中國機器人尚在起步階段唐山開元為何已賣出一萬臺？

文 | 本刊記者 高原

中國機器人尚在起步階段唐山開元為何已賣出一萬臺？

文 | 本刊記者 高原

要知道，據中國機器人網發布的數據顯示，當年在中國機器人市場占據首位的ABB，也只是賣出了5600臺。

沒有人會懷疑當下機器人產業在中國的熱度和發展力度。

不過俗話說得好，“只聽樓梯響，不見人下來”，雖然一大批企業宣告著要在這個產業有所作為，但“尚在起步階段”依然可以作為這些企業目前最合適的形容詞。但令人驚訝的是，就連許多蜚聲海外的大企業都只是剛剛開始，一家專門從事焊接設備生產的企業卻早已將機器人銷量累積到了一萬臺，僅2013年，就銷售超過了2000臺的焊接機器人，在弧焊機器人領域，更是名列前茅。要知道，據中國機器人網發布的數據顯示，當年在中國機器人市場占據首位的ABB，也只是賣出了5600臺，而其中不僅是焊接，還包括了物料搬運、噴涂，以及特種等多個機器人種類。

唐山開元，石破天驚。

開元往事：一個焊接王國的建成

唐山開元集團董事長柳寶誠

1984年的某一天，在天津的一家賓館里，柳寶誠徹夜未眠、輾轉反側，明天要進行的簽約儀式重重地壓在他的心頭，因為他知道，成敗，在此一舉。

作為唐山市電子設備廠的領導人，柳寶誠即將與天津焊接研究所簽訂一種焊機技術的轉讓合同，盡管已經進行過相關調查，明確了這種焊接工藝在中國未來的市場前途，但面對近乎全然陌生的領域，他依然感受到了極大的壓力。

畢竟，技術只是技術，先要將其轉換成產品，緊接著要商品化，哪一個環節出了半點差錯，全部努力將付之東流。更何況，當時的電子設備廠面臨著嚴重的經營困難，隨時可能被兼并與重組。這次偶然得來的機會，柳寶誠不能錯過，近乎背水一戰，他和他的工廠根本不能輸。

如果現在再次詢問柳寶誠，30年前究竟為什么會做出那樣具有風險的決定，他已經不愿正面作出回答，總有一些問題，隨著時間的流動而變得厚重難測，對于柳寶誠而言，恐怕這就是其中之一。因為，當年的工廠全部資產加起來只有47萬元，而一旦簽約，轉讓費、材料費再加上批量生產的前期投入，加在一起最少需要68萬元！

絕對不能失敗，當時已經逐步脫離計劃經濟的市場環境也不會給工廠第二次機會，而之后的事實證明，柳寶誠下對了“賭注”，盡管過程艱難坎坷，但結果無疑令人欣慰，如今柳寶誠領導之下的唐山開元集團（以下簡稱開元）已經是全國第一、亞洲前三、世界前十的焊接裝備產業集團。從當年參加民主選舉當選廠長直到如今，30年的歲月對于他來說漫長卻又短暫。

當柳寶誠陷入回憶、思考，并細細講述的時候，他往往會將頭微微側向聽眾，下巴稍抬并注視著遠方，仿佛目光所及的地方正在發生著什么。這個人就像那個年代走出的所有企業家一樣，時代的烙印在他們的身上、思想中，往往以一種近乎完美的方式得以呈現。

這些年以來，開元的發展被以8年為界進行了劃分，柳寶誠在把握時代脈絡上無疑是杰出的，因為很少有企業家能夠將一家小小企業的發展與國家大勢如此清晰地并排擺在眼前，在回顧企業發展史的同時，如教科書般與時代進行如此完美的融合。

從1984年到1992年，開元的第一個發展階段，開元由唐山市一個瀕臨倒閉的區屬小廠發展為國家機械部的定點生產廠家，人均效益指標居全國電焊機行業之首。然而，這樣的成績并沒有讓柳寶誠洋洋自得，在他的判斷中，由于彼時正掀起國有企業市場化的浪潮，計劃經濟正逐步走向市場經濟，生產力普遍的匱乏，市場競爭遠沒有之后的那般激烈。當時，內部改革對于一個企業而言起了決定性的作用，影響遠大于市場。在這樣的大環境中，一大批企業倒閉破產、被兼并重組的同時，亦有一批企業得以站穩腳跟，開元屬于后者，但柳寶誠清醒地認識到：挑戰，才剛剛開始。

柳寶誠有著極強的行動力，一旦有所判斷便馬上會付諸行動，這在當年與研究所簽訂焊機技術轉讓協議的時候已有所體現，也在之后的企業發展中得到一次次的驗證。1994年，開元與日本松下公司合資，成立了當時中國電焊機行業第一家合資公司——唐山松下產業機器有限公司（以下簡稱唐山松下），從此開始了唐山松下的傳奇。

