向東方尋找創新

2015-02-28 04:42:03阿爾努·德梅耶爾

商業評論 2014年3期

阿爾努·德梅耶爾（Arnoud+De+Meyer）

30年前，商界尋找創新時，大多數人把目光投向西方世界——主要是經濟最發達的經合組織（OECD）國家。人們把注意力放在以技術為基礎的產品創新上，這些創新針對的是西方顧客，在臨近西方企業總部的實驗室開發，并推向世界上最富有的市場：北美、西歐以及西方俱樂部的榮譽會員日本。

這種情況已不復存在。現在，當商界想知道下一個創新產品或流程來自何方，由什么構成，在哪里開發，以及以何種方式、在哪里推出，許多人開始將目光投向東方，因為創新的格局發生了巨大變化。

中國的人口增長創造了一個巨大的愿意花錢的富裕消費群體。比如，像奧迪（Audi）、寶馬（BMW）和雪鐵龍（Citro？n）這樣的制造商認識到中國現在是世界最大的汽車市場，因而都選擇在上海車展上，而非在底特律或日內瓦的車展上，推出它們的新車和概念車。

緊隨中國的是印度。預計到2025年，人口紅利將給印度帶來回報，屆時印度人口有望超過中國。此外，到那時半數以上的印度人口在25歲以下，如果將35歲以下的其他人口也包括進來，那么印度將擁有世界上最大的年輕勞動力群體，這會給他們帶來強大的生產力優勢。

再加上最近數十年都經歷了高增長的近6億東南亞人口，亞洲人口正迅速成為世界上最大的新消費群體。

顯然，領先用戶（lead user）來自一個截然不同的地方，而且這些新客戶的需求不僅在改變創新的格局，也在改變創新本身的性質。正如達特茅斯塔克商學院（Tuck School of Business at Dartmouth）維賈伊·戈文達拉揚（Vijay Govindarajan）教授提出的“逆向創新”（reverse innovation）的概念，意指創新始于發展中國家，然后再流回歐洲和北美，并深受西方消費者的歡迎。

不相信我的話？只要看看你的周圍便可知道。混搭菜（fusion food），即東西方傳統美食的混合菜，已經出現在菜單上。印度的寶萊塢（Bollywood）正在贏得美國好萊塢的市場份額。新加坡航空公司（Singapore Airlines）已為國際航空旅行體驗界定了新標準。新興國家，尤其是亞洲國家，正在以諸如此類的方式在創新過程中扮演著更為重要的角色。

本文基于我和亞洲的特權觀察人員（privileged observers）在數十年中的互動和訪談——這些觀察人員包括高級管理者、學者、創新型企業的領導者，以及政策制定者。在兩年時間中，我和同事們把這些訪談編寫成30來個案例研究，它們揭示了好幾種常見的創新挑戰類型。這些案例研究又為我們的書面調查打下了基礎。我們將書面調查發給了亞洲高級管理人員。我們選擇的企業，規模不同，行業不同，來自不同的國家和地區，包括中國大陸、中國香港、印度、印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓、新加坡、韓國、斯里蘭卡、中國臺灣和泰國。調查結果呈現在我與薩姆·加爾格（Sam Garg）合著的《激發創新：亞洲的管理及創新》（Inspire to Innovate： Management & Innovation in Asia）一書中。在本文中，我將凸顯從該研究中得出的一些想法，以期幫助在今日新格局中尋求創新的經理人員從中獲得一些啟發。

四大創新趨勢

中國、印度和東南亞等新興經濟體不斷增強的能力引發了四個創新趨勢。雖然這四個趨勢并不局限于亞洲，但我認為，這些趨勢深受亞洲正在發生的事情的影響。

1 創新的來源分散化

創新的來源已經變得更加分散。這并不是說，所有的創新都轉移到了亞洲的高增長國家。醫藥創新仍然來自瑞士的諾華（Novartis）或德國的拜耳（Bayer）這樣一些公司，硅谷仍然是技術創新的沃土，而美國和西歐仍然在快速消費品領域不斷創新。

