澳洋順昌：績效考核進行時

王蘇娜

“企業和員工之間應該是什么關系？”這個問題，澳洋順昌總經理陳鍇始終在琢磨。

“所有人都告訴你員工是家人，實踐當中發現好像不對。”員工和股東都是企業的利益相關方，員工是家人，要貼心照顧，那股東又是什么？陳鍇坦承，這個問題困擾了他很久。直到2008年，在朋友的推薦下，他讀到作家豆豆的小說《遙遠的救世主》。

這本書成為“所有事情的啟蒙”。書中講述了一個參透中國文化密碼的商人與某村村民為脫貧而展開的互動游戲，其中反復強調的一個觀點是：世間沒有救世主，“等”和“靠”改變不了弱者的弱勢地位，要造就強勢文化，唯有靠自我作為。

與其說這本書讓陳鍇有所覺悟，不如說書中的故事印證了他的想法：“我們中國人習慣講‘在家靠父母，出門靠朋友，就是不靠自己。員工應該是獨立、自立的個體，員工是你的合伙人，當你這樣要求和對待他時，員工的自我驅動力問題便迎刃而解，最高決策層也得以從日常管理中脫身。”

員工是合伙人，這個認識讓陳鍇看到了其中更深一層的意味：合伙人分享公司的權利和利益，同時也承擔相應的風險和責任。能承擔多大的責任，決定了你所能掌握的權利和利益所得——責權利對等，是企業管理的根本。

怎么從管理制度上體現“員工是合伙人”，落地“責權利對等”呢？從2009年起，陳鍇花了近3年時間，在澳洋順昌創造性地建立起“內部公司制”：公司所有部門（包括財務部和行政部），根據業務性質被劃分成30多個核算單元。每個單元就是一個自負盈虧的小公司，核算單元負責人和公司高管共同確立本單元的考核要素和核算規則。公司每季度根據績效考核方案核算出各單元的績效獎金，然后由單元負責人根據員工個人的績效考核結果進行二次分配。（有關澳洋順昌內部公司制的詳細案例，參見本刊2012年11月號《澳洋順昌的內部公司制》）

澳洋順昌的績效考核方法主要有兩類：直接效益法和工分法。業務部門和生產部門由于工作可量化，效益核算相對簡單，所以100%采取直接效益法，比如銷售部的提成制、生產部的計件制等，考核結果由公司自行開發的ERP系統自動生成。后臺支持部門的工作較難量化，陳鍇獨辟蹊徑，借用了以前生產隊的“工分”概念，根據具體活動（一系列活動串成一個流程，所謂活動，即為達成某一工作目標而進行的一系列操作）的難度系數和工作量，設定活動的工分數，然后通過每季度的流程評估評定活動的實得工分，由此核算出活動所對應崗位的實際收入。后臺支持部門的部分崗位，也會同時采用工分法和效益法進行考核，比如，營業支援部的業務助理這個崗位，80%的收入來自工分法考核，10%來自“應收賬款管理效益”，10%來自訂單輸入的計件，后兩者采用的都是直接效益法。

在陳鍇看來，管理者最大的價值，就是給員工一個正確的評價。他喜歡用體育比賽規則比喻不同崗位員工的績效考核：業務部門評價起來比較容易，好比籃球賽中，球員得了多少分，扣了多少籃板，傳了幾次球，攔截了對手幾次進攻，一切都有客觀標準可循；而后臺支持人員的工作更像跳水。起跳是否恰到好處？空中姿態是否伸展？入水時水花壓得怎樣？裁判在評判時不可避免地帶有主觀性，因此需要設立難度系數，還要10個裁判一起打分。

像每一個具有自我修復、自我更新能力的優秀組織體一樣，澳洋順昌的績效管理制度在執行過程中不斷改進和完善。陳鍇認為，到目前，公司的績效管理制度可以打95分。能不能有朝一日達到100分？對于這樣的偽問題，陳鍇很明了：“永遠沒有完美的制度，任何管理制度只能無限趨近完美。”

