躋身“10億元品牌俱樂部”的5個定位要點

鄧德隆+陳奇峰

2004年8月，王老吉罐裝涼茶的銷售額突破了10億元人民幣，這也標志著王老吉正式加入了10億元品牌的俱樂部。其實在王老吉登上10億元銷售額這座高峰之前，它的銷量在2003年就比上一年增長了4倍，達到了6億元人民幣。

作為王老吉的品牌戰略顧問，我們于2002年介入這個品牌的創建和管理活動。雖然在中國的飲料以及保健品市場上，品牌在短期內從大起到大落的現象已不鮮見，但是以我們對王老吉的了解以及親身的實踐，我們認為王老吉走的是一條品牌發展的正道，它避開了很多讓品牌短命的陷阱。如果不犯大的錯誤，再加上精心的照料，它的生命周期很可能會像可口可樂一樣不斷延伸。

在這篇文章中，我們將以王老吉這個案例為線索，綜合其他品牌的得失，在更普遍的意義上探討創建成功品牌的5個定位要點。

一、讓品牌成為品類的代表

創建品牌的第一步，是選擇一個有前景的品類，并確認要創建的品牌有機會成為此品類的代表。成功的品牌往往都是某個品類的代表，比如紅牛代表能量飲料，星巴克代表高檔咖啡店等。為王老吉進行定位工作，也要讓它代表一個品類。經過分析，我們確認王老吉有一個很好的基礎——100多年來它至少在廣東一帶成為涼茶的代表，這是整個定位工作的第一步。

品牌和品類 為什么讓品牌代表一個品類是品牌定位的首要工作？從消費本質來說，人們購買的是品類而非品牌，顧客之所以選擇某品牌，首先是因為它代表了品類。

消費者喝可口可樂，是因為人渴的時候，會想到要喝可樂（在這里可樂是一個品類），而可口可樂則是可樂的代表，因而它成了購買時的選擇。沒有成為品類代表的品牌，很難獲得消費者選擇。

品類代表忌復雜 中國企業現在都知道要憑借差異化來戰勝對手，但是很多企業往往過分強調產品成分與功能上的微小差異，這就忽略了一個事實：對消費者來說，細微而復雜的差別會導致混亂。

樂百氏2003年推出脈動時，它代表了一個新品類——維生素水，這個品類與可樂、茶和水相比有明顯差異。此后，娃哈哈推出激活，添加了所謂的“亞馬遜雨林青春活力果瓜拉納”；康師傅推出的勁跑X，則是維生素、糖原、氨基酸一起補充；匯源的他她水，更分不同性別提供營養。

那么，消費者會如何看待這些產品？對消費者來說，只有維生素水最簡單明了。他不會動太多的腦筋來比較這樣那樣的差別然后掏錢買單，他只會籠統地將所有其他產品都視為脈動的同類。這樣，這些產品本質上就沒有了差異。領先的脈動，只要加強鋪貨，強調自己是維生素水中的第一品牌，就可遏制其他品牌的發展。代表某個品類，實際上使品牌獲得了最大的差異。

二、為新品類重新定位

品牌成為品類的代表之后，確保了消費者購買品類時會首先選購這個品牌，然而這樣還不夠。對于王老吉來說，雖然它代表了涼茶這個品類，但帶有廣東地方特色的涼茶很難為全國消費者認識和接受。此外，人們一直把涼茶當成藥飲，這必然導致王老吉在銷量上無法取得更大的突破。

因此，王老吉定位工作的第二步，是做大涼茶這個品類市場，讓更多人想到喝涼茶，并且讓人們把王老吉當成茶而非藥。而要達到這一目的，必須為涼茶品類重新定位，使之成為一種像茶一樣能被人們廣泛認可和接受的主流品類。

對立性定位 為品類重新定位的關鍵，是識別出最主流的競爭品類，并界定該品類對消費者的核心價值。然后，從反面出擊，建立與之相對立的新品類，在品類上創造出差異。這樣做的好處，是使消費者在考慮主流品類時，同時也想到它的弱處和對立品類的好處，促使新品類也逐漸變成一種主流選擇。

