企業(yè)怎樣由馴鹿變成狼

晏衛(wèi)鵬

從北美的阿拉斯加到俄羅斯西伯利亞靠近北極圈區(qū)域，春夏短暫，冬季則長(zhǎng)達(dá)6～7個(gè)月，植被單一，環(huán)境異常殘酷。這里生活著三種典型的動(dòng)物：馴鹿、灰熊、狼。馴鹿吃草，冬季它用蹄子和鹿角挖開(kāi)厚厚的冰雪，找到零星的枯草來(lái)維持生命和抵御嚴(yán)寒，還要時(shí)刻躲避狼群的侵襲。一個(gè)冬季過(guò)后，一大群馴鹿被狼吃得只剩下零星的幾十只。灰熊是雜食動(dòng)物，春季多食鮮嫩多汁的野草，初夏則在淺灘旁伺機(jī)捕食逆流而上產(chǎn)卵的大馬哈魚(yú)，有時(shí)也捕食馴鹿，以儲(chǔ)備冬眠的能量。狼只吃肉，春夏時(shí)節(jié)獵物豐富，但在冬季，大型的食草動(dòng)物馴鹿就成了狼的首選目標(biāo)。

國(guó)內(nèi)商界每天都在上演狼與灰熊吃馴鹿的故事，闡釋適者生存的自然法則。OEM、ODM為主的代工企業(yè)好比馴鹿。當(dāng)代工者慢慢演變成有自主品牌的企業(yè)時(shí)，它們就變成了灰熊。而狼則是那些具備強(qiáng)勢(shì)品牌的知名跨國(guó)公司，生產(chǎn)外包給國(guó)內(nèi)代工企業(yè)，并不斷壓榨，受到威脅時(shí)伺機(jī)將其吞并。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)經(jīng)過(guò)30年的高速發(fā)展，如今殘酷漫長(zhǎng)的冬季即將來(lái)臨。如果企業(yè)仍然是一只馴鹿，無(wú)法變成灰熊或狼，很有可能難以熬過(guò)寒冬。馴鹿的基因決定了它一輩子只能是馴鹿，然而企業(yè)是有自主思維的組織，但為什么很多企業(yè)沒(méi)有從馴鹿變成灰熊或狼？

我們正在咨詢的代工企業(yè)是一只典型的馴鹿（下文簡(jiǎn)稱(chēng)A公司），依靠綁定一兩個(gè)大客戶，每年完成30億左右的銷(xiāo)售。現(xiàn)在行業(yè)處于春夏之交，老板也看到將所有雞蛋放在一個(gè)籃子里的危險(xiǎn)，于是著手在國(guó)內(nèi)組織銷(xiāo)售，建立品牌，同時(shí)趕潮流建立了電商平臺(tái)，希望在互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售上分擔(dān)一些風(fēng)險(xiǎn)。但是在咨詢過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)A公司表現(xiàn)出強(qiáng)烈的銷(xiāo)售導(dǎo)向思維，這是很多代工企業(yè)都存在的典型問(wèn)題。比如為了討好大客戶，專(zhuān)門(mén)修建了一個(gè)辦公間作為大客戶接待室，裝修風(fēng)格和客戶的裝修風(fēng)格一樣。公司的銷(xiāo)售相當(dāng)強(qiáng)勢(shì)，在自己都沒(méi)有摸清客戶需求的情況下，就在產(chǎn)銷(xiāo)會(huì)上籠統(tǒng)地向研發(fā)和采購(gòu)提出要求：給客戶做一個(gè)（找一個(gè)）高大上的樣品。甚至在產(chǎn)品研發(fā)出來(lái)之前，銷(xiāo)售就把訂單拿下，并要求研發(fā)和供應(yīng)鏈在1～2個(gè)月內(nèi)交付。A公司因銷(xiāo)售線索而立項(xiàng)的研發(fā)項(xiàng)目有1，300多個(gè)，但是形成銷(xiāo)售訂單的只有600多個(gè)。在產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中，因?yàn)樾枨蟛蝗N(xiāo)售經(jīng)常會(huì)提出變更，每年變更數(shù)量近1，400次。因?yàn)轭l繁變更形成的呆滯，每年差不多有5，000萬(wàn)元。公司研發(fā)人員只有100多人，平均每個(gè)人手頭負(fù)責(zé)4～5個(gè)項(xiàng)目，研發(fā)人員每天加班到晚上10點(diǎn)多，工作量相當(dāng)大，但是沒(méi)有人對(duì)此提出質(zhì)疑，因?yàn)楣疽宦愤@樣發(fā)展過(guò)來(lái)，大家認(rèn)為理所當(dāng)然。

