從頂層規劃設計營造一機特色“精益之路”

■ 張麗虹

從頂層規劃設計營造一機特色“精益之路”

■ 張麗虹

今年以來，中國兵器工業集團內蒙古一機集團貫徹落實兵器集團“全價值鏈體系化精益管理戰略”部署，按照公司“2451”發展思路，以精益管理“1261工程”為抓手，以“三降、三提、兩優化”為目標，以精益管理項目實施為載體，以問題管理為導向，突出解決短板、難點問題，重點在精益論證、精益研發、精益制造、精品工程、精益服務等方面取得明顯改善成效，助推公司全價值鏈體系化精益管理戰略落地和質量效益穩步提升。

精益是一種精神、一種思想、一種方法。

今年以來，中國兵器工業集團內蒙古一機集團貫徹落實兵器集團“全價值鏈體系化精益管理戰略”部署，按照公司“2451”發展思路，以精益管理“1261工程”為抓手，以“三降、三提、兩優化”為目標，以精益管理項目實施為載體，以問題管理為導向，突出解決短板、難點問題，重點在精益論證、精益研發、精益制造、精品工程、精益服務等方面取得明顯改善成效，助推公司全價值鏈體系化精益管理戰略落地和質量效益穩步提升。

精益管理是個系統工程，涵蓋企業的研發、工藝、生產、采購、銷售及售后服務等全部業務流程。一機集團在深入推進精益管理的生動實踐中，他們從頂層規劃設計入手，把每一個流程做到精益求精，一場一機特色的“精益之路”已然發生。

精準發力　做好頂層規劃設計

一機集團緊密結合軍方“五精”要求，不斷擴展豐富精益管理“1261”工程內涵，結合公司各單位、各部門各自工作特點，做好組織實施精益改善診斷咨詢，制定 “一廠一策” 精益改善方案的頂層規劃，增加了精益論證、精品工程、精益能源管控等內容，并重點突出、著力解決短板問題。

在推進精益管理戰略時，公司各職能部門以管理流程優化為核心，積極踐行精益思想，找尋管理流程中存在的浪費和不增值環節，立項改善，其中，精益研發V模式、數字化工藝平臺建設、動力能源信息化精益管控平臺建設、生產運營、精品制造等一批精益管理項目亮點紛呈，取得良好管理效果，有力助推全價值體系化精益管理戰略落地。

以精益產品研發為例。他們針對產品研發過程中存在的科研設計能力不足、設計成本偏高、項目管理粗放等問題，將精益理念融入到產品研發的各個環節。采用自頂向下設計方法，以數字化研發平臺為手段，逐步實現經驗型設計向預測型設計轉變，最終達到“提升產品品質，提升研發效率，提升研發能力，降低研制風險，降低研制成本及降低產品成本”的精益研發目標。

搭建“精益研發屋”。在精益研發過程中，搭建 “精益研發屋”，以全面導入精益理念為基礎，以頂層規劃、人才隊伍建設、自頂向下設計方法、V模式設計流程、數字化平臺設計手段應用和科研項目管理水平為支撐，通過加強研發團隊建設，確保精益研發取得實效。

在精益研發頂層規劃階段，針對用戶需求，按計劃、分步驟逐級分解指標與參數，做到研發目標明確；根據科技創新發展、市場需求及生產工藝水平等要素進行統籌規劃，逐步創造、引領客戶需求。同時，加強科研技術人員培養力度，形成梯隊型技術人員隊伍，并以開放式科研為指導思想，充分利用社會資源，引智借腦促進精益研發。

自頂向下設計方法。采用自頂向下設計方法開展協同設計，重點圍繞客戶需求管理，開展方案與設計工作，一是建立研發需求調研、收集、整理、反饋機制，暢通研發需求信息溝通渠道，規范需求信息溝通反饋流程；二是對客戶需求信息進行分類歸納分析，確定關鍵客戶需求；三是針對重點型號項目進行綜合分析、論證、評估，以規避風險；四是針對內外客戶需求，建立需求演示與驗證數據庫；五是將客戶需求轉化為產品設計或技術研究的關鍵質量特性；六是對新產品進行經濟可行性評估和目標成本規劃；七是圍繞生產制造與維修服務的客戶需求，組織開展面向生產制造和裝配的設計。

