困在“而不是”的泥沼中，他們只會使士氣低落，吞噬周圍所有的光和熱?？煽紤]采取以下四個步驟：

1.真誠傾聽并提供反饋：人們可能沒有意識到自己的行為方式對他人造成的負面影響或傷害。

2.提供發展和培訓機會：人們需要學習新的行為方式。

3.如果以上步驟無效，找出限制其影響的辦法：防止消極力量傳染或破壞他人的積極環境。

4.如果以上步驟都無用，則幫他們另謀高就：可能該請他們到更適合其發展的其他組織去工作。