我想說的是，創新不再局限于這些地方，不再像過去那樣集中于一些主流跨國公司和頂尖大學。創新的重心已經逐漸偏離慣常的創新者，并且這一趨勢正以多種方式加速和擴大。

工業創新當制造工廠最初遷到中國、印度、越南和印度尼西亞時，這些工廠往往只是從身處工業化世界的母公司那里直接把加工技術拿來。

然而，如今這些工廠絕不是那么簡單低下，它們已經變得極其先進，能夠運作復雜的自動化項目。例如，新加坡的吉寶組合工程公司（Keppel Integrated Engineering）是最具創新性的石油鉆井平臺制造商之一。工業機械或自動化設備生產商都懂得這一點，并且正在把它們的實驗室遷往客戶和最大機遇所在之處。亞洲區域內的貿易量也許很快就會超過大西洋兩岸的貿易量，這使得新加坡、中國和印度的港口越來越有可能推動未來運輸物流方面的創新。生產和制造轉移到中國和其他亞洲國家意味著，在工業流程創新方面，昔日的學徒已成為今日的師傅。另一個跡象是，中國正在迅速擺脫作為廉價玩具制造商的名聲，成為工程解決方案的領先供應商。上海振華重工公司擊敗了美國鋼鐵制造商去建造舊金山-奧克蘭海灣新懸索橋，就是一個很好的例子。

逆向創新傳統的軌跡是，拿一個原本為富裕市場開發的昂貴項目，然后重新設計一個面向發展中國家的低成本方案。而現在，產品首先針對低成本市場進行設計，然后再針對西方購買者進行升級。

例如，諾基亞的一款手機本來是為印度市場量身定制的，后來成為全球的暢銷產品。當時，考慮到鄉村地區的惡劣條件和不穩定的電力供應，諾基亞最終開發了一款更強大的產品：抗沖擊、耐潮濕、防灰塵，并具有更長的電池壽命和更強的背光，在黑暗中能夠提供照明。從2006年到2010年，諾基亞的印度制造工廠生產了3.5億部手機，一半出口到國外。

研發新加坡、韓國、中國臺灣或中國大陸對研究能力進行了大力投資，這使得它們能夠吸引國際人才，或吸引離開很久的公民回來為本國的大學和研究機構工作。這種逆向的人才流動已開始顯現成果。中國正在迅速成為在科學期刊上發表文章以及申請專利最多的國家，而新加坡則在基因工程和醫藥方面大踏步前進。endprint

消費在日本以外的亞洲地區，從中國北部到東南亞，再到印度和巴基斯坦，我們發現人口有近40億之多，因此他們都是潛在的消費者。更重要的是，根據對這些國家收入分配的快速計算，這些地區約有7.5億人口可歸為中下階層和中上階層。我將年收入超過5，000美元的家庭定義為中下階層，他們有能力儲蓄并購買電視、家庭影院、摩托車或簡易住房之類的耐用消費品。這類消費者在購買時能夠做出選擇，他們的選擇將決定未來的需求和創新。事實上，他們已經這樣做了。

2 領先用戶分布很廣

正如創新現在可以來自任何地方，領先用戶也已經散布在各個地方。在這一新的局面中，新興市場已成為關鍵的組成部分。

自從20世紀60年代后期開始對創新管理進行研究以來，我們一直強調這樣做的重要性：傾聽能夠帶來潛在創新的用戶的聲音。麻省理工學院斯隆管理學院（Sloan School of Management，MIT）的埃里克·馮·希佩爾（Eric von Hippel）在1986年7月號的《管理科學》（Management Science）上創造了“領先用戶”的概念。“領先用戶”是這樣一群人，他們面臨的需求將成為某個市場的普遍需求，但是要比那個市場上大部分人早數月或數年。通過與這些潮人進行合作，并了解他們潛在、隱性的知識和需求，創新者就能夠獲得普遍需求的早期解決方案，從而大大受益。

到目前為止，這個概念還是正確的。但是，原來的概念以某種方式假設，這樣的領先用戶是一群清晰可辨的人或組織。假設你希望開發一款智能手機，目標細分市場為13歲到19歲，主要用來收發短信和使用應用程序的人群，你到哪里去找到領先用戶？