V模式研發設計流程。V模式研發流程是預測設計的基礎方法，以數字化設計為手段，以分析、優化、動態、定量、綜合為核心，整車及零部件遵循了概念設計→仿真驗證，方案設計→仿真驗證，工程設計→仿真驗證，樣機試制→實物仿真驗證和臺架試驗驗證→確定產品技術狀態的研發流程，提高研發的準確性。

數字化平臺。一機集團在數字化研發平臺建設中，以V模式的研發流程為依據，充分論證，保證方案實施后管用、好用，有效提高設計人員工作效率，實現多任務、多人員、多配置并行協同設計。其中，重點推進三維數字化精確設計，通過仿真模擬及分析，實現產品結構、關鍵零部件仿真優化和強度、剛度校核，逐步消除研發設計過程中性能過剩及過度加工等浪費。

項目管理。一機集團以實現預測型設計為目標，提出了“一縱四橫”五項具體措施， “一縱”是從論證、立項、方案、設計到試驗、鑒定整個研發過程引入精益思想；“四橫”是圍繞科研開發形成的信息流管理、物資管理、經費管理和人力資源管理四條主線建立健全精益管理機制，開展節約挖潛、降本增效等活動。

現在，一機集團通過“精益屋”的構建，以精益理念為基礎，以頂層規劃、人才隊伍、自頂向下設計方法、V模式流程、數字化平臺、項目管理為支撐，打造預測型設計的精益研發團隊，并把精益研發的理念全面落實到產品研發的各個環節，覆蓋產品研發的全過程、全領域。

流程優化　打造均衡制造體系

精益生產推進是一場變革，是對傳統生產模式的挑戰。推進過程中，要改變傳統的思維模式，利用精益的工具和方法，改變現有的生產管理方式和工藝流程。現在，精益管理正貫穿一機集團的各個領域——

來到一機集團的生產現場，給人的第一印象就是秩序井然。文化走廊簡潔、醒目，工位器具、現場物品合理擺放，打造干凈整潔、物流有序的生產環境，到處散發著精益的理念。

他們圍繞生產流程優化，各生產經營單位狠抓精益管理項目落地，共有19個生產經營單位的22項改善課題通過公司級立項評審，預期改善量化指標119個，精益創效6187.94萬元，其中，北創公司“軌道式”制度建設、大成裝備公司輪式裝焊節拍化生產、四分公司轉向節等典型零件流線化生產和刀具集配中心建設、五分公司輪式車輛總裝脈動式節拍化生產和無塵化裝配、特種裝備技術公司自動裝填生產線精益化設計及典型部件連續流裝配、北實公司車輛零部件U型單元式連續流制造、神鹿焊業公司焊絲連續流生產流程優化等一批生產流程優化成果，實現真金白銀精益創效。

——北創公司“軌道式”制度建設。“設軌”：通過編制工作流程、制訂工作標準、規范執行表單等措施，從制度設計層面，解決制度含糊不清、職責不明等問題；“保軌”：針對既定流程、標準、表單，通過制度稽核，實施制度電腦化管理等舉措，確保制度按既定的軌道運行。我們形象地比喻為“軌道式”管理，就好像運行在軌道上的鐵路車輛，偏離軌道就不能運行。

——大成裝備公司輪式裝焊節拍化生產。大成裝備公司積極順應某輪式車上量需求，以客戶需求為牽引，以實現6小時節拍化生產為目標,以成立項目攻關小組為抓手，先后三次運用價值流圖析,找出制約流線化生產瓶頸工序——下料、部件裝焊工序、車體組裝、試水等關鍵改善點實施改善，同時調整數控機加單元等設備的位置，縮短物流距離，裝焊節拍化生產邁出實質性步伐。

