特里公司到底要不要外銷轉內銷？

“外貿公司的轉型是擺在張柏克們面前的現實問題，但‘外銷轉內銷并非是放之四海而皆準的良方。從外銷轉內銷將顛覆企業整體的生產和管理經營模式。”

自全球金融危機以來，我國外貿出口企業遭受了前所未有的“寒冬”，利潤大幅縮水，企業朝不保夕。面對如此困境，外貿企業如何繼續生存和發展？許多企業紛紛將目光瞄準龐大的國內市場，期望通過“外銷轉內銷”的經營戰略挽救企業利潤下滑的命運。特里公司也處在這個決定命運的十字路口，要不要放棄熟悉的國際市場，擠入競爭相對無序的國內市場？張柏克作為企業掌舵人，必須拿出主意。

特里公司重新開發國內新市場前，必須充分分析其資源優勢，是否滿足以下相關條件：

一、滿足市場需求的產品。需要考慮現有產品是否滿足國內市場的需求，如果暫時不能滿足，其開發新產品的能力是否跟得上市場的變化？特里公司原先面對的主要是歐美市場，產品設計是基于歐美消費者偏好，其合作的供應商也以出口業務為主。雖然特里公司在考慮內銷時，將其客戶定位于居住在國內的外籍客戶，但現實情況是選擇定居中國的歐美人士，往往更喜歡融入較多東方元素的產品，所以特里公司要調整產品設計。而重新調整產品線，特里公司還沒有充分的準備。

二、渠道建設能力。特里公司如果采取銷售總監戴思明的建議，就必須投入大量資金建設銷售渠道，這也是每個市場中先行者建立市場進入壁壘的條件之一。而根據案例中提供的背景材料，特里公司似乎對國內市場鋪設渠道缺乏經驗。

三、品牌建設能力。企業要面對終端客戶，必須要有品牌知名度。而特里公司以往的客戶主要是國外零售商，自己不負責營銷。在國內市場樹立一定的品牌美譽度是打開國內市場的先決條件之一，特里公司目前還不具備該實力。

四、資金實力。無論是建設銷售渠道，還是品牌，都需要雄厚的資本。特里公司以前的經營模式是訂單式生產，無論是通過銀行信用還是企業信用結款都可以實現款貨結清，企業本身生存雖無太大資金壓力，但外貿企業的經營方式，造成企業的存量資金也不足以與國內市場其他資金雄厚的企業競爭。

五、人才匹配。外貿企業的組織體系相對簡單，往往采用大區域訂單制度，往往僅僅由少數幾個人實現服務，其主要工作內容為：尋找潛在客戶，確立客戶需求，簽訂合同，安排生產，交貨收款，確立交易的完成。由此可見，外貿企業需要的是溝通能力較強的業務型人才，而內銷企業需要的是對市場具有洞察能力的復合型人才。特里公司此類人才不足。

從目前特里公司的資源狀況來看，特里公司現階段轉型做內銷業務時機并未成熟。特里公司應該充分利用其現有的競爭優勢，諸如專業知識、信譽度以及集成能力等，繼續在國際市場上拓展業務，咬緊牙關，挺過危機，等待春天的到來。

特里公司有嫻熟的歐美市場經驗，并在國際市場上已經建立起一定的信譽度。在本次廣交會輕工日用消費品展覽上，特里也拿下了大多數老客戶訂單。雖然像馬普集團這樣的老客戶訂單量價齊跌，使得特里利潤下降，但在經濟危機來襲之際，即使通過賺取微薄的利潤維持好老客戶，也會為將來經濟復蘇時老客戶給公司帶來龐大的利潤做好鋪墊。

由于特里公司生產出口的工藝品屬于勞動密集型產品，附加值和行業準入門檻低，生產企業議價能力弱，為了解決國內原材料和勞動力成本上漲問題，建議特里公司發揮其集成能力優勢，可以至越南等勞動力成本較低的國家生產，通過香港轉口至國外老客戶。