A公司一直試圖改變，想要變成灰熊或者狼，成為一家有品牌的公司，比如搞了兩個(gè)月轟轟烈烈的戰(zhàn)略研討，將平衡計(jì)分卡做得很漂亮，但是在執(zhí)行過(guò)程中還是按照公司慣性在運(yùn)作，98%的訂單依然是國(guó)外市場(chǎng)的OEM或者ODM訂單，行動(dòng)和思想嚴(yán)重分裂。

說(shuō)到這里，也許很多人會(huì)問(wèn)：企業(yè)需要做哪些變革，才能從馴鹿變成灰熊或者狼？首先需要改造馴鹿的基因——改變銷(xiāo)售導(dǎo)向，其次是改造馴鹿的牙齒——變革研發(fā)系統(tǒng)，最后是改造馴鹿的消化系統(tǒng)——重整供應(yīng)鏈體系。

首先，改造馴鹿的基因——改變銷(xiāo)售導(dǎo)向，訂單需要有一定的選擇性。很多企業(yè)靠外接制造訂單發(fā)展壯大，一直是客戶要求怎么做就怎么做。企業(yè)里沒(méi)有人思考這些問(wèn)題：客戶訂單中產(chǎn)品規(guī)格參數(shù)的特殊含義究竟是什么？產(chǎn)品的終端消費(fèi)者是哪些群體？反正天天這樣做，滿足客戶的下單要求即可。整個(gè)企業(yè)里沒(méi)有相關(guān)的思考習(xí)慣，麻木地執(zhí)行訂單，并且這已成為一種文化和慣性。同時(shí)，面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，為了生存，老板對(duì)公司內(nèi)部也是聲嘶力竭、三令五申地強(qiáng)調(diào)無(wú)條件地滿足銷(xiāo)售人員的需求，銷(xiāo)售人員在這種公司擁有至高無(wú)上的權(quán)威。如果企業(yè)要轉(zhuǎn)變成灰熊或者狼，就需要改變自己的訂單結(jié)構(gòu)，對(duì)一些沒(méi)有價(jià)值的訂單說(shuō)“不”，對(duì)客戶和訂單做分級(jí)篩選，在公司內(nèi)部建立嚴(yán)格的訂單評(píng)審和考核機(jī)制，防止銷(xiāo)售人員為了個(gè)人利益輕易承諾客戶，逐步扭轉(zhuǎn)企業(yè)員工“訂單為王”的思想基因。

接著公司可以建立市場(chǎng)部門(mén)，通過(guò)市場(chǎng)部門(mén)親自了解市場(chǎng)和客戶需求、銷(xiāo)售渠道，尋找縫隙市場(chǎng)空間，形成市場(chǎng)需求，指導(dǎo)研發(fā)，逐步將“銷(xiāo)售為王”的銷(xiāo)售需求導(dǎo)向轉(zhuǎn)變成市場(chǎng)需求導(dǎo)向，為自有品牌建設(shè)修橋鋪路。

第二，改造馴鹿的牙齒——變革研發(fā)系統(tǒng)，包括研發(fā)體系的工作模式和習(xí)慣。根據(jù)一些代工企業(yè)多年累積的OEM、ODM研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，梳理公司產(chǎn)品，對(duì)公司現(xiàn)有產(chǎn)品做一次5S運(yùn)動(dòng)：思考產(chǎn)品之間的相似、相容性，進(jìn)行整頓合并；同時(shí)清理不賺錢(qián)的產(chǎn)品以及被市場(chǎng)淘汰的產(chǎn)品，不允許銷(xiāo)售人員再接單；系列化地精簡(jiǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品，清理掉不屬于公司定位的產(chǎn)品；根據(jù)產(chǎn)品、客戶以及訂單梳理的結(jié)果，建立公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)平臺(tái)和路徑，并形成銷(xiāo)售策略，確定每年研發(fā)主推的系列產(chǎn)品；最后將公司優(yōu)化梳理的產(chǎn)品和平臺(tái)進(jìn)行分解，形成公司級(jí)的優(yōu)先器件庫(kù)。以后所有開(kāi)發(fā)器件選型只能從該器件庫(kù)中選取，新器件的選型、入庫(kù)需要經(jīng)專(zhuān)門(mén)的研發(fā)管理人員評(píng)審后，方可進(jìn)入器件庫(kù)。還可以將多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)器件組成模塊，成為公司優(yōu)選模塊。比如A公司電源模塊可以做到大小外觀一樣，但輸出的電壓從-3.3V到12V不等，形成一個(gè)系列化模塊，滿足不同產(chǎn)品功耗的需求。這樣在研發(fā)過(guò)程中就能夠快速開(kāi)發(fā)出相關(guān)樣品，同時(shí)也能夠保障供應(yīng)鏈快速批量供貨。