——四分公司轉向節生產線流程再造。四分公司是一機集團機械制造典型代表，積極推進的部件連續流裝配、典型零件連續流制造及刀具集配中心建設，典型引領效果明顯。

四分公司生產的轉向節年需求量為1500件左右，改善前生產線橫跨南北兩跨，由于工序不平衡，中間在制較多，產品混流、亂流、員工作業不規范，通過實施工藝流程優化、U型布局調整、一人多機等精益改善，實現了小批量連續流生產、員工作業標準化、生產節拍化的精益化改善目標。

——五分公司輪式車輛總裝脈動式節拍化生產。2014年，隨著動力艙柔性裝備試驗、線下小部件預裝、柔性初裝、在線檢測技術、條碼質量追蹤等一系列精益化改造項目落地，五分公司輪式總裝脈動式節拍化生產重點組織實施了輪式動力艙流線化生產設計、輪式車輛底盤總裝流線化生產研究、509車間部件預裝線設計、輪式車輛底盤總裝生產線物料配送方式細化、零部件條碼質量管理信息系統、在線檢測技術應用等系列持續改善，實現生產線平衡率由73.9%提升到75.5%，進一步穩定了生產節拍。

——特種技術裝備公司典型部件連續流裝配。特種技術裝備公司選擇典型零部件實施生產流程優化，新建濾清器生產線，即改善了作業環境，消除因電焊煙塵和打磨粉塵對紙濾芯及密封元件污染，同時，解決了精密橡膠、塑料過濾元件因遇冷熱老化問題；散熱器生產線，主要從工藝流程、生產管理、物料物流、現場目視化、技術軟件建設等方面進行優化，全面提升制造和管理水平，促進散熱器向產業化發展，實現年產能力3000套目標。

——北實公司車輛零部件U型單元式連續流制造。北實公司粗加線單元式連續流生產，打破傳統機加的“機群式”設備布局，按照產品族的概念，對原有設備進行重新布局，實現“單件流”生產。一期工程完成全部21臺普通車床數控化改造及5組U型作業單元布局調整、編制完成各類作業要領指導書20份，典型零件生產周期壓縮80%，在制減少50%，減員10人，僅人工成本一年就可降低36萬元。

——神鹿焊業公司焊絲連續流生產流程優化。神鹿焊業公司從新產品開發、市場營銷、精品制造、到售后服務取得明顯改善，生產現場面貌煥然一新，實現產品制造成本和成本費用率雙降，分別下降8%和9.6%，不銹鋼焊絲生產周期壓縮44.4%，換產時間壓縮50%，優化設備布局后工序間物流距離由300米縮減為1米，減少裝卸次數4次，通過5S現場整頓工作持續開展，市場占有率同比提高2倍。

各試點單位的扎實推進以及精益生產思想理念的不斷導入、精益示范區的持續建設，一機集團推進“全價值鏈體系化精益管理戰略”的時機漸趨成熟，公司整體運營水平走在同行業前列，并在2014年10月兵器工業集團點檢中，一機集團成為兵器行業軍品總裝單位的標桿企業。

久久為功　營造一機特色“精益”

一機集團深知，生產制造是最直接為企業創造價值的地方，是價值鏈的核心環節。面對今年繁重的軍品訂貨，精益管理的主要任務就是要促進生產任務的完成，就是要通過久久為功、創新驅動，發揮其最大潛能。

——某軍品精準裝焊工藝的創新。針對某軍品現場裝配過程中存在零件干涉或間隙過大等問題，以某軍品為研究對象，開展基于尺寸某軍品精準裝焊工藝研究，引入尺寸工程技術理念，構建產品精確3D模型，精確定義零件狀態、測量方法、精確定位模式及高可靠性柔性化裝焊工裝，實現零件的精確可靠生產及炮塔體的裝配與在線監測一體化，提高裝焊尺寸一致性與焊縫質量，滿足機器人自動化焊接要求，實現焊接效率提高15%、裝配效率提高27.2%。