對于炫酷、時尚的電子產品，你也許必須去加利福尼亞，那里是iPhone誕生的地方。但是對于小型化的電子產品，要做得光滑、輕薄，那么你也許必須去韓國、日本或中國臺灣。要了解短信的復雜用法，你也許必須去了解菲律賓青少年發短信的方式。在20世紀90年代末和21世紀初，菲律賓被認為是世界的短信之都。根據2008年～2009年的數據，大約80%的菲律賓人訂閱了移動服務，每天發送14億條左右的短信。

這表明，你需要架起天線去接收不同市場的信號，有時是來自意外之地的信號，而很多時候意外之地很可能是亞洲的新興市場。

3 商業模式創新漸成重點

以菲律賓的Smart通信公司（Smart Communications）為例。該公司進入移動通信行業很晚。在這種情況下，通常的業務策略可能就是與國外品牌和其他亞洲競爭對手打價格戰，通過提供更便宜的優質產品和服務來與對手在相同的水平上競爭。但Smart決定，要對得起自己的名字，并采取完全不同的做法。

Smart公司觀察到，洗發香波之類的消費品以小袋包裝的形式出售給低收入消費者，這種業務模式非常成功。于是，該公司就推出了所謂的電子負載（e-Load）服務，這種服務本質上就是“‘小袋包裝的通話時間”。菲律賓95%以上的移動電話用戶使用預付費服務，但Smart公司并沒有出售通常為300比索一張的預付卡，而是給消費者提供價格30比索的“小包裝袋”。

此外，Smart公司在手機金融交易和現金轉賬的現有服務中，增加了把話費轉給別人的能力。這使Smart公司突破了商場實體店的限制，能夠通過其龐大的移動網絡賺取傭金，這項業務不僅覆蓋到菲律賓及其許多島嶼的最遙遠角落，而且遍及了整個世界，因為數以百萬計在海外工作的菲律賓人現在可以通過移動電話將話費以及現金匯給他們的親人。

此外，Smart公司還與當地的一家快餐連鎖店和像7-Eleven這樣的便利店進行合作，這樣人們可以不必通過正常的銀行體系接受交易，而這一切也不需要任何昂貴的3G技術。

Smart公司之所以被認為是世界上最具創新性的無線服務供應商之一，完全是因為它提出了一個創新的商業模式。如果不是由于龐大的低收入群體首先要求該公司采取新的方式，這種商業模式可能永遠不會出現。

在過去幾十年中，創新往往與技術相關：把人送上月球、大型機、個人電腦。但近20年來，盡管技術仍然是一個重要因素，但是真正的創新已轉移到了商業模式。雖然技術開發起來相對比較直接，但是商業模式——也就是說如何掙錢——開發起來卻迥然不同，而且往往更加困難。

新興經濟體非同尋常的市場條件意味著，這些環境中正在產生一些最富想象力的商業模式，這些模式既包括Smart通信公司的例子，也包括新加坡、泰國和馬來西亞的新醫院企業正在進行的醫療保健服務創新。

4 精簡：少花錢多辦事

第四個趨勢是，如今許多創新是對現有的創新產品進行簡化，使之成為更簡單、更強大的應用，從而可以服務于消費市場中較貧困的群體。這種情況出現在新興經濟體中是更為順理成章的事，這種創新在中國被叫作“山寨”創新，在印度被稱為“節儉式”（Jugaad）或“甘地式”（Ghandian）創新。

山寨創新一些中國公司將低成本運作與快速開發時間表以及圍繞專利進行發明的能力結合起來，這使得它們能夠在新款的品牌產品發布后不久就推出廉價的高仿品，而價格則遠低于原始品牌產品。

這種方法已經占據了中國國內移動電話市場的很大一部分份額。蘋果皮的例子很好地說明了這一點。衍生科技（Yosion）的“蘋果皮520”是一款無線設備，像皮膚一般套在iPod Touch上，為Touch增加通話和短信功能。以便宜得多的Touch價格加一個89美元的中國小工具，你基本就得到了一個iPhone。

節儉式或甘地式創新為了克服資源缺乏問題和明顯無法解決的問題，印度沿用了傳統的技巧去制作能湊合用的產品和替代品，并以其獨特的聰明才智改造了數以百計的現代產品、組織或商業模式。塔塔集團（Tata）價值2，000美元的Nano汽車可能是這方面最知名的例子。endprint

