基于博弈視角：線上供應鏈金融的發展及前景

黃彥琳 孫成林

（1.中國郵政儲蓄銀行總行，北京 100033；2.復旦大學，上海 200433）

根據Michael Lamoureux(2008)從供應鏈核心企業視角的闡述，供應鏈金融是一種在核心企業主導的企業生態圈中，對資金的可得性和成本進行系統性優化的過程。這種優化主要是通過對供應鏈內的信息流進行歸集、整合、打包和利用的過程中，嵌入成本分析、成本管理和各類融資手段而實現的。隨著外圍經濟環境的不確定性與競爭的加劇，我們需要企業對管理進行更加精益求精的管理。此時，供應鏈上下游之間信息互通互聯顯得尤為重要。如果能夠在線整合資源，那么各方流程得以有效地銜接，商務流、資金流、物流服務等等都可以有效地銜接起來。此外，實現整合與資源共享的銀行、核心企業、上下游企業之間可以在共享平臺上留下“痕跡”的信息。

“線上供應鏈金融”可以在線整合與銜接供應鏈各方全流程，建立起無縫接的高速工作通道，融資可以直接在線完成。銀行可以通過“線上供應鏈金融”平臺達到“以點帶線，以線帶面，以面擴網”的目的，從而提供更好地服務。然而銀行在發展線上供應鏈金融的過程中面臨著來自于同行業的競爭，如何在競爭中取得優勢是經營者關心的問題。本文將借助博弈論對此加以分析。

一、“線上供應鏈金融”競爭市場的博弈分析

（一）靜態博弈：“線上供應鏈金融”的“市場進入”模型

假設市場存在兩家銀行，對是否進入“線上供應鏈金融”市場進行博弈。我們假設市場總份額為，銀行進入“線上供應鏈金融”市場所付出的成本為，但其中不同銀行所付出的成本不同，分別為C1和C2。當進入這個市場后，銀行會獲得市場開拓的額外收益，收益因子為δ。銀行的總收益等于開拓市場的收益減開拓市場的成本。銀行間的支付矩陣如下圖。當兩家銀行同時進入“線上供應鏈金融”市場時，其平分市場份額并獲得額外收益。銀行A 的總收益為，銀行B 的總收益為。當只有一家銀行開發“線上供應鏈金融”市場時，其將獲得全部市場份額。例如當銀行A 進入而銀行B 不進入時，銀行A 的總收益為Aδ-C1，銀行B 的總收益為0。反之當銀行B 進入而銀行A 不進入時，銀行A 的總收益為0，銀行B 的總收益為Aδ-C2。最后，若兩家銀行均不進入“線上供應鏈金融”市場，則其瓜分原有市場，但不獲得額外收益，各自的總收益為。

圖1 “市場進入”的靜態博弈

根據靜態博弈模型可以得出結論：

一是進入“線上供應鏈金融”與不進入“線上供應鏈金融”是有區別的，我們可以看到根據以上靜態博弈模型，行業總福利在兩家銀行都不進入博弈模型時，行業總福利是，而銀行進入該市場之后，行業的總福利為,此時行業的總福利增加了。這一方面說明，由于銀行開展業務，滿足了核心企業和中小企業的信息共享要求，所以企業增加“供應鏈金融”相關業務量，行業總福利提高。另一方面，相當于銀行業相當于開拓了新市場，吸引了一批企業的加入，行業總福利提高。

二是如果，那么銀行A 進入，如果，那么銀行B 進入。這說明每個銀行是否進入市場還根據每個銀行的自身情況確定。如果銀行自身權衡收益和成本，如果收益大于成本，那么銀行進入市場，如果銀行成本大于收益，那么銀行不進入市場。

三是銀行A 和銀行B 進入該市場還存在一個成本問題，即如果銀行前期做過類似“線上供應鏈金融”的業務，而其開拓市場的成本要低一些，所以這也可以認為是一種“路徑依賴”問題。

四是雙方進入這個市場后，還是，也就是銀行A 和銀行B 之間誰的獲益更高，取決于銀行自身因素，如成本。這說明，銀行進入市場后是否能獲益還取決于自身的許多因素。并且銀行進入或者不進入這個市場從自身角度比較，存在利益權衡問題，如果銀行進入后在這個市場上能否成為行業領先則還取決于銀行的經營策略。