比如，可口可樂誕生之初，當時的主流飲料是酒類，其品類價值是具有精神麻醉作用，可以緩解人們的工作與生活壓力。可樂剛好站在“麻醉”的反面，明確提出與之對立的策略——“提神醒腦”，由此建立起與酒類相對抗的飲料品類。

站在主流品類的反面為新品類重新定位，實際上同時也在為主流品類重新定位，指出了主流品類與生俱來（與其品類價值伴生）的弱點，并凸顯出新品類的價值。比如，將可樂定位為提神醒腦的飲料，實質上同時也把酒精類飲料歸入了麻醉和抑制的類別。

王老吉的定位 王老吉針對的主流飲料品類是什么呢？是汽水！它們被稱為清涼飲料，然而只是暫時性的口感清涼，是假清涼。相反，涼茶可以預防體內上火，因而形成了與汽水對立的品類。把王老吉從“清熱解毒祛暑濕”的藥飲產品重新定位為“預防上火的飲料”，還可消除中國人心目中“是藥三分毒”這樣的顧慮，進一步拓展消費群和消費量。

這種戰略選擇有史可鑒。誕生于100多年前的可口可樂，最初同樣是功能性藥飲，功效是治療神經性頭痛。后來，可口可樂將自己定位為“提神醒腦的飲料”，終于走出藥房，成為美國飲料業的主流品類。

總之，如果一個品牌要去開創一個品類，最佳的做法是直接向主流品類代表發起沖擊，就像涼茶沖擊汽水一樣。根據這個邏輯，激活、尖叫等品牌的做法并不可取。它們只是強調產品的獨特性，忽略了創造品類差異的重要性，從而無法成為主流產品，只能淪為支流。

三、采用單一產品

既然品牌代表一個品類，就要讓這個品類的產品明確化，不能既是這樣又是那樣。任何一個偉大的品牌，都指代著一種明確的、單一的產品。可口可樂是一種明確的產品，紅牛也是一種明確的產品，這些產品的明確性增強了品牌的力量。如果產品不明確，則會削弱品牌的力量。

不專注之弊 第五季就不是一種明確的產品。它包括了汽水、果汁、茶和水，而汽水又包括可樂、蘋果、檸檬、橙汁、冰淇淋等多種口味。消費者要喝第五季，會有幾十個瓶瓶罐罐要他進一步確定，這就人為地給消費購買決策設置了障礙。

品牌推出太多產品，騎跨多個品類，也會給后來的競爭者提供可乘之機。比如，娃哈哈品牌下什么都有，但它更多地只代表飲用水，它的茶、果汁和加汽果汁賣得并不好，水也正被農夫山泉超過。再比如，尖叫有三種產品，而實際上每一種都可以建立新品類。如果有人去建立獨立的植物飲料、纖維飲料和活性肽飲料的代表品牌，那么當消費者需要購買這些品類時，首先出現在他腦海的恐怕會是這些獨立的代表性品牌而不是尖叫。endprint

何時多樣 如若一個成功品牌沒有競爭，適度的多產品組合也是允許的，但一定要在品牌成功以后，而且要能確定市場上確實沒有厲害的對手。

可口可樂推出不含咖啡因的可樂、健力寶推出檸蜜型、農夫山泉嘗試長白山礦泉水等舉動不會混亂人們對原有品牌的認知，也很少會影響到品牌作為品類代表。因為品類已經成熟或成型，而品牌也已經相對穩定。不過，事實上這些成功的品牌，它們后來增加的產品賣得都不好。

還有一種情況會導致產品不能單一，那就是品類一經界定，客觀上就存在不同的產品，使企業難以取舍。例如一談到果汁，就有橙汁、蘋果汁、葡萄汁，等等。這里建議學習鮮橙多，它開創了低濃度果汁品類，而且只選擇了橙汁一個產品，但銷量遠遠超出其他低濃度果汁品牌。一般說來，開創品類者總是可以優先選擇最好的產品，將差一些的留給對手。