本刊2012年11月號曾對澳洋順昌做過詳細的案例研究，全面介紹了澳洋順昌從組織架構、績效管理方式、ERP系統到強勢企業文化的一整套管理模式。時隔一年半，我們再訪澳洋順昌。這一次，我們將聚焦其績效管理制度的執行過程，從這一制度的持續改善上，看看“員工是合伙人”這樣的管理哲學是如何在企業制度中得到貫徹的。

流程評估會：專家會診

使用工分法進行考核，在評價時勢必帶有個人主觀性。為了減少人為因素導致的評價不準確和不公正，澳洋順昌設立了流程評估會，由多人評委在每季度末與被評估人一道評估、核定工作結果。

流程評估會是澳洋順昌的獨創。2008年，在第二代ERP自主研發的過程中，主持研發的信息效率部部長朱慧在原有的流程中引入了“活動”的概念。一個活動對應一個崗位，相關聯的活動串成一個流程。例如，訂單處理流程就包括接收訂單、訂單評審、訂單輸入、信貸審核、生產單制作等活動，每個活動由不同的崗位負責，并設有清晰的評價要素，以及每個要素的評價權重。例如“訂單評審”一項，其評價要素就由三個指標構成：判定訂單可行性（20%），判定訂單交期（即是否存在配載產能問題）（40%），對無效訂單或需延時交期的訂單是否作有效協調與反饋（40%）。

每季度末，人事行政部針對每個流程設立評委組，并將制作好的流程評估表發給評委。評委組由三人組成，組長由公司高管擔任，其余兩人通常是流程相關但非直接利益關聯部門的科長級（及以上）員工。在舉行評估會之前，評委組會花2～3天時間對流程所包含的各項活動進行調查，包括調取ERP數據（大部分活動的結果都可在ERP系統中直接獲得），調查活動上下游，調查崗位操作者本人。綜合這些調查，評委組可以了解每個活動的實際執行情況，有哪些不足，哪些地方超出期望。

接著，舉行正式的流程評估會，一個流程涉及的所有崗位人員以及所涉部門主管都要參加評估。評委組會逐一給每個被評估人打分，陳述每個分數的依據，并指出活動中存在的問題，然后與被評估人一起商定改善方案。如果在評估過程中發現活動的評價要素不夠完善，評委組和被評估人也會當場磋商，做出調整。員工如果對績效評估結果不服，可以當場申訴，能夠當場做出判斷的由評委當場裁決，需要了解其他情況的則在會后經調查再作裁決。

2014年4月初，我們列席了澳洋順昌一季度的幾場流程評估會。下面，我們將以銷售賬務處理流程的評估會為例，看看這項制度是怎樣如血液流淌般在組織內自然而順暢地貫徹，從而造就出新一代工作者的職業素養。

人的問題，對癥下藥

銷售賬務處理流程跟蹤的是一單產品自賣出后，從銷售賬單生成至收到款項、銷賬的全過程。該流程涉及財務部和營業支援部，大致的流程走向是：業務助理收到加扣款通知后交由客服主管審核，再由稅務會計進行合規性、合法性審核，之后進入對賬環節；業務助理對賬后將對賬單交給客服主管審核；審核通過，業務助理向客服主管遞交開票資料，開票資料經審核便由稅務會計開立銷售發票；此后由業務助理催款，出納收款，信貸助理收款確認，最后由業務助理銷賬。

本次流程評委組組長是財務總監林文華，采購科長崔顏榮和財務科長丁紹紅擔任評委。流程評估會開始后，崔顏榮和丁紹紅相互對另一個部門參與的流程活動做出評價。丁紹紅首先評價了營業支援部的活動：

“第一項是加扣款處理，屬于客服1科，本季度加款294單，扣款481單，其中退貨150單，14單超過10天。超期的14單中，1單是因為退貨分批發回，造成業務助理延遲處理。其余13單是因為客服1科一季度有人員變更，導致超期。”