（二）一階段動態博弈：“線上供應鏈金融”的“先后進入”模型

圖2 “先后進入”的動態博弈樹

根據動態博弈模型，我們得出與之前靜態博弈模型類似的結論。此時動態博弈的第一階段為“線上供應鏈金融”發展是否成為新型金融服務模式的趨勢還不明顯，銀行若進入該市場需要成為“第一個吃螃蟹的人”，承擔較大的風險。如果沒有銀行愿意進行市場開拓，此時不會出現“新型金融服務模式”。若只有銀行A 進入，則出現一行獨大的情形。如果多家銀行參與進入，則出現競爭模式。

（三）二階段動態博弈：考慮了先發優勢的“先后進入”模型

根據二階段動態博弈模型，銀行A 如果選擇嘗試進入市場，那么該銀行就具有一定的先發優勢，這可以解釋為前期市場開拓積累的客戶資源、較低的成本優勢、業務開展相關經驗等等。當銀行A先進入市場，銀行B 后進入市場的情況下，銀行A 的先發優勢表現在其將獲得比均分市場規模多的市場份額，即銀行A 的最終市場份額為。相應的，缺少先發優勢的銀行B 的市場份額將減少到。在第二個階段，由于“線上供應鏈金融”發展成為新型金融服務模式的趨勢已經很明顯了，所以銀行爭相發展此類新金融產品和服務，并且實踐證明，先進入市場的銀行獲得的收益大于風險。

圖3 考慮先發優勢的“先后進入”動態博弈樹

（四）如何打破博弈困境

在前面所述的靜態博弈和動態博弈均基于銀行的同質化經營的假設，所以銀行存在平分市場的情形：在進入市場前為，進入市場后為。只有當銀行存在“先發優勢”時，平分市場的狀態發生一定的變化：存在的差距。

在同質化經營的競爭模式下，銀行都不進入市場的策略不是穩定的，最終銀行之間的競爭會趨于“一行獨大”和“競爭局面”。

圖4 同質化經營下的博弈結果

而在差異化經營競爭模式下，銀行之間博弈的穩態結果只有“競爭局面”，因為此時誰也不能壟斷這個市場。的確，企業如果存在“成本優勢”和“先發優勢”，那么在期初可以贏得更多的市場份額，但這并不保證其穩操勝券，銀行金融服務必然迎來差異化經營模式。

差異化經營戰略下銀行進入比不進入好。此時市場開拓收益因子差異化分為和，而且由于各銀行占用的市場細分不同，銀行并非均分市場，而是有針對性地瓜分特定子市場,A1+A2＝A。

圖5 差異化經營下的博弈結果

二、差異化經營案例：平安銀行“線上供應鏈金融”

平安銀行“線上供應鏈金融”產品包括四大類型：一是線上產品整合；二是增值服務；三是電子倉單質押融資；四是渠道服務。

圖6 平安銀行“線上供應鏈金融”產品

（一）線上產品整合

平安銀行“線上產品整合”包括“預付融資”、“現貨線上融資”、“電子倉單質押線上融資”。平安銀行通過這些產品的線上整合，達到了“高效協同、信息共享、盤活存貨、審批便捷、信息透明、實時分享、全程服務、技術領先、安全透明”的目的。

圖7 平安銀行“線上產品整合”

（二）增值服務

由于線上供應鏈金融系統可以整合來自供應鏈上下游各類信息，這些業務數據可以進行數據挖掘處理。此外，查詢功能還包括：一是供應鏈管理的資金流、物流、商流信息查詢；二是下游銷售鏈的總賬、經銷商分賬以及經銷商額度查詢；三是授信客戶的授信額度、業務總賬、融資明細、庫存押品、商品銷售等。

從核心企業角度看，增值服務有助于核心企業全面掌握供應鏈上下游授信客戶融資信息，到貨贖貨數據，并且，核心企業作為供應鏈中的“1”企業，可以對“N”家企業進行全面分析，對上下游授信客戶財務狀況，商品銷售狀況了解，便于制定銷售計劃、生產計劃等等。

從經銷商角度看，增值信息服務有助于經銷商實時掌握額度信息、庫存數據、融資信息及相關統計。此外，經銷商可以按照月、年查詢商品銷售走勢，掌握各類商品市場狀況，安排企業營銷計劃。