最后，改造馴鹿的消化系統(tǒng)——重整供應(yīng)鏈體系，使供應(yīng)鏈能夠適應(yīng)多種訂單模式的生產(chǎn)。建立能夠按訂單銷(xiāo)售（STO）、按訂單生產(chǎn)（MTO）、按訂單組裝（ATO），以及按訂單開(kāi)發(fā)（ETO）的不同流程通路，保障在供應(yīng)鏈中每種訂單履行順暢。建立好產(chǎn)供銷(xiāo)一體化的運(yùn)作機(jī)制，建立好預(yù)測(cè)、產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)會(huì)，確保產(chǎn)能約束和物料約束都能提前得到識(shí)別。提升計(jì)劃部門(mén)的層次，由計(jì)劃部門(mén)統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)供應(yīng)鏈，甚至指導(dǎo)整個(gè)公司的運(yùn)作。形成供應(yīng)鏈柔性能力，當(dāng)然這種能力不一定要求大規(guī)模建廠，因?yàn)楣潭ㄙY產(chǎn)投資周期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)大。可以拓展相關(guān)的外部合作企業(yè)，慢慢將接單制造轉(zhuǎn)變成發(fā)單給其他企業(yè)制造，甚至將生產(chǎn)全部外包。這樣企業(yè)的運(yùn)作模式就和跨國(guó)企業(yè)一樣了，只是缺少一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的品牌而已。

在以上思路的指導(dǎo)下，我們幫助A公司改變了銷(xiāo)售導(dǎo)向思路，將A公司的客戶分為大客戶、國(guó)內(nèi)客戶、國(guó)際客戶，對(duì)客戶進(jìn)行分類(lèi)分級(jí)。同時(shí)制定銷(xiāo)售接單原則，將需要重新開(kāi)模研發(fā)的小微訂單拒之門(mén)外，砍掉了50%的雞肋客戶，集中有限的資源服務(wù)大客戶。這樣，A公司就有時(shí)間來(lái)思考自身產(chǎn)品的市場(chǎng)定位和需求了。

隨著大量低利潤(rùn)小微訂單的減少，研發(fā)壓力也得到了緩解，20多個(gè)人就能應(yīng)付正常的開(kāi)發(fā)需求。富余的人員一部分抽調(diào)去做前沿性研究，一部分人負(fù)責(zé)研發(fā)管理工作，梳理和建設(shè)產(chǎn)品平臺(tái)，建立了零部件模塊化小組，負(fù)責(zé)公司零部件的標(biāo)準(zhǔn)化、通用化工作。

隨著訂單批量的增大，產(chǎn)品零部件的標(biāo)準(zhǔn)化和通用化，以及建立了不同訂單模式履行流程，供應(yīng)鏈體系的運(yùn)作效率得到大幅度提升，產(chǎn)品的生產(chǎn)效率提升了20%，同時(shí)產(chǎn)品生產(chǎn)直通率由以前的92%，提升到98%。對(duì)比變革前后A公司某一型號(hào)產(chǎn)品的成本，降低了23%，超出了客戶的預(yù)期。

最難的是建立A公司自有品牌，拓展市場(chǎng)。我們建議A公司將以前接單生產(chǎn)獲得的利潤(rùn)持續(xù)不斷地投入到品牌運(yùn)營(yíng)中，建立品牌銷(xiāo)售渠道，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，關(guān)注最終消費(fèi)者需求，逐步提高市場(chǎng)美譽(yù)度，這樣才能最終在市場(chǎng)中獲得一席之地，與狼共舞。就算寒冬來(lái)臨，企業(yè)有了品牌和內(nèi)部管理兩件過(guò)冬的外衣，也可以撐到下一個(gè)春天的來(lái)臨。

通過(guò)以上案例可以發(fā)現(xiàn)，代工企業(yè)通過(guò)相關(guān)策略和方法，可以像韓國(guó)三星電子一樣，歷經(jīng)十幾年的努力，由馴鹿演進(jìn)成灰熊甚至是狼。endprint