另一個例子是印度班加羅爾的納拉亞納醫院集團（Narayana Hospital Group），該集團由外科醫生德維·謝蒂（Devi Shetty）創建，專門從事兒科心臟手術。該醫院成功實施的心臟手術比任何一家同等機構都要多，而手術費也要便宜得多。通過建立擁有成千上萬張床位的巨大“健康城市”，該醫院將一種生產線模型應用于醫療保健領域，以便實現規模經濟，而成效不亞于任何一家西方的供應商。

據英國廣播公司（BBC）報道，最近一個英國政府代表團前往班加羅爾，想看看能夠學到什么經驗并應用于英國的醫療服務。“由于我們的預算問題，我們目前在英國嘗試做的事情就是少花錢多辦事。” BBC援引了英國商務大臣文斯·凱布爾（Vince Cable）的話，“并不是說因為錢少了就可以讓健康情況變得糟糕，實際上就是要花更少的資源從系統中獲得更多的收益。你們已經向我們展示了一個模式，通過這個模式，我們可以做到這一點。”

據報導，謝蒂博士還在與開曼群島政府進行合作，以期在佛羅里達州附近建立一個類似的機構，為沒有保險的美國人提供能承受得起的服務。

如何在亞洲創新

顯然，創新的格局正在發生變化，亞洲經濟體在其中正發揮著更大的作用。對于工業化國家的企業而言，這些新興經濟體代表著巨大的市場和充滿活力的點子來源，需要整合到自己的創新網絡中。同樣，對來自亞洲的許多企業而言，也存在有趣的機遇——利用自己在母國市場的能力，給世界提供新的產品、系統、服務或工藝流程。因此，每個人都需要了解如何在亞洲管理創新過程。

管理新興經濟體的創新，并不是很神秘的事。良好的創新管理，其基本原則適用于美國或西歐，同樣也適用于新興經濟體。這些原則包括：良好的領導力；不確定情況下卓越的項目管理能力；智能知識的管理；適度冒險的能力；當然，還需要一點運氣。

然而，我從自己在過去十年的案例研究和觀察中認識到，亞洲新興經濟體在四個關鍵方面對創新者提出了特別的挑戰，這四個方面對良好的創新管理也至關重要：一體化的組織架構、保護知識產權需付出的巨大努力、傾聽最終用戶的意愿，以及激發想象力和創造力的肥沃土壤。下面我們對這些方面逐一加以分析（參見副欄“不要平均用力”）。

1 組織理念

關于創新的不同組織方式，已有很多著述：可以是職能性的、以項目為導向的、網絡式的，等等。但最重要的觀點是，要實施創新，整個組織都必須把創新當成自己的事。不能把創新委派給某個開發小組、某個新業務的專門小組，或某個營銷部門。如果希望創新行之有效，那么在從靈光一現到推出最終產品、服務或系統的過程中，最高管理層和各個業務層級都必須動員起來。

就亞洲新興經濟體而言，許多組織都在苦苦應對三大挑戰。

家族企業就其本身而言，家族企業的最高控制人是相對較小的家族成員群體，他們往往成為戰略決策的瓶頸。家族成員往往會更多地關注經營問題，而忽視創新。

層級制結構亞洲人對前輩極為尊重，這意味著他們的組織可能變得相當層級化。盡管就快速實施運營解決方案而言，這可能是一大好處，但是從另一方面來說，處于組織結構底層的人員不太可能挑戰高層人員。這里，想象力和創造力很可能存在，但需要靈活、有序的渠道來表達這些想法，從而使這些想法能夠向上傳遞，并被最高層聽到。讓所有的聲音在實施過程的每一階段都被聽到，以便在前進時能夠做出調整，這是促進創新的一個關鍵因素。

服務型企業一些新興市場的組織，成立的目的僅僅是為了滿足位于日本或美國某個地方的主要機構的需要。在這種情況下，組織自身就缺乏在母公司環境之外進行運作的能力，而且也不能依靠自己輕松地捕捉到其他地方的市場信號。