（三）電子倉單質押融資

“電子倉單質押融資業務”是平安銀行與現貨類電子交易市場合作，通過銀行線上融資平臺，市場電子交易平臺和倉單管理平臺等多方平臺的互連互接，為市場交易會員特別訂制的一項全流程在線融資產品、服務。包括“擬交收電子倉單質押線上融資”、“已有電子倉單線上融資”2 種業務模式。買方交易會員，可以預先利用銀行融資購得倉單；賣方交易會員，則可以以經市場注冊的電子倉單在我行“貼現”，快速獲得流動資金。該產品可以無縫接，安全透明地解決賣方會員電子倉單占壓資金所面臨的流動資產需求；也能滿足買方會員因支付倉單交收款項所需融資需求，且無須先付提供任何抵押、質押擔保。

（四）渠道服務

平安銀行的“渠道服務”指“公司金衛士”產品。該產品是平安銀行推出的全新。覆蓋全國的以短信、郵件為渠道的客戶服務產品。客戶可以按需接收各類結算、授信信息，也可以主動通過短信實時查詢相關信息。

該產品為客戶開通即時了解賬戶信息新渠道，主動將賬戶變動情況、余額信息、到期信息情況等通知客戶，將存貸款到期、給轉賬收款人等提醒發送客戶，將服務更加便捷高效。

三、“線上供應鏈金融”的發展趨勢

由于線上供應鏈金融“高效、便捷化”、“自動、標準化”、“共享化”、“安全、流動化”、“協同化”等多方面優點，使得多家銀行紛紛改革金融服務模式。“線上供應鏈金融”的發展提供了金融服務模式改革的契機。在可預見的未來，越來越多的銀行會加入“線上供應鏈金融”的競爭中。未來線上供應鏈金融將會表現出以下的趨勢：

（一）技術更新化

“線上供應鏈金融”借助先進的技術手段，實現了信息整合、平臺融資、資源共享功能。未來“線上供應鏈金融”將進一步發展。由于信息技術手段也在不斷變化，由此可以推出，未來的線上金融服務模式也將不斷地更新換代。本著服務企業的原則，線上系統將會日益完善、日臻完美。

（二）產品標準化

前面提到了平安銀行自主研發了一套標準商品編碼，通過“標識代碼+分類代碼+屬性代碼”，將涉及國民經濟行業可能作為押品的商品分類，進行簡化編碼，解決了供應鏈與物流、資金流、信息流等服務主體之間的商品識別體系的兼容問題。由于國內其他銀行研究開發此類商品編碼仍需一定時間，編碼的后續維護與更新，還需要國內銀行同業工會或相關行業組織共同完成。

（三）客戶依賴化

“線上供應鏈金融”發展戰略重點為核心客戶。核心企業重視銀行的綜合服務能力。平安銀行香港部門人員指出，核心企業需要系統滿足供應鏈金融復雜流程。平安銀行2.0 系統的推出，可以增強平安銀行獲取核心客戶的能力。“上平臺容易，下平臺難”，平安銀行可以通過線上系統增強核心客戶黏性。

（四）服務差異化

根據前面的博弈分析，我們可以知道各家銀行通過差異化經營戰略來占領細分市場。例如，目前供應鏈金融規模較大、較有特色的有平安銀行、中信銀行、民生銀行等等。但不同銀行市場探索思路不同。平安銀行的思路主要為“N+1+N”，以前期N 家中小企業為突破口拓展市場，然后再逐步滲透“1”家核心企業，接著以“1”核心企業為軸開拓供應鏈金融業務，中信的主要思路是“1+N”，即利用其現有的對公業務積累的核心企業人脈流，直接切入核心企業，打通整個供應鏈上下游。民生銀行的思路是“一圈兩鏈”，一個商圈，產業鏈、供應鏈兩鏈，與平安相類似，先利用中小企業開拓市場，從而滲透核心企業。由于不同銀行探索思路不同，其相應的“供應鏈金融產品”也有所差異，服務經營的差異化更能貼心提供金融產品與服務。

[1]Michael，Lamoureux，2008，A Supply Chain Finance Prime，http://www.esourcingwiki.com/index.php/A_Supply_Chain_Finance_Primer.

[2]錢旭，牛曉健.基于交叉銷售的視角：物流金融在供應鏈金融中的發展前景.貿易金融[J].2012年12月.

[3]丁翊軒，曲凡，黃克瓊，李國鋒.平安銀行：深耕供應鏈金融2.0.貿易金融[J].2012年12月.

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