王老吉定位工作的第三步，就是如何看待和處理多樣化產品的問題。現在市場上的王老吉，一方面有加多寶的紅色罐裝產品，一方面有羊城藥業的藥材煲劑、沖劑和紙包裝之分。我們通過論證，認為王老吉這種表面上的多產品現象，其實屬于形態不同，本質上可認為是同一種產品，就像可口可樂有瓶裝、罐裝，還有餐飲業即沖的杯裝。

四、不要依賴品牌形象和文化塑造

打造飲料品牌有一個最大的陷阱，就是企圖從品牌形象與文化塑造入手。有的企業認為，可口可樂之所以強大，是因為代表了美國精神和文化；百事可樂之所以成功，是因為它代表著年青和激情。因此，我們看到第五季投入了巨大資源，力圖塑造“輕松、自我、叛逆、夢幻、時尚”的品牌形象。

形象和文化是顧客帶來的結果 實際上，品牌形象與文化不是企業塑造出來的，而是品牌擁有的顧客帶來的，是品牌成功后具有的光環效應。如果一個品牌很成功，它會吸引眾多的某類顧客購買，有可能形成某種社會或文化現象，品牌也因此會被賦予某些象征性意義。

可口可樂是美國最暢銷的商品，百事可樂吸引了最多年青人購買，所以可口可樂代表美國文化，百事可樂代表激情。然而，品牌不可能反過來，在毫無市場影響的前提下，主動塑造成富有某種意義的形象，然后帶動銷售。一句話，品牌沒有顧客就沒有文化。

雖然有時候品牌形象塑造確實能帶來銷售，就像第五季一樣，短期內將銷量推到一個較高程度，但是這種效果只是短期的。對于企業來說，往往是在經銷商第一輪大量進貨后，緊接著就是艱難的推銷，然后面臨訂單的減少。這是因為渠道不清醒，受到大規模廣告蠱惑的緣故。

當然，已經成功的品牌是可以做形象和文化廣告宣傳的。由于可口可樂就代表可樂，人們接觸到任何可口可樂的信息，都會加強“可口就代表可樂”的認知，接觸一次提醒一次。因此可口可樂只要維持宣傳熱度就會有效。既然“可口可樂代表美國文化”能引來廣泛的興趣和口碑，順勢推波助瀾一下是可以而且很合算的。

王老吉從原因入手 王老吉定位工作的第四步，是把企業活動納入到營銷“預防上火的飲料”上來，加強餐飲銷售渠道建設和定位概念推廣，完全摒棄華而不實的品牌形象塑造。

以前，王老吉品牌期望通過“健康家庭，永遠相伴”的形象塑造來吸引消費者購買。然而，如果沒有事先創造出大量消費者購買這個事實，此口號只能是自言自語，這個形象也只是企業的一廂情愿。相反，如果王老吉從餐飲領域突破，成為華人喝得最多的飲料，并在全球通行的可樂、咖啡、乳品和水飲料之外，為世界增添源自中國的涼茶品類，人們自然會賦予它帶有東方色彩的形象。

五、不要排斥競爭

把品類朝著主流的方向重新定位后，將引來眾多跟隨品牌。這些跟隨品牌的到來，可以使新品類做得更大，自然也帶來了競爭。

同行不一定是冤家 品類在競爭中擴大后，各個品牌都能得到好處，而領先品牌得到的益處最大。就此而言，所有在同一品類下的競爭品牌都是盟友，都站在同一陣營，共同搶奪著消費者對其他品類的注意。正是這種協同效應能夠將整個品類打造成眾所周知的主流產品，所以不要排斥競爭。

康師傅、娃哈哈、第五季、農夫果園等品牌的涌現，表面上是侵犯了鮮橙多的市場，但沒有它們的介入，低濃度果汁品類不會這樣“旺”，領先品牌鮮橙多也不會像現在這樣成功。如果沒有激活、尖叫等品牌的跟風，維生素水品類不會得到那么大的關注，脈動也不會有現在這么好的銷量。