針對出現的問題，評委組事先進行了調查：“針對新人變更的情況，是否該加強培訓機制，設定好從入職算起多長時間可以獨立操作？我們根據客服手冊對一個新的業務助理進行了詢問。從他的表述來看，回答還算流暢，條理也比較清晰。如果說有培訓手冊，再加上老員工的攜帶，一名新的業務助理大概一個月左右就可以獨立操作。雖然有培訓機制，還是有13單因為人員變更處理延遲，所以要請部門主管考慮一下培訓的問題。”

據此，業務助理在所負責的加扣款處理活動上得到了75分（80分為基準分），被評估人及其部門主管——營業支援部部長李培超均無異議。李培超表示，下季度會加強新人培訓。

按照上述過程，評委組逐一對流程中的每個活動進行了評價，大部分活動都得到了預期中的80分。

規則問題，及時更新

在評估中，某個活動出現問題，有時責任并不全在員工身上，而是評價規則存在瑕疵。這時，評委組和被評估人會當場對評價規則做出調整和更新。例如，在評價“對賬”活動時，需要考量兩個指標：賬務清楚明確和加扣款沖抵及時，前者占70%，后者占30%。“賬務清楚明確”這一條又包括與客戶核對賬款，以及與財務核對應收賬款余額。

在本次評估會上，被評估的業務助理沒有與財務進行對賬，評委組給該活動打了65分。業務助理覺得打分偏低，當場提出了申訴：“我覺得65分有點低。我承認這部分工作沒做，但是這里面不是分兩部分對賬嗎？最主要的是跟客戶的賬目保持一致，對不對？跟財務的這部分核對是需要，但比重有這么重嗎？”

“這個應該這樣來看。如果你做了，沒做好，可能就不會扣這么多分。這個事沒做，那這一部分就是零分。當然我們可以看看這個比例，是不是要這么高。”評委組組長林文華解釋了扣分幅度。

作為部門主管，李培超隨即建議對評價要素做進一步細化：“按工作量來分，對外工作比對內重要，可能7分里面6分對客戶，1分對內。對內工作沒做，應該70%×1/7的部分為0分。”

他的提議得到了業務助理和評委組的認同，于是評價要素當場細化為：賬務清楚明確（70%，其中客戶賬目核實60%，財務應收款核實10%），加扣款沖抵及時（30%）。該活動的評分也因此由之前的65分變為72分。（參見副欄“‘銷售賬務處理流程中‘對賬活動的評價”）

閃光之處，給予獎勵

既然是責權利對等，活動完成不好要扣分，完成得超出期望自然就要給予獎勵。

從2012年年底開始，由于金融危機的持續影響，澳洋順昌的固有客戶群逐步萎縮，從前資信狀況良好的臺資企業和外資企業業務量減少，公司對新的客戶群做了一些探索，增加了一些內銷客戶。然而，內銷客戶資信狀況較差，回款成了問題。為了提高催款效率，2014年一季度，業務助理根據客戶資信狀況，對客戶進行了分類，有的客戶無需催款，有的則要盡早催，根據這個分類，業務助理在ERP里增加了一個催款日的報表，對不同類別的客戶設置不同的催款日，有針對性地進行催款。

評委組在陳述活動事實時，對這一動作給予了肯定，但在分數上沒有予以體現，仍為80分。于是，李培超提出了異議：“考慮到流程改善的工作，是不是應該有鼓勵性加分？”

評委崔顏榮表示認同：“業務助理在ERP里增加了催款日一項，有針對性地對客戶催款，哪怕遇到新人交接，也無須一一交代。”于是，該活動獲得2分獎勵，總分82分。

制度需要不斷優化

整個流程就這樣往下走。評估進展得很快，這樣一個涵括12個活動的流程，1小時左右就結束了評估。

評估會后，我們向林文華和李培超表達了旁聽的觀感，我們驚訝于整個過程的高效和有序，也對雖然犯了錯卻據理力爭的員工印象深刻，林文華只覺得習以為常：“可能員工都比較習慣這項制度。你看那個當場申訴的員工，知道自己錯在哪里，也知道她的失誤可能造成怎樣的影響，說明她對自己的工作有比較客觀的認識。”