這一舉動在當時可謂創時代之先。因為彼時的中國盡管已經出現了一小批合資公司，但作為傳統裝備制造業的一個小門類，如此迅速的追趕潮流極為罕見。現在已經很難調查出究竟誰是中國裝備制造業第一個合資公司，但唐山松下隸屬于先行者之列當之無愧，就在很多企業還在感知、學習，有的甚至一無所知的年代，開元卻已經邁出了極其關鍵的一步。

“1992年后，中國經濟出現了大的變化。”柳寶誠用這樣一句看似不著邊際的話開始了關于成立合資公司這一決定的解答。鄧小平南巡過后，中國經濟的市場化進程迅速加快，柳寶誠隱約感知到了世界經濟格局即將發生的巨大變化，以及未來一段時間里跨國公司即將起到的巨大作用：“中國已經融入了世界，經濟格局不可能不影響到中國。”

1994年8月唐山松下合資成立簽字儀式

這并非馬后炮，唐山松下的迅速成立無疑就是最好的證明。在眾多企業徘徊觀望的時候，開元進入了第二個發展階段，除了組建產業集團、進一步內部改革之外，和國際一流的公司進行合資合作成為了重中之重。日本松下是第一個，此后直到現在，日本的日立、神鋼、三菱，美國的阿龍索、德國的格雷伯等世界知名企業，都先后成為開元的合作伙伴。

焊接機器人

唐山松下現象

20世紀80年代的某一天，柳寶誠輾轉得到了自成為廠長之后的第一本經營管理方面的書籍，也許冥冥之中自有安排，這本書的作者，就是松下電器的奠基人，當時被稱為“經營之神”的松下幸之助。如今這本出版自臺灣的書籍，柳寶誠已經記不清它的名字，但松下的思想和理念卻對他以及整個開元造成了巨大的影響。

此后數年，柳寶誠研究、學習松下幸之助，這一行為導致的結果就是，在與松下合資的時候，當時的日本高層曾笑著戲言，“你比我們還要了解松下”。也許正是這樣的原因，使得開元與松下的合資與其他企業相比要順利得多。相關人士透露，連續多年，在松下的全球企業中，唐山松下的收益率一直名列前茅，作為一家傳統產業的公司，一直保持著比較高的獲利能力，甚至超過那些新興產業的公司，這一現實，引起了中國和日本很多相關企業、專家和學者的興趣，在日本，甚至被行業冠以“唐山松下現象”這一專有名詞，還被松下作為一個專門研究的課題，從各個角度進行分析，并為此專門拍過相關的視頻影片予以記錄和研究。

但如果就這個課題反復詢問柳寶誠，“你怎么看待這一現象？”“你覺得為什么會取得成功？”……柳寶誠始終沒有正面地予以回答。

“和很多因素都有關系。”這是他最常說的解釋。也許一次座談會上，他發言中的一句話能帶來很多啟示：“合資公司搞得好或是壞，中方責任者要負最主要的責任。”對于合資，柳寶誠喜歡用一些簡單易懂的俗語來進行比喻，中外雙方最開始的合作就像“兩人三腳”，之后的磨合發展如同“結婚過日子”……矛盾、分歧一定會有，但這并不是合資的主要問題，如何來解決問題，才是重點。

比如在當初合資公司剛剛成立的時候，就產品以后的銷售問題，中日雙方就曾有過較大分歧，松下方面希望能夠在中國采用代理制銷售，但在當時的中國，市場環境并不成熟，因此開元并不贊成這一方案。在柳寶誠眼中，矛盾分歧并不可怕，但如果之后一直沉浸在相關的爭辯與討論中，才是最不應該的，所以解決方法簡單又直白，先按照其中一個方案做，不行再改。于是他當時果斷采納建立代理體制的提議，并一直實施至今，行之有效。

當時，憑借著一系列雷厲風行的舉措，唐山松下拔地而起，很快便進入了正軌，牢固地占據了“先發”所帶來的優勢，將競爭對手遠遠甩在了身后。柳寶誠認為，在合資公司中，中外雙方的兩個最高領導者往往會起到決定性的作用，雙方彼此影響，若是能夠互相信任，那么整個公司就會展現出極高的合作度。

其實只要在網上簡單搜索就會發現，唐山松下的股份結構為松下60%，開元40%。柳寶誠坦言，從1994年到現在，這一比例從未有過改變。而從領導層層面來看，松下方面出任合資公司的總經理，柳寶誠則擔任唐山松下的董事長長達20年之久。由松下派出的先后4任日籍總經理均與柳寶誠進行了愉快地合作，使唐山松下的發展健康穩健。2012年11月，松下集團的社長津賀一宏視察了唐山松下，與柳寶誠進行了深入交流，對他及唐山松下都留下了深刻而良好的印象。