保持領先 在眾多競爭對手到來之后，代表性品牌此時需要先行一步，一方面針對競爭品類拓展新品類，另一方面形成新定位下各種運營活動的戰略配稱，以確保未來占得主動。比如，農夫山泉建立了天然水品類后，還嘗試推出了長白山礦泉水。它在推廣上提出天然水比純凈水更適合飲用；在經營上則加強對天然水源的獲取，掌控了千島湖、長白山、丹江口、萬綠湖四大優質水源地，確保了品牌在天然方面的優勢；在營銷上，農夫山泉以學生為初始消費群，定價也明顯高出純凈水；它還致力于贊助體育運動的公關宣傳。所有這些都非常鮮明地傳達了這樣一個信息：農夫山泉天然水比純凈水更好。

涼茶這種傳統功能性飲品，其歷史和配方是品牌的核心優勢。王老吉戰略配稱的第一步，是借助170多年的歷史樹立“涼茶始祖”的身份，完善自己的品牌故事，并塑造配方的傳統性與神秘性。值得一提的是，王老吉贊助了中央電視臺電視連續劇《嶺南藥俠》的拍攝，該劇主角即是品牌的創建者王老吉，這將利用國人喜聞樂見的形式將品牌故事導入消費者的內心。而在具體的經營中，王老吉領先其他涼茶品牌建立了全國性營銷組織，并著重餐飲渠道的建設和推廣，特別在國人認為易上火的湘、川菜館和炸雞連鎖店賣飲料，完全改變了把傳統涼茶當成藥飲產品的經營方式。另一方面，王老吉作為傳統的成熟產品，創建品牌不能像創新產品那樣依靠公關逐步推動（同時留下產品修正時間），它需要廣告的全力推動，以獲得一馬當先的品牌效果。王老吉從原來的品牌形象塑造，轉向“怕上火喝王老吉”的號召性訴求，并在廣告上大量投入，確保自己在競爭中領先，也促進了品類的發展。

推廣品類 王老吉定位工作的第五步，即在初步成功的基礎上，從推廣品牌有意識地轉向推廣品類，帶動涼茶品類的成長。事實上王老吉作為第一個全國性的涼茶產品，其品牌推廣本身就是在開拓品類，“怕上火喝王老吉”的宣傳，將為很多跟進的涼茶產品打開局面。

王老吉現階段要做的，是站在領導者的地位上，保持開放的態度，與大家共享市場。王老吉力圖實現的市場景象，是各種涼茶品牌的共同繁盛。它愿意看到強調“真材實料，現場煲制”的“黃振龍”涼茶鋪遍布中國城市，盡管“黃振龍”強調它的功效比罐裝涼茶更足；它也歡迎“鄧老”，不排斥它的“現代涼茶”……總之，王老吉希望看到預防上火的涼茶品類紅遍全國。領導品牌既然是品類的代表，就一定要帶頭讓品類興旺起來，一榮俱榮，共同分享成果。

很多人在潛意識中認為某些國家、區域在某些品類有特別的優勢。比如，一般人認為法國適合打造葡萄酒品牌，中國適合打造茶品牌，內蒙古適合打造乳品品牌，山西適合打造醋飲品牌，這些就是國家或區域的心智資源。

王老吉也擁有這樣的心智資源，這也是我們對這個品牌充滿信心的一個重要原因。王老吉源自涼茶的故里廣東，這將成為王老吉立足中國、放眼世界的理由。當王老吉成為中國暢銷的飲料品牌之后，下一步就能作為中國中藥保健飲品的代表走向全球，像可口可樂一樣，進入美國及世界市場進行罐裝。隨著中國在全球地位的提升，神秘的東方魅力、五千年文明還可以成為王老吉抗衡可口可樂等品牌最強有力的武器，實現其“中國可樂”的愿景。

就國家心智資源優勢來說，中國在瓷器、中藥、白酒、黃酒、茶和中式餐飲等行業最有可能創造出一大批世界級的品牌，王老吉有望為中國企業創建世界級品牌做一個示范。endprint