這樣的客觀認識不光在自己犯錯時表現出來，在ERP系統里增設催款日就是員工在工作中自發完成的。據李培超解釋，客戶回款率是近階段管理層感到頭疼的一個指標，對這一指標加以強調，員工便會在自己的工作中著力，從各個環節做出改善。當然，這樣的自發行為仍然取決于“責權利對等”這個前提，2分獎勵也許不多，但員工的努力在與實際工分掛鉤的績效獎金上得到了認可。

流程評估會的目的是評價以工分法核算的崗位績效，但它的意義遠不止于此。“我們高管團隊基本不開會，在每次評估過程中交流已經很深入了。”陳鍇說。每一次評估會中，各項活動的漏洞和閃光點都得到地毯式的檢視，管理層近期的戰略重點也得以傳達。它不是單向的考核，而是員工作為合伙人與最高決策層面對面的溝通，高層的戰略目標就這樣接上了地氣。

“流程評估會就是一個專家會診的過程。”李培超這樣評價說。參與會診的“專家”，既有評委，也有實際操作的一線員工。

流程管理流程：小齒輪咬合大齒輪

澳洋順昌現有26個流程，在次季度首月的大約15天內，其中25個流程都將結束調查和評估，流程管理流程的評估排在最后。

流程管理流程凌駕于任何一個流程之上。它的執行依賴于兩個秘書部門的崗位：信息效率部的流程工程師和人事行政部的績效人員。

流程管理流程的第一項活動是流程整體架構的調研，其評價要素是對流程結構性進行調研，提出初步方案，組織并促成改善決議。“這是比較宏觀的東西，站在山頭上看整個奧運會的比賽項目是否合理，裁判組情況怎么樣。”陳鍇說，“但它不是紀律檢查，評價哪一個人做得好不好，而是看結構性有沒有問題，是比較宏觀的東西。”

流程整體構架的調研由信息效率部部長朱慧負責，他是澳洋順昌兩代ERP系統的設計者之一。澳洋順昌的所有流程，包括每個流程包含什么活動，最初都是由朱慧起草的。朱慧現在的工作，除了定期維護現有ERP系統，并根據管理需求不斷開發新的平臺系統，還有個“流程工程師”的頭銜。所有的流程，現在運行得怎樣，效率如何？后續應該做些什么改善？朱慧要有整體的把握。每次流程評估會之后的評價表，朱慧會尤其關注其中有關流程設計的改善建議。另外，流程相關的部門負責人，如果在評價過程中發現流程設計的問題，也會第一時間與朱慧溝通。

如果發現現有流程需要做出結構性調整，朱慧會提出更改方案，交由流程設置組（由公司5位高管組成）討論、審批。方案通過后，由績效人員跟進，變更各部門因薪資調整、活動變更、新增活動或流程引起的工分配置。

每一次的改善效果會在下一季度的流程管理流程評估中得到反饋。新增流程運營得怎樣？已有流程需要改善的部分是否調整到位？朱慧把握總體流程運行狀況，績效人員則跟進相應的活動、評價要素及工分配置。每季度檢視上一季度的改善情況，由此不斷改進，臻于完美。

流程改善，一切為結果所用

流程整體架構中的問題往往來自兩個方面：不能與時俱進，或是最初設計就不盡完美。比如，隨著宏觀經濟環境的變化，公司的進出口業務較往年有所減少，部分活動就可能簡化，崗位配置相應減少，活動工分的配置也可能減少。流程設計的先天缺陷則通常在發生問題時才會被發現。比如，澳洋順昌曾將出口業務外包給外貿公司，由外貿公司完成出口退稅。每次資料寄過去，一般一兩個月退稅就到賬了。然而有一次，過了10個月退稅還沒到賬，才發現公司里沒有一個責任人。鑒于這樣的教訓，流程設置組將退稅這一活動分別嵌入到有業務銜接的采購流程和稅務策劃流程中，并細化了這一活動的評價要素。

