穆楓是該先進行品牌重建，還是先重金攻打歐洲市場呢？

“對品牌而言，要進入海外市場，就要講國際語言，不單只是中英文的文字表述，而且包括商業的規范，設計和視覺的‘語言。”

品牌設計絕對會影響拓展海外市場的結果。許多中國品牌，甚至亞洲品牌，在進軍海外市場時，都面臨著如何使品牌“被看見”的難題——對品牌而言，要進入海外市場，就要講國際語言，不單只是中英文的文字表述，而且包括商業的規范，設計和視覺的“語言”。方圓品牌要快速進入海外市場，僅憑一個以中文為主的logo，是無法在短期內被海外客戶認識的，這大大局限了其海外市場的開拓步伐。

從案例所提供的信息來分析方圓目前的問題，可歸結為以下三大點：

一、市場發展：由于品牌形象過于老舊，方圓在國內市場的發展遇到了瓶頸。穆楓欲拓展國際市場，但品牌沒有知名度，形象不被海外客戶認可，且尚未組建海外市場團隊，因此難以實施國際化戰略。

二、過往包袱以及新舊觀念沖突：一如許多具有歷史傳承的公司，方圓同樣有不少包袱，例如資深員工（秦戩）對傳統做法與觀念的堅持。此外，方圓更需要回應新進員工對于企業的期待，以及對于未來藍圖的想象。

三、資源分配：穆楓應該如何運用手中有限的資源推進國際化戰略？

針對方圓所遇到的這三點問題，我建議應該從品牌重建的角度入手，分析如下：

一、隨著國內經濟水平的逐漸提升，人們對于生活必需品乃至工作中所使用的高端精密分析設備的要求也不斷提高，從以前的“能用”轉而追求良好的使用體驗與整體設計感。在案例中，我們看到方圓的老客戶——科研院校并不是對于方圓的產品性能或服務有所不滿，也不是客戶關系有了裂痕，而是開始追求國際品牌“高大上”的品牌形象。如此一來，品牌重塑便有了必要性與急迫性。方圓可以借此機會，全面檢視、翻新既有品牌。

1.梳理包括使命、愿景、核心價值等在內的品牌基礎，確認品牌定位。在這個過程中，穆楓不妨借此機會通過訪談現有客戶、供應商與合作伙伴來強化雙方關系。

2.重新設計logo與品牌制作物。就方圓特有的情況，我建議可以采用循序漸進的方式，先設計一套在既有品牌基礎上的微調版，以減少秦戩等老員工的反彈情緒；隨后可以逐漸優化，最后甚至可以在設計中包括一些大膽、前瞻的元素。需要提醒穆楓的是，一個logo可能至少會使用5～10年，但必須配合企業的愿景。

3.完善品牌設計手冊，訓練品牌管理者正確地使用整套品牌設計系統，并做必要的延伸與發展。更重要的是，必須把品牌精神正確地傳達給所有員工。許多企業往往忽略了這一點——單改其形，不變其髓，這樣的品牌就算設計再好，也無法成功。

二、我覺得穆楓對于穆天誠所說的“方圓的魂”的理解是大錯特錯了。這樣錯誤的解讀，只會使企業故步自封，跟不上時代發展。從案例中也可以看到方圓內部新舊兩代的矛盾與對立，艾曉禾與秦戩正好代表了兩代人的不同觀念：新一代認為非創新破舊無以為繼，老一代則以過往彪炳的戰功與豐富的經驗而自豪。其實，每個時代都有其獨特的時代精神與美感，但方法與戰略需要與時俱進，企業才能永續經營——制度是這樣，產品也是如此，品牌形象與設計亦然。

身為CEO的穆楓不妨巧妙地發揮蘇辰軒的作用，因為他是秦戩的關門弟子，也是在第一線拼搏的銷售大將。蘇辰軒在慕尼黑分析儀器展會上親身體驗到海外客戶對于方圓品牌的反饋，穆楓應該發動蘇辰軒與秦戩好好溝通，以“如何讓銷售人員更好地推廣業務與品牌”為出發點，以蘇辰軒自己的親身感受來說服秦戩。另一方面，艾曉禾也不要操之過急，可以通過外部專業顧問，搭配內部“細火慢熬式”的溝通，逐漸推進品牌重塑。作為新進者，艾曉禾必須懂得尊重前輩的累積，這樣才能創造出新的格局。

最后，在進行品牌規劃時，有兩點要與企業主溝通清楚：

1.品牌不是花費，是投資。許多企業主都更愿意投資在廠房與設備上，因為那是可以最快速帶來收益的工具，然而他們都忽略了品牌所能產生的收益。有些企業主會認為品牌是國際大公司才需要的，目前自己的小公司還不需要——這其實是在片面地看因果關系，他們沒有想過：或許這正是大公司與小公司的核心區別之一。因此，企業需要明白，品牌不是點綴，而是一個良好的基礎，一個改變的契機。