特里公司的電子商務團隊，可以大力利用網絡平臺開展外銷業務，這也是降低公司運營成本的有效工具之一。特里公司還可以發揮其服務歐美市場的專業能力，積極開拓培養新興市場客戶，為公司尋找新的利潤增長點。由于成熟歐美市場的示范效應，新興市場的客戶往往更容易接受特里公司的產品，所以特里公司的產品在新興市場的潛力很大。

外貿公司的轉型是擺在張柏克們面前的現實問題，但“外銷轉內銷”并非是放之四海而皆準的良方。從外銷轉內銷將顛覆企業整體的生產和管理經營模式，以往根據訂單生產、無須關注市場動向的做法在內銷市場上無立足之地，企業必須根據消費者偏好的變化隨時調整產品和產量。因此，外貿企業盲目進入內銷市場可能會被淘汰得更快。特里公司也不能根據僅僅一天的創意市集嘗試，就盲目決定進入內銷市場。即使內銷市場有一些客戶，特里公司最多也只能用組織落實外銷訂單的方式嘗試服務國內市場的一些大客戶，通過接單、收取定金、安排生產、交貨收款的方式，與外銷的經營模式保持一致，而不至于分散公司的資源，投入資金另起爐灶，建立內銷渠道及品牌，給公司的生存帶來致命風險。

但愿特里公司能在本次金融危機的浪潮中經受考驗，積蓄更多的抗風險能力，將來在更大的國際舞臺上搏擊！

“借助查理？芒格推崇的反向思考法。外貿企業在思考如何讓企業轉型內銷成功時，也要用反向思考法來想一想：轉型內銷時犯哪些嚴重的錯誤會讓我的外貿企業在市場徹底消失？”

張柏克遇到的困境，很多外貿人都感同身受。

國外市場客戶訂單出現“量價齊跌”，遇人民幣穩步升值，再遇國內勞動力成本的不斷上漲，訂單的利潤如竹簍子背水，空空如也。只有濕漉漉的簍子，證明大家曾在這個訂單上努力過。

要不要轉型做內銷？作為半個外貿人，我的答案是：YES！一定要涉足內銷，哪怕產品再小眾，哪怕乍一眼望去國內市場幾乎沒有客戶群。

有人笑話外貿人初入內銷市場，猶如“新媳婦乍到，摸不著鍋灶”。從事OEM、ODM、OBM的“外貿企業”，盡管出口轉內銷產品，質量過硬、樣式新穎、材質講究、工藝精致，讓人耳目一新。然而好多產品沒幾個月光景，就和企業本身在市場上難覓其蹤了。

我們公司在2007年年末涉足內銷市場時，也是顧慮重重。擔心自己抓住的最后一根稻草，稍有不慎，變成企業上吊的繩子，勒斷手中所剩無幾的現金流，黯然倒閉收場。

和特里公司財務總監和物流總監的擔憂相似，轉型內銷，外貿企業會面臨以下問題：一、 和零售商合作，收款期長，導致公司現金流緊張，甚至斷裂；二、自建實體店，租金昂貴，費用激增；三、 產品及設計不適應國內市場，產品滯銷。endprint

歸根結底，敗走麥城的企業無非是：產品不對路，現金流斷裂，費用激增讓企業巨虧，等等。

借助查理·芒格推崇的反向思考法。外貿企業在思考如何讓企業轉型內銷成功時，也要用反向思考法來想一想：轉型內銷時犯哪些嚴重的錯誤會讓我的外貿企業在市場徹底消失？

用“反過來想”的思路來看特里公司，我們不難看出：

如果選擇和零售商合作，90天的結款期限，對特里公司來說，算上墊付給供貨商的時間，意味著120天甚至更長的資金周期。一年365天，他們資金周轉期是一年3次。如此緩慢的資金周轉，即便產品賺錢，銷路良好，也需要大量的現金流方能進展順利。但現實情況是特里公司的資金并不寬裕，無法忍受資金被擠占。所以，如果做內銷，特里公司不能以“和零售商合作”為主要的銷售渠道。