以上兩種情況屬于流程中的微小變更。“就好比奧運會中的籃球裁判組，你要修改一些比賽規則，只要報備就行。”陳鍇說。除了這些細節調整，可能會有增加一個流程之類的大動作。“現在奧委會要增設打麻將的項目，那就需要奧組委做出研究。”

比如，澳洋順昌原來在人事流程下有一個組織流程，包含了從人員招聘、錄用、培訓、年度評價、離職后管理等一系列活動。隨著子公司的增加，公司對人才需求的數量和質量越來越高，招聘環節就越來越顯重要。“原來我們對績效有著很科學的理解，但是發現走到最后碰到天花板，我們能把5分的人變成7分，但是做不到8分或者9分。基于我們對人的理解的深入，我們需要把招聘的重要性凸顯出來。”陳鍇說。基于對人才的重視和需求，招聘活動從組織流程中抽離出來，放大為招聘管理流程。

新增一個流程，首先要定義流程的目的、所包含的活動，以及各個活動的評價要素。這首先需要對流程的活動進行細致的拆解：哪些崗位空缺（崗位需求）？崗位需要什么樣的人（崗位需求剖析）？從哪里能找到人（尋找候選人）？如何判斷候選人是否適合（評價候選人）？怎么面試（組織面試）？如何判斷候選人的誠信度（背景調查）？如何在公司績效制度的框架中制定候選人聘用方案（聘用方案的設計與制定）？入職后如何管理（入職管理）？這樣一分析，原來的一個活動被放大為擁有8個活動的流程。

如今這個看起來非常系統的招聘流程，也是在經驗和教訓中逐漸完善的，許多細節的考慮都要給出制度上的答案。比如，之前都說招人難，研究下來發現，招聘人員往往網上發幾則招聘啟事，然后坐等人才上門，根本沒有主動搜索的動作；之前的面試結果一般由用人部門主管定奪，但用人部門主管偏重對專業能力的考察，候選人的性格特質、價值觀都沒有納入考量范疇；之前也沒有背景調查環節，候選人的誠信度得不到驗證，招來的營業支援部部長與承運商私下交易，沒多久就人間蒸發了……每一個看似可以一帶而過的小細節都充滿了學問。

自2012年下半年建立起招聘管理流程，人事行政部部長后銀美在陳鍇的引導下，對流程中的活動和評價要素做了大量的研究、改進，到2013年上半年，已建立起一支高效精簡的招聘隊伍，研發出一套行之有效的找人、識人、用人方案，公司的招聘環節得到了高層尤其是用人部門的高度認可。

從澳洋順昌對流程結構性的分析和調整來看，流程應該如何設置？流程活動和評價要素應該如何設計？陳鍇認為，其中的原則，一言以蔽之，就是“為結果所用”。他解釋說：“我們的大齒輪是公司的戰略目標，小齒輪是員工的表現。在流程評估方面，不斷改善，就是為了讓員工的表現與戰略目標保持一致。其實我們做的所有管理都為了這個。”（參見副欄“細化戰略目標，植入績效機制”）

這個原則也經得起反證。比如，澳洋順昌沒有獨立的培訓流程。陳鍇的解釋是：“我們認為在目前這個階段培訓對我們沒有那么重要。我們的管理思想是，我告訴你到了哪兒能夠拿到多少分享，你自己去抉擇，你如果不想往這個方向走，我給你培訓也沒有用。”同樣，澳洋順昌也沒有關于營銷的業務流程，業務部門的考核是百分之百用直接效益法考核。管理層認為業務是一個各顯神通的東西，不需要流程標準化，“如果出一個流程，就跟公司的現實相悖了。我們有8個事業部，分別關注不同市場，你愛怎么玩就怎么玩，我要的是結果”。

為流程注入精神和靈魂

澳洋順昌的流程評估制度運轉到今天，很多在外人看來難以落實的制度已成為全公司的一種習慣。此時陳鍇考慮的是，如何讓公司目標的大齒輪與員工表現的小齒輪更緊密地咬合在一起。今年一季度的流程管理流程評估會上，陳鍇特別提出一點改善建議：要為具有管控意義的流程注入精神和靈魂。