2.品牌不是美工設計，是戰略。很多企業主做了品牌設計，卻把品牌當作是美工、美化，設計只求精美漂亮，甚至執著于取個響亮的名稱或是看命盤風水。這種重視細節、喪失整體，重視外觀、忽略系統的做法，其實是沒有抓住品牌的本質，沒有進行戰略性的思考。所謂戰略性思考，拿方圓的案例來看，不妨將品牌重塑當做推廣的第一步。待重塑方案實施完畢，穆楓大可借機隆重推出新品牌形象，這樣玩能與老客戶聯系溝通，證明企業推陳出新的能力，更可以借助國際級的展會，在國際平臺上曝光，加大宣傳力度。這比“一家一家跑，一雙手一雙手握，一杯酒一杯酒喝”要有用得多。

“對開拓新市場來說，當然是市場第一。純粹倚賴關系的銷售手段在任何市場都是行不通的；而僅僅抽象地再現品牌，對全球化戰略而言顯然也并不足夠。”

穆楓制定的全球化戰略是正確的，只是比起中國其他制造企業，方圓在這方面的起步較晚。在國際化浪潮席卷全球的大背景下，任何公司都不可能僅僅依靠單一市場實現發展——即便是在中國這樣的廣闊市場。無論如何，穆楓必須“走出去”，這將是他作為家族生意繼承人帶領方圓走向未來的好機會。不過，在目前的狀況下，指望一夜之間用國際市場代替國內市場并不現實，穆楓仍舊需要利用在國內市場賺取的利潤來支持全球化戰略。

然而，如今方圓公司在中國市場（也是公司唯一的市場）遭遇到嚴重困境——客戶需求發生了變化：有些客戶開始轉而購買特色各異的進口產品；還有一些則從方圓的本土競爭對手那里找到了更廉價的選擇。雖然我們還不了解方圓的銷售和贏利數據，但可以想見它們一定是呈下降趨勢的，并且穆楓他們似乎對此束手無策。

因此，穆楓的當務之急應是設法扭轉國內市場的頹勢。方法包括分析客戶及其需求的變化，重新細分市場，然后在成本結構、產品、質量和服務上狠下功夫，并在銷售方面重錘出擊，力求保持競爭優勢。為此，他需要一個強大的團隊。穆楓應召集高管層共同探討局勢的緊迫性，并利用這一緊迫局勢，凝聚團隊力量，務必使銷售部和市場部協調配合，如此方可確保國內市場的增長。此外，他還應任命秦戩專門負責中國市場，提升產品的推廣力度——很明顯，秦戩在海外市場的經驗尚不足，難以勝任國際市場開發工作。

至于如何實現方圓的全球化戰略，穆楓應當認識到，眼前的兩難抉擇遠不止該在海外市場拓展渠道還是品牌重建上投放資金的問題。如果僅討論這兩者的優先順序，我的觀點是，對開拓新市場來說，當然是市場第一。純粹倚賴關系的銷售手段在任何市場都是行不通的；而僅僅抽象地再現品牌，對全球化戰略而言顯然也并不足夠。

穆楓首先應該親自去了解那些潛在的海外客戶，利用在德國參加展會等機會收集信息，接觸客戶。他應會見潛在客戶的采購和質量主管，了解成為合格供應商必須具備的標準是什么。穆楓必須親自完成這些工作，而非假手于人，因為成為海外市場公認的合格供應商是方圓在中國及國際市場收獲成功的關鍵。當然，從長遠角度來看，方圓需要一名專員負責出口市場，而什么樣的人才能夠勝任這份工作，穆楓只有親自參與其中之后才能知曉，也才能尋覓到真正合適的人才。當然，對于這個過程，穆楓必須做好迎接跌宕起伏的準備，同時也需要一些耐心——展會上沒有立即產生銷售或認可效果，不應被武斷地視為“失敗”。

當穆楓對海外客戶有了全面了解之后，再著手進行品牌的改進也不遲。而在這之前，或許為了便于海外客戶識別，可以先為“方圓”品牌找一個英文名字或者字母的組合。至于市場營銷總監艾曉禾提出的品牌重建，我認為也不應該僅僅圍繞她的職責展開。因為品牌不僅僅是一個標志，品牌更是連結過去與未來、內在與外在的情感和故事。從我以往的工作經歷來看，客戶除了關注產品品質等硬件外，對品牌的故事也很感興趣。穆楓不妨乘此機會，與團隊成員一起研究公司形象——從講述方圓的故事開始：是什么令我們與眾不同，我們如何一路走來，其中有哪些里程碑和英雄……甚至是當初方圓logo設計的故事，都可證明方圓品牌所代表的特質：投入、共同努力、勇氣和活力。然后，穆楓可以接著向管理團隊提問：未來我們應繼承發揚哪些特質？我們將繼續代表什么？我們希望增加或改變些什么？這是一個既能從過去汲取優勢，又能使公司“靈魂”保持鮮活和年輕的秘方——穆楓應當好好利用。