這三大挑戰未必會阻礙身處亞洲的組織，但的確要求這些組織忘掉以往的成功經驗，然后再根據新的組織范式來重建自己的組織。

中國臺灣的半導體產業就是一個很好的例子。這一產業是在能干的經理人員幫助下建成的，他們曾在海外的IBM、摩托羅拉（Motorola）、德州儀器（Texas Instruments）之類的公司學習和工作過。這些經理人員將組織結構和全球化的開放理念帶回臺灣，建立起當今半導體行業中最強大的企業群之一。

副欄“創新流程模型”描繪了一個實施創新不可或缺的組織整合模型。這個簡化了的模型源自英士國際商學院教授賴因哈德·安格爾馬爾（Reinhard Angelmar）提出的一個模型。

2 知識產權

只顧埋頭創新是不夠的：你需要保護自己的創新成果，否則，如果競爭對手能夠輕易復制你的創新并獲得回報，那么你投入的所有時間、金錢和精力都白費了。在亞洲，由于許多品牌商品都遭遇臭名昭著的仿冒，這一直是一個令人擔憂的問題。

幾年前，兩家中國最大的技術公司華為和中興通訊就涉及4G移動通信技術的專利侵權問題走上了法庭。但奇怪的是，它們在歐洲提起訴訟，而不是在中國。

這似乎在暗示，亞洲和歐洲在知識產權問題上的處理方式截然不同。有人說這是因為亞洲的企業家往往更重視“有形資產”，如原材料、財產、實物性產品，而不是更難界定的“無形資產”，例如品牌、標識和專有技術。

然而，華為起訴中興通訊的官司——中國企業之間第一次出現這樣的情況——告訴我們，知識產權的重要性是新興市場創新者也越來越看重的東西。在知識產權的立法與加深了解方面，新加坡是杰出代表。

與此同時，采取一攬子保護措施是要付出成本的。沒有幾家公司能夠負擔得起數百萬美元去進行法律訴訟，打擊不法者的每一次侵權。新興市場的企業可以考慮其他一些方法：建立強大的品牌、取得專利、保護貿易秘密、控制關鍵資源、通過純粹的規模和實力主導市場、第一個進入市場，等等。就其本身來說，這些措施中的任何一個都不會對企業提供完全的保護，但是同時將幾項措施結合起來將能提供很好的保護。endprint

有時，進攻是最好的防守。我曾看到過這樣的例子：一家大型亞洲企業被一家小企業抄襲，大企業的應對措施便是，通過把價格降得更低并提供比小企業更好的品質和服務來挫敗對手。雖然并不是每次都行得通，但是這樣的策略具有頗強的信號效應（signaling effect）。

3 市場研究

在整個創新的過程中，與客戶、用戶或任何其他影響購買決定的人進行充分溝通，是取得成功的關鍵。這就要求公司能夠獲得良好的市場數據，要求擁有善于傾聽、技能嫻熟的經理人，他們會針對領先用戶的體驗或反饋對產品或服務做出解釋和調整。

遺憾的是，在許多新興經濟體中，缺乏可靠的市場數據，部分原因是整個市場的研究部門相對不發達。然而，更大的問題是，大多數的市場研究方法是從美國或西歐的角度開發出來的，偏向于個體而非集體。這使得挖掘并解釋市場觀點變得相當棘手。在我本人的一個消費品案例研究中，一位亞洲受訪者這樣表示：“在歐洲，購買昂貴的名牌奢侈品手袋是為了鶴立雞群。而在這里我們買手袋是為了不落伍。”

處理這個問題的最佳方式是，想方設法讓消費者在不必背離所在群體的情況下表達他自己的觀點。在這方面，社交媒體工具真正發揮了自己的作用。

例如，一家韓國的MP3播放器生產商幾乎每月都提供軟件更新，這并不是因為其系統有很多錯誤（bug），而只是作為一個邀請消費者訪問其網站的借口。在它的網站上，人們可以與其他客戶以匿名方式就公司的產品質量和服務進行交流。這使得公司更清楚地了解消費者的情緒和愿望，甚至還讓他們參與新產品或服務的設計和共同創造。

盡管在新興市場中，社交媒體的滲透率和使用率難以衡量，但確實有研究表明，亞洲正在迅速發展為數字技術的一個關鍵成長型市場。Facebook名列社交網絡之首，而本土的社交網絡，如印度的Orkut、日本的Mixi、韓國的CyWorld、中國臺灣的Wretch，都在各自的市場展開競爭。