后銀美這樣闡釋老板的意思：“我們的流程評估開展了幾年，如果純粹評估流程活動本身的對與錯、及時與否，缺少戰略意義。就像你每天問，吃飯了嗎？什么時候吃的？這樣的評估缺乏精神和靈魂。”

何謂具有管控意義的流程？陳鍇解釋說：“有些流程對人員的要求較低，比如進出口這種以政府法規為主導的工作，活動余地小，給員工的發揮空間不大，是偏日常事務的流程。而更多的流程，可以根據公司的戰略目標做更多的改善。比如招聘流程，目前公司的招聘處于什么樣的水平，下季度往哪個方向改善，對上季度的回顧是什么樣，這些結構性的考慮是可以有所規劃的。”

因此，陳鍇提出，每一個流程負責人（一般是流程涉及崗位最多的部門主管）只要有發揮余地，都應該在所負責的流程上加上一個活動：本流程的現狀與規劃。每次檢視流程時都問一問：小齒輪和大齒輪能不能合得上？“原來的流程當中，小齒輪拼命轉，小齒輪轉得好就行了，但是小齒輪怎么去改動，朝什么方向改，我們沒有去關心，這是我們現階段要推動的一個事情。”陳鍇說。

借這個方向，陳鍇著意提高對員工的要求。“以前我們對科長級員工，總是問他刷牙刷得好不好，早飯吃得好不好，他只會完成程式化的工作。現在，要換個問法，問他為什么吃早飯，吃早飯這么長時間，你有什么體會，身體能量變化了還是胖了，下階段準備怎么樣吃早飯。經常問這樣的問題，員工自然就培養起來了。”

在陳鍇親任評委組組長的人事、內核等幾個流程中，從四五個季度之前就開始了這樣的引導。后銀美在老板的引導下真切感受到自己和部下身上的變化。“比如績效與薪酬福利管理流程是一項統籌規劃工作。業務部門是否認可現行的績效考核制度？如何深入業務部門做調研，全面分析整個績效考核體系的合理性？這些就不是日復一日的操作性工作了，而對思考高度提出了要求。”后銀美坦言，因為這樣的要求，她和部門內的績效人員在思維方式的轉變上都有不小的長進，“陳總要求我們自己能看到問題，同時貢獻一定的解決方案。”

直接效益法考核：判例法原則

陳鍇把澳洋順昌的管理制度稱為公司的“法律”。在他那里，法律從中國傳統的“情理法”排序中被調整為“法理情”，占據了至高無上的地位。不過，區別于大陸法系的成文法，陳鍇認同的是英美法系的判例法。“在英美法律中，你去抗辯的時候，只要說某年的類似案件也是這樣判的，這就是一條關鍵的論據。”陳鍇比喻說，“我們公司也一樣，在結構不變的情況下通過實踐不斷完善我們的體系，而不是輕輕松松說一句‘下不為例。”“下不為例”是陳鍇最反感的字眼，“下不為例一定要完善到公司的法制當中去”。

這樣的完善不僅體現在工分法考核的流程評估制度上，在實行直接效益法考核的工作中也處處有體現。

從“小鍋飯”到核算到人

在澳洋順昌的張家港本部，采購來的母材往往是一大卷鋼卷或鋁卷，加工完畢后由幾個業務員一起銷售，因此對業務員的考核一直沒有細化到個人，而是五六個人的“小鍋飯”。2012年投產的上海嘉定工廠主要承接來料加工，不需要業務員分攤材料的成本費用，公司遂決定嘗試基于個人的考核。考核到個人，初期并不成功。陳鍇總結說，因為缺少“傳幫帶”，業務員進來沒有師父帶，結果導致人員流失率高達30%。直到2013年下半年，這個制度的優越性漸漸體現出來。很多明星業務員冒了出來，預算一個人每月可能承攬1，000多噸的加工量，實際上有人做到了4，000多噸。

