由“質量彌補者”到“利潤創造者”：中國裝備制造業服務創新的現狀與未來

由“質量彌補者”到“利潤創造者”：中國裝備制造業服務創新的現狀與未來

編者按:中國裝備制造企業的服務創新已經開始，在這漫漫征途中，我們已經走到了哪個階段，要到哪里去，如何到達？為理清這些問題，中國機械工業聯合會與德勤聯合發布了題為《方圓有度創新無疆：2014中國裝備制造業服務創新調查》的報告。報告基于問卷調查、企業訪談及二手資料研究，對上述問題進行分析和探討。現摘取報告精華，與您分享。

在消費者而非產品成為稀缺資源的現代社會，權利正從生產者向消費者轉移，以客戶為中心的經營理念應運而生，創新和服務逐漸成為整個經濟的價值核心。制造業服務化的根本動力是市場需求由“產品”向“產品 + 服務”轉變。礦山企業總是希望其挖掘設備保持不間斷的長期運行，電廠總是希望電力設備公司提供交鑰匙工程，汽車購買者總是希望享受后續“無縫”的汽車保養、維修和零部件替換等服務，移動終端設備的用戶總是希望獲得更一體化的娛樂和應用軟件服務體驗。制造業的客戶不再滿足于實物產品的提供，還需要與產品相關的服務。同時，產品技術含量更高、功能更加復雜，也引發了客戶對服務的需求。

圖 1. 服務創新對制造業的意義主要體現在（按重要性打分排序）

制造業服務化的趨勢意味著制造企業服務創新的重要性日益凸顯，服務創新在行業層面（圖1）和企業層面（圖 2）的作用從我們對 198 家裝備制造企業的調研結果可見端倪。

制造業服務化和制造業服務創新是中國制造業升級的重要途徑之一，也是工業化、信息化“兩化融合”的重要體現。“制造業服務創新”是指制造業企業除了提供有形產品，還在服務過程中通過新思想和新技術改善和變革現有服務流程、提高服務質量和服務效率、擴大服務范圍、更新服務內容或增加新的服務項目，從而為客戶提供更專業化、標準化或個性化的服務，為客戶創造價值。與制造業技術創新相比，服務創新更貼近用戶，探索的是如何讓用戶滿意，并延長產品的價值鏈。中國裝備制造企業服務化轉型和服務創新有很強的動力，但仍處在服務化轉型的初級階段，以下是我們對裝備制造業服務創新成果、問題的發現及未來提升空間的建議：

裝備制造業服務的角色由“質量彌補者”向“差異化競爭者”過渡

結合產業實踐和相關研究，可以發現服務在制造業的角色一直在演變，并且大致經歷了三個階段。在初始階段，服務被視作產品質量不足的彌補者，服務部門是絕對的成本中心。在第二階段，服務與產品密切融合，成為產品戰略的重要組成部分，并且是企業差異化競爭的關鍵要素。在第三階段，服務成為獨立的業務和品牌，并轉變為企業的價值和利潤來源，服務甚至成為一些企業的核心，產品則成為附屬。在這一系列的演變過程中，企業的服務創新起到決定性的作用。

在制造業引進服務初期，中國制造企業普遍缺乏核心技術開發能力，產品的穩定性和可靠性水平較低，通過提升服務質量彌補產品質量不足，是國內制造企業在這種情況下的選擇。這一方式在國內家電業、通信設備制造業、汽車制造業等行業中都有不同程度的表現。此時企業關注的重點仍是產品制造，服務創新的目的是促進產品銷售，服務創新活動的頻率不高、連續性不強，服務創新的內容大多局限于圍繞產品交付和使用的運輸、安裝、維修等售后服務。

圖 2. 制造企業服務創新的驅動力主要體現在（按重要性打分排序）

隨著中國制造業規模增長和企業制造能力提升，同質化產品供給過剩，市場競爭激烈，利潤空間萎縮。同時，制造業全球化促進產業分工細化，更加優化了資源的全球配置，削弱了中國企業價格競爭的作用，差異化戰略成為市場上制造產品競爭的主要手段。制造企業開始更多地通過服務創新加強自身的差異化特性，即通過標準化的產品和差異化的服務為客戶創造價值。而當標準化產品和差異化服務無法解決客戶個性化要求時，企業更加深入地分析客戶需求，并提供針對客戶實際問題、包括硬件產品和配套服務的個性化“服務包”。此時，企業關注的重點從制造產品轉向產品與服務并重，企業內部逐漸開始資源優化配置、設立服務部門，以更好地開展服務創新和服務活動。企業服務進入相對穩定的階段，創新活動頻率較高，而且創新內容更加廣泛，包含設計、咨詢、軟件開發、維修等售前、售中和售后服務。