穆楓是一位積極尋求自我反思的領導者。一位智者曾經說過：“大自然創造了世代更替，以便使進步成為可能。”現在，穆楓的任務是推動方圓更上一層樓，這個過程也將使他成長為真正的企業家。

“方圓是一家典型的靠銷售人員努力在中國市場摸爬滾打出來的公司，這樣的公司往往從未系統性地學習與借鑒西方市場營銷學的方法與經驗。”

方圓是一家典型的靠銷售人員努力在中國市場摸爬滾打出來的公司，這樣的公司往往從未系統性地學習與借鑒西方市場營銷學的方法與經驗。實踐中，西方跨國公司在運營全球市場營銷時，既重視營銷策劃（marketing planning），也重視銷售策劃（sales planning）。

營銷策劃的重點在于策劃出“完整商品”（complete product），除了設計出品牌形象中的商標logo與品牌意義外，客戶群體的細分、目標群體的偏好洞察（B2B企業客戶也有采購偏好）、針對目標客戶群體規劃產品線的一致性和系列性、撰寫品牌的內涵與故事、設計客戶體驗與互動、規劃傳播的內容與高性價比的宣傳載體，等等，都是需要仔細考慮的因素。事實上，正是這些系統性的營銷工作規劃， 造就了歐美跨國公司在進入國際市場時的成功。

在營銷策劃方面，我想給方圓公司提出以下幾點建議：

第一，英文名稱輔助品牌。艾曉禾希望能重塑方圓的logo從而能清晰呈現出品牌希望傳遞的意義，進而能在國際展會上給潛在的國際客戶一個先入為主的好印象。艾曉禾的這個出發點是好的，但若借鑒營銷大師杰克·特勞特（Jack Trout）在《特勞特營銷十要》一書中的總結：視覺符號與商標經常在品牌操作中被嚴重高估！特勞特認為，品牌的效果在于名字，不在于視覺符號，易讀性（legibility）才是選擇logo時最重要的因素。鑒于此，艾曉禾不妨可以考慮為方圓取一個在國際市場上客戶普遍能懂的英文品牌名字，去輔助方圓的logo，從而提升品牌的易讀性。

第二，做出差異化，搶占心智。 杰克·特勞特認為，最佳的品牌名必須跟產品的利益有直接的關系，把公司的產品與同一領域中其他公司的產品做出差異，隨后必須弄清楚如何把差異表現出來。通常情況下，在新興品牌如雨后春筍般冒出來，從而導致產品間缺少差異點的情況下，一味強調性價比、出讓微薄的利潤，這些方法是不可持續的。方圓公司必須審慎挑選一套與眾不同的差異屬性，將幾個差異做成一組價值混合（mix of value），再植入客戶心中，占領他們的心智。

第三，策劃品牌故事，提升品牌溢價。泰·蒙塔古（Ty Montague）曾在《真實故事》（True Story：How to Combine Story and Action to Transform Your Business）一書中談及故事性訴求與故事分析（story analysis），認為創造價值的關鍵不在對象本身，而是情境（context），也就是對象的由來。換句話說，價值并非包含在對象里，而是在故事里，或是對象擁有者所代表的意義里。分析某項產品滿足人類某個深層需求的各種能力，向客戶訴說一個讓他們的生命變得更有意義的故事。在這個物資豐富的世界，產品能為顧客做些什么固然重要，但重要性遠不及產品對他們的意義。因此，如果能將“天圓地方”的故事當作資產，能將其深刻意義與人們的認同價值聯系在一起，操作“認同感營銷”，便可放大品牌價值。

第四，品牌核心識別與延伸識別并舉。在品牌故事策劃上，方圓需要將有凝聚力、有意義的識別元素高度集合、整理出來，公司發展歷史中的精神、文化、價值觀可作為品牌的核心識別，代表品牌永恒不變的精髓，它們延續時間會很長；同時將現代化的時尚感設計、現代功能等作為品牌的延伸識別，使品牌識別細化和完整化。這方面，可參考品牌大師戴維·阿克（David Aaker）的著作《創建強勢品牌》（Building Strong Brands），他提出“品牌精神網絡圖”，要各品牌去設計“希望聯想到顧客的一組有意義的集合”，這其中不但有屬性、功能，還有精神、文化、品牌個性。

以上是針對營銷策劃方面，我提出的一些建議。而銷售策劃則是進軍國際市場關鍵的成功要素。國際市場銷售絕非秦戩所認為的——聘用一兩位銷售明星，發揮不屈不撓、鍥而不舍的意志力，與各國家客戶磨時間、打持久戰——那種傳統思路，而一定是團隊銷售，在品牌與產品策劃清晰的前提下，明確海外市場的開發順序，設計最有效率的銷售組織（即找到經銷、代理、直銷、寄售、銷售顧問等各種方式的綜合體）去覆蓋市場；同時設定清晰的銷售流程、績效與激勵制度，以及銷售合作方的選、育、用、留機制。這樣才能有效、有序地展開國際化征途。