如果特里自建實體店，大規模的投入，會快速消耗特里的現金流，導致特里可能會因“失血過多”而破產倒閉。那么，轉型做內銷，也要避免“自建零售實體店”這一快速燒錢模式。

特里公司把“外籍人士看成是國內市場的主要客戶”，這一客戶定位，過于狹窄，很難讓產品真正在國內打開市場。產品設計不對路，會導致大量庫存的產生，也會進一步對現金流產生負面影響。所以，特里公司需要對國內的禮品市場進行調研，了解國內市場客戶的禮品需求，針對這一需求重新審視公司目前的產品，是否存在對產品設計稍加變形就可銷售的市場空隙。市場是王道，轉型內銷，必須首先找到有銷售空間的市場空隙，然后去滿足它。

與此同時，特里現有的產品線符合“國內外籍人士”的需求，決不可放手。為滿足這一小塊市場，甚至可以在生產國外客戶的訂單時，稍加百分之幾的生產余數便可。在轉型內銷的試水過程中，思考要慎密，但操作盡量化繁為簡。

外貿企業轉型內銷的初始階段，不要追求規模優勢。無需敲鑼打鼓、投放廣告以求在國內市場一鳴驚人，提高產品認知度后一炮走紅。初期的大規模、大投入，會快速把現金流資源消耗殆盡。即便特里公司有較寬裕現金流，在進入內銷市場時，也需“晦養厚積”。轉型初期的大肆招兵買馬，就好比花之千葉，看起來很美，終究無實。

我們公司在2007年末轉型內銷時，選擇了風險最小的“批發店”模式，但堅持貨款兩清這個底線，在最初的一兩年里，還是頻頻犯錯。盡管我們的產品質量享有美譽，但產品設計不符合國內客戶的偏好、定價過高，在國內市場是“看多買少”的尷尬場景，產品積壓，現金流不暢通的我們進行了更深入的市場調研，對產品設計做出調整，并調低了批發環節的定價，才在第三年開始有了量的突變。

有了國內市場的份額和數量，我們不再渴求國外客戶的訂單，并開始有序地篩選、淘汰只有數量、不為公司實際貢獻利潤和價值的客戶。做出這個決定的底氣，也來自國內市場的貢獻。

除此之外，為國內市場設計的產品，經過小小的產品變形，再提供給國外市場的客戶。國外客戶對我們公司不斷開發新品，不再只是笑納，而是重度依賴。這樣一來，我們不僅贏得客戶的喜愛，還贏得了一個重要的定價權。定價權對于外貿人來說，一直是心頭的傷口。這種雙向的產品變形能力，為公司帶來進一步的生機，如圣經所言“凡事都互相效力”。內、外市場互相效力產生的效益，讓公司十分受益。

轉型內銷，也可以靜悄悄地做。不必急于搶占市場獲得先行者優勢，不要奢望一夜間讓消費者認識你、認可你。企業經營，如種樹然。“初種根時，只管栽培灌溉，勿作枝想，勿作花想，勿作實想。懸想何益！但不忘栽培之功，怕沒有枝葉花實？”

“決定伴隨著風險。如何決策而不置企業于險境就顯得萬分重要。對于特里公司尋求內銷的轉型，沒有對錯，這只不過是管理層面對的一個選擇和機會。”

特里公司的案例很經典，可以說它恰如其分地反映了以輕工產品類為主的民營企業現在所面臨的問題。這幾年人民幣持續升值、人口紅利逐漸喪失、員工成本不斷上升、原材料成本上漲、客戶品質要求提升以及產業區域轉移的潛在風險都壓得企業難以喘息。身為輕工行業的一員，我在發展過程中也碰到過類似問題。所以我將結合案例中的特里公司與我所就職的企業來進行分析。