根據數字營銷情報公司comScore的數據，亞太地區一半的互聯網用戶每月都訪問社交網站。菲律賓、馬來西亞和印度尼西亞的在線用戶，對社交媒體的使用率上升到90%以上。社交網絡比電子郵件、新聞、游戲和娛樂占據了人們更多的在線時間。更重要的是，社交網絡使用者的平均年齡超過通常情況下18歲至24歲的年齡，而新加坡和香港一半以上的用戶超過35歲，使得社交網絡用戶的分布更廣。

對于新興市場創新者來說，這是一個良好的征兆，因為他們需要更好地了解市場，與客戶更密切地接觸，把握與消費者共同創造的機遇，而這一切對成功創新而言是至關重要的。

4 創造能力

創新不會自發產生。它必須有發揮創造力的條件、資源和能力。你需要工程師、市場營銷人員和金融專家，比如天使投資人、風險資本家。最重要的是，你需要設計師——他們能為一項產品或服務提出概念，并將其轉化為吸引客戶的價值主張。

中國和印度培養了大量的工程師，但其中許多人只是簡單地負責工廠、電信、火車和其他基礎設施的運作。這并不是說亞洲就沒有創造力。恰恰相反，我發現他們充滿原始的創造能量。但是你需要將這種創造力培養成強大的設計能力，這樣他們才能發展，并成為頂尖的創新者。

在我看來，亞洲在創新方面致命的弱點是設計師的短缺。培訓這類人才的學校幾乎沒有，而讓他們能夠發展的地方甚至更少。

如果企業堅定不移地想參與亞洲新興市場的創新，我建議它們做兩件事：首先，短期內與具備這些能力的公司進行合作；其次，中期內大力通過培訓——也許可以與政府合作——來培養當地人才。

一些告誡

雖然我認為亞洲的新興經濟體有四個方面需要特別關注，但是我們應該小心避免一概而論。顯然，國家和地區之間存在顯著的差異，在尋求成為亞洲市場的參與者時，我們必須更深入地分析這些差異。

新加坡、韓國和中國臺灣等較富裕的國家和地區正在對科研大力投資，人們希望這些國家和地區能夠對開發以科學為基礎的創新——從基因工程到納米技術——發揮巨大的作用。而仍在與貧困和不平等做斗爭的國家，如印尼和泰國，采取山寨式或節儉式創新可能會更好。

增長最顯著的兩個最大國家中國和印度，采取的創新方式截然不同。中國有著強大的中央政府，能夠從創新帶來的財富中征收大量稅收，再投資于新增基礎設施和增長能力。而印度的中央政府稅收效率低下，其稅收總額占國內生產總值的比重大約僅為經合組織國家平均水平的一半到三分之一，這使得創新產生的財富更多地留在消費者手中。因此，我敢說，印度會涌現更多基于消費者的創新，而要求實施大型項目和進行巨額基礎設施投資的創新則很可能來自中國。

了解這樣的差異非常重要，這樣我們就可以將自己的業務戰略與每個國家獨特的競爭優勢結合起來，并相應地管理新興經濟體中的創新。我們必須準備好，像投入大量資源那樣投入大量精力，去了解新興市場創新的新趨勢和挑戰。

最重要的是，不要置身于亞洲正在發生的創新活動之外。如果你真心希望在今天的新格局中進行創新，那么你就必須加入這一激動人心的旅程。

觀點概要

由于創新格局發生了變化，現在許多人在尋找創新時將目光投向亞洲。

亞洲新興經濟體引發了四個創新趨勢：創新來源漸趨分散，領先用戶分布很廣，商業模式創新漸成重點，創新走向精簡化。

在亞洲創新需要注意四個方面：組織方式、知識產權、市場研究、創造能力。

告誡：國家和地區之間存在顯著的差異，在尋求成為亞洲市場的參與者時，企業必須更深入地分析這些差異，將自己的業務戰略與每個國家獨特的競爭優勢結合起來。

不要平均用力

創新管理的八項基本原則放之四海而皆準。然而，你要懂得在創新上亞洲新興國家有不同的競爭優勢，并相應地調整你的戰略。

1良好的領導力

2不確定情況下卓越的項目管理能力

3智能知識的管理