隨著制造企業與服務企業界限日益模糊，制造企業的市場競爭從同質產品的價格競爭轉向解決客戶問題的能力競爭。為獲取更多利潤，制造企業通過服務創新活動更多地向客戶提供包含制造產品、服務支持、知識技能、融資等功能的解決方案，以滿足客戶的個性化需求。服務創新帶來的新增價值占企業新增價值總量比例日益增加，部分制造企業將低附加值的制造活動剝離，企業開始服務轉型。迄今為止，一半以上的世界五百強制造企業，依托自身優勢選擇不同的服務轉型戰略，轉變為單純的服務提供商或包括軟硬件和附加服務的服務包供應商。

結合本次對裝備制造企業調研結果和產業研究，我們可以發現：大部分中國裝備制造企業開展了種類豐富的服務內容，并且成立專門的服務部門，比較頻繁地進行服務創新活動（73%）；國內裝備制造企業的服務雖然創造部分價值，但還沒有形成利潤中心，商業模式并沒有發生改變。可見，中國裝備制造業的服務已基本由“質量彌補者”階段進化到“差異化競爭者”階段。隨著企業服務創新的外部環境改善和創新能力提升，國內裝備制造業服務將逐漸向“利潤創造者”過渡。未來，我們預期會看到大部分裝備制造企業產品、服務并重發展，通過個性化的產品和更全面的服務，為客戶提供量身定制的解決方案。

裝備制造業服務創新的價值定位更多從產品供給端出發而非需求端出發，并且對其他利益相關者重視度不夠。

調查結果顯示，受訪企業圍繞產品提供的服務種類比較齊全，但提供單項服務的企業占大多數，有能力提供整體解決方案的企業仍屬少數（圖3）。

現階段，中國制造企業的服務化模式大致分為三類：第一類，企業基于產品提供增值服務，從總體上提升客戶的產品擁有體驗，如大部分裝備制造企業為客戶提供安裝、維修、咨詢等增值服務；第二類，企業基于客戶需求，提供由產品和服務兩大“模塊”組成的整體解決方案，如一些企業為客戶提供包括工程設計、裝備制造、系統集成、售后服務的總承包服務；第三類，以服務形成獨立的業務單元，企業利用其在研發、供應鏈、銷售等運營能力上的優勢，為其他企業提供專業服務，如以超低采購成本著稱的臺塑集團將集團內部的采購和工程發包系統，開放為企業間的電子交易平臺，形成獨立運作的“臺塑網”。

目前中國裝備制造企業的服務以基于產品的延伸服務為主，基于客戶需求提供整體解決方案的比例相對較小，而將優勢服務功能獨立運作的實踐者更為少數。這主要是由于長久以來中國制造業企業大都把注意力放在產品與生產上，關注供給層面，忽略需求和交易層面。基于產品的延伸服務可以說是制造企業水到渠成的選擇，而基于需求提供整體解決方案和服務功能商業化則要求企業具備服務方面的核心競爭能力，并且在組織和管理方面向服務企業靠近。

圖 3. 受訪裝備制造企業所提供各項服務的普及度

裝備制造企業的服務創新以內源式創新為主，在不同程度上忽視了外部資源的作用。

面對市場動蕩和復雜的市場環境，相當一部分國內裝備制造企業仍然遵循傳統的內源式創新管理模式，不同程度上忽視了外部資源對服務創新的作用。我們的調查結果也印證了這一觀點。關于企業服務創新方式，調查顯示內源式創新占比為 74%，與外部機構合作創新比例為24%，收購創新服務企業或部門占比 2%（圖4）。調查結果同時顯示，客戶是受訪裝備制造企業的首要創新伙伴，但也僅有 52% 的企業將客戶引入創新過程，而與其他企業或機構合作創新的占比更小（圖 5）。

人們通常認為，只有制造商本身控制著創新的過程，但實際上，在許多情況下用戶或供應商在創新中發揮著重要的作用。美國麻省理工學院的Eric Von Hippel以及 Wand Warf 等學者從創新來源的角度將創新分為用戶創新、制造商創新和供應商創新，并發現創新往往來源于用戶或供應商發現了某種需要并通過研究開發建立了創新原型，由制造商將創新加以完善并推向市場。由此可見，用戶、供應商，甚至是服務商、分銷商都有可能是制造企業重要的創新源泉和創新伙伴，而國內裝備制造企業內源式的創新方式無法有效利用外部資源完善服務創新。