回頭看本部的制度，包產到戶較之包產到人，對于員工潛能的激發，還是略遜一籌。于是從2014年開始，在保留團體指標的基礎上，本部對業務員的考核新增了兩項個人指標。一項是回款率，回款好的給獎勵，回款不好給懲罰。陳鍇解釋說，2012年開始，受宏觀環境影響，很多小客戶逐步倒閉，壞賬比例加大。“客戶生存狀況堪憂，我們能不能不要被卷進去，這就需要大家高度重視。但‘高度重視是國有企業講的話，我們需要有相應的制度。業務員在前線，他們知道客戶的情況，一定會想辦法控制回款率。”另一個指標與高毛利有關：誰的業務利潤高，獎金就增加。

這個制度的調整取決于兩點：其一，通過上海工廠的實驗對人性有了更加深刻的理解；其二，防范近年來的信貸風險。“這些東西都是與時俱進的，經過了實驗、嘗試，然后對人性、業務模式有更好的理解以后，反過來立法，把對人性和業務模式的理解最終反映到績效制度上。”陳鍇說。就這樣不斷地周而復始，制度才會趨于完美。

增設考核指標，防范新風險

同樣是為了防范信貸風險，2012年年中開始，公司加強了對事業部負責人的管理。

以前出現壞賬，就從整個事業部的利潤里扣除，算作成本，這對事業部的獎金收入影響并不大，等于是公司在幫事業部主管擔責任。后來陳鍇發現，出現壞賬，有一部分是因為業務員和主管沒有盡心，“韓國的沉船事故明明白白體現了這一點，很多天災人禍是可以避免的。對于一個經驗豐富的船長來說，更多的需要責任心”。

于是2012年7月，公司出臺了一個政策：將每個事業部營業額的萬分之五作為風險儲備金，歸到公司賬上，以備壞賬償還。這筆錢在公司每放一年，公司向事業部總經理支付雙倍于基準利率的利息。一旦出現壞賬，總經理則要承擔四分之一的賠償，從風險儲備金中扣除。如果數額不足，就從其個人獎金中扣除。

新政策出臺，一定要征得相關人員的同意。陳鍇召集所有事業部總經理，征詢每個人的意見。“立法就是這樣一個過程。你追求一個更完善的制度，就一定要在議會中聽到反對黨的聲音。只要對方講得在理，我們就改善。”

從簽訂協議到今年，有的總經理發現自己入不敷出了，開始抗議，于是大家又坐下來討論。有人問不簽行不行。陳鍇告之不行，“你把公司的船拿去開，撞沉了說不負任何責任，天底下沒有這樣的事”。通過幾次溝通，公司和8位總經理都做出了讓步，并對協議做了進一步的完善。

“如果對船長說，我要給你更多的權和利，這個事情肯定很容易通過。但如果沒有把責任也給出去，公司會玩死的。我的原則是，我非常愿意給你權和利，但你也得承擔更大的責任。”陳鍇說。

壓力自下而上

在事業部，原材料買賣權、定價權、銷售權、用人權都在總經理手里，公司一點也不干預，甚至對銷售目標也沒有逐年提高的要求。“我們的管理體系不是推動式的。”陳鍇說，“你是有經營權的，我只是通過設定好的制度告訴你，路途中有風暴有暗礁也有風和日麗，何時加速何時應該小心，你要用心把握。你們的團隊能賺多少錢，你多賺，大家就多分。我不會在你后面加鞭子。”

這樣的制度卻并沒有讓主管們感覺輕松。無論是采用直接效益法核算的銷售事業部，還是效益法與工分法并存的后臺支持部門，主管們都不約而同地說到了一句話：“兄弟們跟著你干了一年，不能讓他們白干啊。”在澳洋順昌，壓力不是老板給的，而是自下而上員工傳遞的。陳鍇從側面形象地描述說：“如果某天你偶然聽到自己的員工抱怨，跟著郭總還不如跟著王總，賺不到錢，這一天你的心里會非常難受。我們不要求主管對得起公司，公司是一個虛的東西，而員工的評價是真實可感的。”

依靠內部核算制度，澳洋順昌將主管們應得的權和利以及應擔的責任，對等地分配到他們每個人身上。深入其中，你會發現，這樣的對等分配并非那么冷靜無感，在精準、科學的同時，充滿了人性的關照。