一、產品標準化。面對客戶品質要求的提升，比如文中提到歐盟REACH法規及《美國玩具安全認證程序》正式啟用。其實，在我身處的眼鏡行業也一樣，也要通過相似標準的產品才能上市。任何一家求發展的企業都必須把“標準化”作為生存的基礎，我們所制造的產品應當能通過全球所有關于此類產品的標準。每一項品質要求都是針對潛在的問題點而設置的，企業內部應該樹立不制造不良品的習慣。針對案例中的退貨問題，我不知特里公司內部是否清楚客戶的要求？是否了解要求背后的目的是什么？同時，公司內部是否具備驗證客戶要求能否被滿足的能力？這幾年我們就加大了內部實驗室的建設，要求要具備同類產品世界級的測試能力，并能一直與時俱進。同時，對所有選用的配件及生產的產品都必須要先經過內部的測試，如果不合格則不允許選用及出貨。企業內部應當建立預防及糾偏的體系。建議特里公司把客戶的要求轉化成內部對工廠的要求，并通過組織內部的分工協作執行、監督、檢驗這些要求的有效實現。

二、此長彼消。面對成本的不斷增加，客戶不愿意加價的問題。我們內部的做法是提出了“此長彼消”的方案，也就是當在某一方面成本不得不增加時，在另一方面必須尋找成本削減的方法與之對應。在公司內部要求對所有的成本都要進行拆解分析，要求財務必須把花掉的每一分錢都計算清楚與明白，并分析每一筆花銷所產生的價值，然后找到痛點進行改善。比如制造損耗、員工效率、制造速度、品質合格率等都可以進行有效改進。很多企業成本管控不好的原因在于本身就根本不知道錢花在了什么地方，即便知道也不清楚支出是正常還是異常。建議當特里公司轉做內銷時，可以通過導入自動化、工藝工序改革及穩定生產線員工，使得他們的單位時間作業效率明顯提升，從而有效消除人工工資增長的壓力。另外，還應該使用降低損耗、加快物料周轉周期、提升制造速度、減少品質事故等措施去化解成本增長帶來的負擔。

三、供應鏈管理。特里是一家出口貿易公司，我認為應該跨出一步，更加深入到供應商中間，幫助他們做好工作的提升。很多貿易公司認為工廠與自己無關，只要做好貿易、服務好客戶，其他的事任由工廠處理就萬事大吉。而事實是自己管得再好也好不過所管的供應商。因為供應商是上游，如果上游出了問題，處于下游的企業根本無法獨善其身。作為制造企業的一員，我清楚知道工廠內部有很多需要提升的地方，而貿易公司是直接與客戶面對面接觸的人，信息量及知識量都是工廠最亟需的，因此應該持續幫助及指導工廠做好品質及成本的管控。一個好的供應商管理，不僅僅是對供應商提要求，同時也應該幫助和輔導供應商提升管理能力。

四、全球布局。特里公司內部應提出“1+1模式”，并在未來不斷進行探索及實施此模式。具體來說是將企業的運營分為兩部分，前面的“1”代表特里的軟實力，比如研發能力、客戶服務溝通能力、品質管控能力、生產計劃能力等，后面的“1”指生產車間。特里必須要不斷地加強前面“1”的建設，通過前面“1”的強化將后面的“1”推廣至全球布局。即特里可以走出去，在全球任何地方尋找生產車間，實現資源利用最大化。只要特里掌握了前面的“1”，后面的“1”就可以在全球任何匹配的地方，而不僅限于以往的本土供貨商。

五、“334原則”。作為管理者每天都可能面對繁雜的新機會和難做的抉擇。優秀的管理者總是能在關鍵時刻做正確的決定，但決定伴隨著風險。如何決策而不置企業于險境就顯得萬分重要。對于特里公司尋求內銷的轉型，沒有對錯，這只不過是管理層面對的一個選擇和機會。我只能在此分享我們企業的“334原則”。“334原則”通俗來說就是如果能掙100元，我們會把利潤的30元重新投入到現有公司業務及基礎設施的改善中，比如改善員工福利、生產設備。把另外的30元作為現金流，增加公司的財務安全性。最后剩下的40元尋找公司之外的新投資機會中。在投資時要秉承幾個原則：一、任何的投資不能給現在的業務帶來負擔。二、新投資最好是同現在所處的行業相關。三、投資支出來源于利潤的40%，絕不可負債。

以上這些措施的實施使得我們這個輕工產品外銷企業在經濟大環境惡化的今天還能夠得到不斷的發展。愚者千慮，偶有一得，希望能給特里公司以及張柏克帶去些許的幫助。endprint