時至今日，作為最早進入中國的跨國公司之一，松下早期很多的合資企業都已經消失，不是關門，就是變成了獨資企業，而唐山松下與另一家在杭州的企業，成為松下在中國的合資企業中留存下來最長的企業。在開元成立30周年的時候，唐山松下也剛好迎來20周年慶，已滿20年的合資公司別說是在裝備制造業，就是在所有的行業中也屈指可數。“如果以20年為一個階段的話，在松下合資的公司里，唐山松下肯定是一個成功的公司。”柳寶誠無疑是自豪的，就在2014年，開元與松下的第一個合作期圓滿結束，第二個合作期暨下一個20年的合資協議已經簽署。

提前到來的自動化時代

開元開始步入機器人領域到底是在什么時候？

“引進——消化——吸收——再創新”的模式被開元運用得爐火純青，發達國家和地區焊接產業的發展脈絡同樣也被柳寶誠用來分析并推斷中國市場。

由于異步協作行為可以描述有向圖結構，網絡模型逐漸成為異步協作研究的理論工具。DeGroot[2]采用矩陣迭代的方式論證了群體觀點的收斂特征;Golub等[3]在DeGroot模型的基礎上對“聰明的社會”的存在條件進行了分析;孫艷等[4]的前期工作基于二部網絡模型分析了團隊協作的各項指標，并觀察到一些較明顯的規律;Meslec等[5]開展了一系列群體實驗，將群體看做是一個綜合處理來自成員的多源信息的處理器，研究了如何“設計”群體成員結構才能得到群體智慧。

在柳寶誠眼中，發達國家和地區的焊接產業從手工焊機、自動焊專機，一直到完全自動化，中間無疑都經歷了一個自動焊專機階段。他認為，中國的焊接產業，也一定會經歷這一階段。但出乎他的意料，中國焊接自動化的到來，遠比自己的想象要快得多：

“就在2007年，以焊接機器人為代表的自動化時代，突然到來了。”

中國焊接自動化的發展路徑與國外大相徑庭，對于這一點，柳寶誠并未過多加以糾結。因為他不喜歡把雞蛋放在一個籃子里，在專心專注焊接領域的大前提下，實施“東方不亮西方亮”的戰略舉措，因此早在唐山松下成立之初的1997年，就已經把焊接機器人一同引進到中國進行推廣。

對這一點，柳寶誠是清醒而客觀的，他認為，由于技術上的薄弱，從頭開始自主研發完全國產化的焊接機器人顯然并不現實，容易錯失良機。所以開元依舊選擇了技術引進，松下自然而然地成為首選。“中國焊接產業在技術原創性上，依然有很長的路要走，國產焊接機器人沒有成本機會，因為國外技術太成熟了。”柳寶誠從未回避過技術引進的相關問題，正相反，他的思想很開放。作為合作伙伴的松下，其焊接機器人全球聞名，那么將其引進并在中國進行機器人單體銷售，隨后又自主設計生產配套的周邊自動焊接系統，為用戶量身定做自動化焊接生產線，助力中國的焊接自動化發展，這些都是再自然不過的事。事實上，唐山松下在2005年又成立了專門的機器人系統部，為眾多用戶提供了世界領先的機器人自動焊接生產線。

以此為基礎，開元又按專業化分工，于2008年成立了開元機器人系統公司，與日本神鋼技術合作，進行厚板焊接機器人事業。開元的引進不是做所謂的代工廠，而是真正意義上的技術引進，下面是柳寶誠2009年初在開元機器人系統公司經營方針發表會上的講話：

“……對方提供技術支持，包括設計技術和制造技術。能否全面掌握合作方提供的技術，在消化吸收的前提下，獨立靈活運用，向國內用戶提供技術先進、質量可靠的產品和服務，這對于我們今后的生存和發展至關重要。”他認為，焊接機器人作為產品的特殊性在于，一旦問世，就要與世界一流的公司開展合作，與世界一流的對手開展競爭，而為之提供產品和服務的客戶，也一定是一流的企業。

事實證明，他的判斷是正確的。與目前國內眾多的、甫一建立就以生產各類機器人為主業的企業不同，開元常年深耕于焊接領域，在掌握了焊接技術的同時進入機器人產業，并以焊接機器人為自己的專業領域，使得技術與產品、產品與市場都得到了最為有效的銜接。形象化地說明，即以往與開元有業務往來的企業，當其所需要的設備從一般的焊接機變為焊接機器人時，開元如果能夠提供滿足其需要的產品，免去了客戶在眾多其他新接觸的機器人企業間的評估、選擇以及判斷等環節，自然就水到渠成、皆大歡喜。