圖 4. 受訪裝備制造企業服務創新的方式

圖 5. 受訪裝備制造企業服務創新的伙伴

裝備制造企業已經建立了基本的服務創新機制，但需要完善財務測算和創新績效考核體系。

有效的創新機制無疑將在戰略和運營層面上提升制造企業服務創新的績效。創新機制的建立可以定位企業目前的系統創新能力，而且有助企業識別創新項目潛在的改進點并確定為了達到創新目標需要采取的行動，最終使得企業發展成為創新嵌入所有企業活動的行業領先者。基于德勤全球領先的創新成熟度模型，我們從商業模型與基礎設置、組織設計和治理、績效和變革管理、資金管理四個維度對受訪裝備制造企業的創新機制進行調查。結果顯示（圖6），大約50%的受訪企業都建立了服務創新機制，企業比較關注商業模式及基礎設施設計和組織設計治理兩個維度，而對于創新績效和變革管理以及資金管理相對缺乏重視。結果很可能由于缺乏創新的績效考核和可持續的資金支持而導致創新難以為繼。

裝備制造業成功執行服務創新需要三項關鍵能力：服務覆蓋能力、服務發展能力以及服務流程化能力。

結合國際上關于服務化和服務創新的理論研究、企業案例和德勤的行業服務經驗，我們提出制造業服務創新的系統方法，包括四個關鍵步驟：資源整合、價值定位、財務測算以及關鍵能力建設。其中，關鍵能力建設是企業成功執行服務創新的基本條件，主要體現在以下四種能力的建設：

服務覆蓋能力是對現有產品客戶的服務滲透，即在客戶產品購買行為發生的間隔時間內，依然保持良好的客戶關系，并最終促成服務業務。企業的服務覆蓋能力可以由計算購買服務的客戶數量占客戶總量比率進行量化。一項吸引客戶的服務通常具有以下特點：服務分不同層次并且為大部分客戶所需要；服務的具體細節和價格可以根據客戶需求靈活調整；包含非銷售人員的全面銷售資源，通過讓前線員工、技術員工參與銷售過程，企業有更廣的客戶接觸面，也更容易打造服務關系。

服務發展能力關注企業捕捉服務市場機會，可以通過成熟服務收入占總服務收入比率來衡量。發展能力主要包括服務產品開發、服務市場營銷和知識傳遞三方面。服務產品的創新想法往往來源于服務業務主管與客戶的定期溝通，企業需要結合客戶需求和其他渠道獲得的創新想法，聯合服務主管與技術專家共同開發新的服務產品。企業還需聘請或培養具備服務營銷專業能力的銷售團隊，確保他們有意愿、有能力推廣新的服務項目或解決方案。知識技術的轉移和傳承對服務開發能力的影響日漸增強。裝備制造業的服務不僅發生在產品交付時，也包括服務合同期內客戶產品應用系統的正常運行。這要求技術人員或服務人員接受培訓，以便有效執行合同條款；對于合同條款之外的需求，有能力進行識別和判斷，協助新服務產品的開發和定價。推動知識由技術部門傳遞到營銷部門也對推動服務市場發展起到不可忽視的作用。

圖 6. 受訪裝備制造企業創新機制現狀

服務流程化能力決定制造企業是否能夠有效交付服務和是否能持續進行服務創新。服務流程化能力包括信息系統支持、流程管理、績效管理能力。服務的有效性可以通過服務產品的利潤率進行量化。信息系統的應用可以在擴大服務地理范圍的同時提高服務人員調度的效率。另外，由于大數據正在整個制造業的價值鏈的應用，配備了傳感器和轉發器的產品可以不斷地將運行數據反饋給制造商，便于企業服務活動的安排和計劃。僅有系統還不夠，服務化轉型成功的企業還需要建立一套管理層參與設計、流程驅動的運營方式。流程化的運營方式有利于人力資源利用、減少行政管理負擔和專注創新。績效評估管理有助于持續提高服務的品質和服務創新的成果。很多制造企業已經開始追蹤服務時間、客戶滿意度等。除了關注服務交付，制造企業還需要針對服務創新設立績效考核指標，如創新想法的數量、創新從想法到產品的時間、新服務市場推廣的成功率、企業領導人參與創新的最低時間要求等。有了具體量化的衡量指標和激勵措施，企業將大大提高服務創新的效率。