——精益能源管控。一機集團以推進能源系統精益運行為核心，持續改善能源管控質量。2014年，公司重點從升級能源信息化平臺、實施動力設備狀態管理、推廣節能、新技術、新產品應用等方面實施改善。先后完成優化后山深井水系統、動力站房自動化改造、采暖系統改造、遠傳功能電能表改造；完成能源管理系統數據錄入、存檔，單耗曲線、能源趨勢分析、耗量分析實用型分析功能；延長動力設備使用周期，減少動力設備維護維修成本，提高動力設備利用率；完成點檢設備范圍確定，點檢標準的制定，并開始試運行；完成天然氣鍋爐安裝及集中供熱改造，取締14臺燃煤鍋爐，淘汰4臺高耗能電機；完成天然氣替代火鳥王生產線改造，累計實現降本增效855萬元。

同時，通過對大循環泵房、空氣站房、氧氣站房、采暖站房以及電能計量系統的自動化升級、信息化管理，使動力站房實現遠程監控、無人值守，將多年來的“四班三倒、站房值班”運行模式調整為“集中監控、分散巡視”新模式。此項目實施改善后節約人力資源24人，年節約外購能源費213.9萬元。

——設備TPM信息化管控平臺建設。一機集團精密設備維修安裝公司設備全面推廣TPM管理模式，制定設備自主保全標準作業指導書2731臺（套），覆蓋率36.9%，其中，設備安評點檢卡已實現全覆蓋，操作者每日安評自檢實施率100%；全面落實“操作者等級管理和積分制考核”制度，將集團公司30家單位共4747名操作者納入管理及考核范圍，其中，一人多機設備數量2495臺，一人多機操作人數2084人；專業保全方面，按年度對設備備品備件消耗情況進行統計分析，考察設備使用效益和當前狀態，為下一步制定針對性措施，提供數據支撐。

在此基礎上，利用現有OA自動化辦公系統，通過整合公司相關單位的DNC和MAS系統并進行功能擴充，打造設備信息監控指揮中心，實現了設備信息共享，中心可直接監控設備運行中操作狀況和參數變化、故障和備件使用情況、核算關鍵設備利用率，并定期為設備做出“體檢”報告，有效提升工作效率、降低人力資源成本。

——宏遠電器公司SMED快速換產研究。一機集團宏遠電器公司電纜制造部生產的電纜種類繁多，合計有3000余種，電纜組立板換型次數頻繁，而且搬運和裝卸過程中必須三人合作。隨機抽樣10組模具，并對主電纜進行了3次立板換型時間記錄，通過對每一步驟時間記錄、動作觀察，整個換型過程中，搬運和裝卸耗時占用總用時的64.74%，確立改善方向為縮短組立板搬運和裝卸時間。針對組立板換型原有狀態，設計修改組立板支架，實現一個組立板支架可以安裝雙面組立板，且可快速旋轉，這樣可有效減少換型過程中組立板搬運和拆裝耗時，縮短內換時間，同時整個換型過程由1～2個操作者即可完成，降低操作難度同時減少操作人員。

一機集團通過梳理產品生產流程中的工藝技術難題、生產窄口，運用價值流分析，重點從精確工藝設計、精品車輛工程、高效加工、毛坯精化、降低原材料消耗、工藝流程和業務流程優化等方面開展了工藝改進創新工作。據不完全統計，集團公司級工藝改進與創新項目立項103項，完成驗收項目70項，創造經濟效益3180萬元。

現在，一機集團的生產現場到處呈現出一人多機、一人多序的繁忙景象，有效地提升著員工技能和班產能力……一機集團各部門正對照兵器集團全價值鏈體系化建設實施規范要求，圍繞持續提升公司質量效益，堅定不移地抓好精益管理系統推動、落實工作。

“精益于心，踐之于行”的企業精神，鑄就了一機集團諸如精益研發V模式、數字化工藝平臺建設、動力能源信息化精益管控平臺建設、生產運營、精品制造等一批精益 “亮點”，它正在一機集團精益生產的推進以及目標的實施中彰顯著無窮的魅力；同時，精益管控的背后，也詮釋著一機特色的“精益之路”。

（作者單位：內蒙古一機集團《一機工人》報社）