開元汽車起重機車架后段機器人焊接系統

2011年，由滬東中華造船（集團）公司生產的首艘國產LNG船，作為其中極為關鍵的技術環節，使用了開元自主研發的殷鋼列板縫焊機，開元透露，此項技術的相關研究，實際上從2007年下半年就已經開始準備了，并于2010年通過了法國GTT公司的認證，被列入LNG船相關產品的全球采購清單。LNG船多年以來被譽為“造船業的皇冠”、“皇冠上的明珠”，而建造LNG船需要的焊接設備，在此之前，只有法國、韓國等國的幾個少數企業能夠生產，彼時，開元是唯一一家能夠生產該設備的中國企業，也打破了外國企業在此領域多年的壟斷。

隨著開元機器人系統公司的成立，此前一直以專機為主的開元集團，借此機會轉向了更加細分的專業化發展道路，從企業大事年表即可看出，2008年以后，開元將旗下各個業務部門拆分組合，成立了一家家更加專業的公司。當然，除了市場環境的巨變，對于歐美特別是德國焊接企業的考察，也是促使開元發生改變的因素之一。

“德國的那些百年企業真的非常厲害，很多就位于某個鄉村，但提到某種高端產品，整個世界都知道只有它能做。”柳寶誠語氣帶著明顯的迫切，眼神發亮，透露出欣羨的渴望，“那多好啊.....”一直以來所追求的某種企業發展道路得到了驗證，同時也對開元未來的發展定下了基調。

開元未來式

2013年末，一部紀錄片《大國重器》在央視熱播，引發了經濟界尤其是裝備制造行業內的一股熱潮，業內人士那段時間之內見面幾乎都會互相詢問“看了嗎?”柳寶誠很自豪，因為在紀錄片中亮相的國內領軍企業中，絕大部分都是開元的客戶。他們在一步步走向輝煌的同時，所使用的正是開元的焊接設備。

然而開元遠不能止步于此，畢竟從2008年至今，市場環境風云變幻。就像之前作為最主要客戶的工程機械行業，就經歷了大起大落，旗下一家主要面向該行業的公司也為此經歷了“過山車”式的經營局面。作為開元主要服務領域的汽車行業，也隨時存在著各種變化，比如汽車向輕量化的轉變，就意味著材料的變化，焊接行業必然要隨之發生改變。伴隨著各個行業的客戶，以及客戶要求的不斷變化，開元面臨的困難和挑戰也愈加多種多樣。

“那種簡單的、只賣設備的時代已經逐漸成為過去。”如今，越來越多的客戶，特別是高端客戶，要求開元為他們提供完整的解決方案，即不僅是一條生產線，甚至一個完整的焊接工場的設計建造。

2012年2月，開元與中國工程機械行業的排頭企業簽訂了8500萬元一條生產線的訂單，創造了中國焊接行業單筆合同金額的最高記錄。同年11月，與該行業另一家著名企業簽訂的1.85億元的大訂單，又再次刷新了記錄。

2014年唐山松下續約及增資簽約

如今已經不再是單機設備有多好就可以應付局面的時代，一個訂單里所要求的，除了承擔主要作業的焊接設備、焊接機器人等之外，搬運設備、管理系統……都要配齊，柳寶誠將之稱作“集成創新”，而需要這種服務的行業、客戶也越來越多。

目前，用戶提出研究課題，開元與用戶共同研究解決，這一趨勢逐漸成為常態。甚至有些課題，連那些外國合作伙伴都不曾遇到過。比如前文提到的鋼橋焊接，由于發達國家的此類工程多數建造于上世紀六七十年代，而當時的技術并不能適應現在工程建設的需求，所以開元就要開發出新的工藝和設備，來滿足這種需求。再比如煤機行業，作為開元早期重要技術來源的日本，并沒有煤炭以及煤礦機械，開元就要完全獨自面對中國客戶的要求。

盡管開元已經以二十億元的年銷售額位列全國行業之首，并將第二名遠遠甩在身后，但柳寶誠從不主動在公開場合提出任何關于銷售額、市場份額等內容的相關信息。據他透露，一些知名的國際焊接企業，包括開元在內，差距并不太大，焊接企業存在的意義，并不在于規模。

眾所周知，焊接行業隸屬于裝備制造產業，同時也為幾乎所有裝備制造企業提供設備和材料，而中國已經成為世界裝備制造產業第一大國，所以與很多產業內其他行業力求出口的想法不同，盡管已經提出要做“優秀的國際化企業”，但如何穩步立足國內并保持領先地位，才是開元如今的第一要務。時至今日，依然不斷有國外的焊接企業正在進入中國市場，將來很長的一段時間，焊接行業最大、最激烈的競爭市場，依然在中國。“堅持做中國第一，才有可能成為世界第一”。

而在這方面，在焊接領域深耕30年的開元，優勢無疑十分明顯。