隨著公司的多元化擴張，經常會出現某個核算單元負責人調任其他崗位的情況。“原來的地盤交給了另外一個人，你心里會很難受，因為你開拓的時候是付出了代價的。”對此，公司借鑒西方國家的遺產稅制度，規定調離后的主管在三年內仍可享受原核算單元的獎金：第一年享受2/3，第二年1/2，第三年1/3，第四年才取消。“對員工做出的貢獻一定要以合理的方式給他回報。”說是“合理”，陳鍇總是不吝于給員工多一點偏袒，“既然是合伙人，就是一個長期的合伙人。我們要為員工做長期的打算。”

制度中人的成長

以內部公司制為基本核算架構，以流程評估會對適用于工分法的工作進行考核，適用于直接效益法的工作則直接在ERP系統中看到工作成果。每一個直接效益法考核的指標，每一項流程評估會中考察的活動，都根據市場環境和企業戰略目標的調整迅速做出反應。這樣一整套游戲規則，造就的是怎樣一群工作者？

基層 人事行政部績效專員楊靜主要負責所有核算單元的績效計算。她參與了兩個流程：績效與薪酬福利管理流程和流程管理流程。

在績效與薪酬福利管理流程中，除了計算各核算單元的績效，她還要調研員工對公司績效制度的建議與反饋，分析現有績效制度，而后與部門主管和高管一起探討是否需要對制度做出修正。如果確定修正，她需要就修正的內容向基層員工進行宣導，讓每一個利益相關方切實了解公司的制度。之后，定期回顧改善是否落實到位。

在流程管理流程中，她的工作接觸面更為廣泛。每一次流程評估結束后，對于需要改善的活動或流程，都會有若干改善建議。根據這些建議，楊靜要調整相應活動的工分配置。此外，她還要收集這些改善建議，形成文件，發送給各個部門主管，跟蹤督促改善方案的制定和落實。如果改善建議涉及其他流程，楊靜要充當“二傳手”，將相關情況反饋給其他流程的負責人。

去年5月入職、曾在其他制造型企業做過績效考核的楊靜，對澳洋順昌的管理制度有著“高度的認同”：“一到流程評估的時候，所有高管都會投入很大的參與熱情，帶動下面的人來做這個事情。反觀之前就職的公司，績效考核只是一個單純的KPI，季度末領導打個分就結束了，比較形式化。”

就個人成長而言，楊靜坦言：“在之前的公司，接觸不到那么多東西。現在做績效，不單單接觸績效這一塊，也清楚了其他一些核算單元的流程。”每季度對公司各部門績效制度的調研和分析，是她尤為珍惜的鍛煉機會。比如，在對業務助理的考核中，“應收賬款管理效益”一項占10%。楊靜發現，在去年考核中，與此相關的三個核算單元都沒有拿滿預算內收入。通過和業務助理交流，她了解到可能與內銷客戶分類有關。于是，她深入調研客戶群的變化，再去分析這個罰息制度有沒有問題，需要怎樣改善。

一個績效專員，發現績效制度中的問題、調研分析、并給出解決方案，事實上已經在做著管理咨詢的工作。楊靜覺得，這是“對整個思維的鍛煉，你看的不再是一個點，而是一個面”。雖然全天“滿負荷”工作，楊靜卻如魚得水：“我們每個人，都希望不單單是做事嘛，都希望能夠往上站高一點。在澳洋順昌，只要你有這個意愿和能力，絕對有這個平臺。”

中層 在每個流程評委組中，具體的調查工作都由兩位科長級員工負責。他們通常是公司有意培養進入管理梯隊的對象。

采購科長崔顏榮對此深有體會，本季度他參與了4個流程的評估會。“在做評估之前，我的關注點在本科室內。參與評估之后，因為要評估別人，就得去了解其他部門的流程和做事方式。這樣一來，自己的關注視野就會放大，自己部門的工作有了改變或改善，會去考慮對其他流程或活動可能帶來什么影響。”