蓄勢待發

文/本刊記者 袁躍

蓄勢待發

文/本刊記者 袁躍

在“一帶一路”、追求綠色增長等中國市場重大歷史性轉變的過程中，GE運輸業務也悄然在進行前瞻性的布局。

作為美國資本市場上罕見的生命型公司樣本，通用電氣（以下簡稱GE）在130多年中的進化軌跡堪稱奇跡。1879年愛迪生創立公司前身（愛迪生電氣公司），1896年道·瓊斯工業指數設立，GE是唯一至今仍在指數榜上的公司。更令人嘆服的是，若單獨排名，GE旗下有13個業務集團可躋身《財富》雜志全球企業500強。

通用電氣運輸大中華區CFO黃衍智認為GE之道尤為值得當下轉型中的中國經濟借鑒，“憑借多元化中攻守平衡、通力合作，讓分布在全球各地員工廣泛參與管理，注入參與感和歸屬感，提高員工的工作熱情。GE信念始終是撬動顧客、企業和員工的最大引擎，隨時都可以根據需要舉行，參與人員也從職工擴大到顧客、用戶和供應商。通用電氣的首要任務，從提供產品并輔之以提供服務轉變為除繼續提供高質量的產品外，還要提供那些以客戶定成敗、以信息技術為基礎、旨在提高生產率的各種高價值的解決方案?！?/p>

與很多看淡中國經濟轉型前景的外企高管相反，黃衍智更看好梯度開發下的后續增長潛力，“中國城市化的進程還遠未完成，我們也正在將業務的專注重點由一線城市轉向二三線城市，GE在全球很多個經濟體都參與過這樣的城市化進程，有著非常豐富的經驗。同時，我們也非?？春卯斚轮袊鸬摹粠б宦贰l展戰略?！?/p>

助力“火車頭”

打開世界地圖可以發現，“一帶一路”這條世界上跨度最長的經濟大走廊，發端于中國，貫通中亞、東南亞、南亞、西亞乃至歐洲部分區域，東牽亞太經濟圈，西系歐洲經濟圈，是世界上最具發展潛力的經濟帶。無論是從發展經濟、改善民生，還是從應對金融危機、加快轉型升級的角度看，沿線各國的前途命運，從未像今天這樣緊密相連、休戚與共。作為想躋身于世界經濟增長火車頭的中國，主動向西推廣中國優質產能和比較優勢產業，使沿途、沿岸國家首先獲益，改變了歷史上中亞等絲綢之路沿途地帶只是作為東西方貿易、文化交流的過道而成為發展“洼地”的面貌，鐵路成為一帶一路重要的樞紐紐帶，而對趨勢性機會超級敏感的GE早早就開始了布局。

“GE在全球參與過非常多的重大產業規劃，對于‘一帶一路’這樣的以基礎建設為先的戰略規劃，從規劃到實現的全過程都有著豐富的經驗，因此GE運輸板塊早早就對此進行了周密的計劃和資源的配置。”黃衍智對于GE的歷史經驗非常有自信，并相信這些“軟資源”將在‘一帶一路’中發揮出重要的借鑒意義。

早在2004年，為確保運輸安全暢通和旅客列車快速通過高原缺氧地區，中國鐵道部進行青藏線大功率內燃機車國際招標采購，通用電氣就拿到了生產交流傳動內燃機車和信號系統的合同，而截止到2010年，GE運輸系統LOCOTROL分布式動力控制系統成功幫助大秦線年運能從1億噸增至4億噸，總運量超五億噸，突破世界年運量最高紀錄。在黃衍智看來，日漸成熟的中國高鐵產業剛好也是‘一帶一路’中率先發力的，而GE在信號系統上的優勢恰恰可以有效提升中國高鐵產業的競爭力。GE列車運行優化系統是以降低燃油消耗并減少排放為目標的列車運行控制系統。該系統首先計算出以燃油消耗量最少而又滿足列車運行時間要求的最優化的駕駛計劃并執行該計劃。系統使用了復雜的傳感系統、車載計算機、先進的數學算法、閉環控制技術及GPS定位，GE列車運行優化系統在改善鐵路運營和列車運行的效率同時節省燃油消耗和降低排放。

同時，作為中國干線鐵路上的機車合作項目，通用電氣特別為中國干線鐵路設計了Evolution系列干線機車。這一機車在美洲是4400馬力，在中國達到6250馬力，運量提高了50%，減少30%的機車重量，并且大大減少了廢氣排放,是目前中國國內最大功率的內燃機車，被命名為和諧N5型。據悉，作為中國國內最大功率的內燃機車，2014年年底有超過600臺和諧N5型大功率交流傳動內燃機車陸續承擔在哈爾濱鐵路局、北京鐵路局，以及南疆等多條線路的運用，成為中國貨運的重要牽引力量。在2011年，GE全球副總裁、GE運輸系統中國及東南亞地區總裁史威德先生指出，這一項目的機車并非純進口，而是GE公司與中國南車戚墅堰機車有限公司共同合作組裝提供的。

此外，對于中國國內市場的梯度開發機會，黃衍智也表示出了極大的樂觀，“目前中國市場上各路資源過度集中在北京、上海、廣州等一線城市，已不適應中國經濟發展的戰略布局，一線城市三個地區集中了大約上億人，這帶來了交通擁堵、空氣污濁、能源不足、房價上漲等超大城市并發癥的畸形瓶頸，而這也制約中國經濟的合理布局。在‘一帶一路’這個良好契機的推動下，通用電氣運輸的布局，不再把主要精力集中在超大城市，而是向二三線城市縱深深度布局，在這方面杭州就是我們成功布局的先頭軍?！?/p>

2009年，杭州地鐵1號線首次采用GE先進的基于Windows平臺的RailEdge運營控制技術。公司與中國的合作伙伴共同合作完成此項目，為地鐵客戶提供了新一代的綜合監控系統，將提高地鐵的安全性能、改善系統自動化操作水平，并為其它地鐵運行控制系統進行集成提供了可能。今年武漢地鐵2號線也將選用RailEdge作為集成控制系統平臺。同時，GE也將推出下一代地鐵列控系統，為地鐵客戶提供一體化解決方案。

黃衍智：作為CFO要幫助公司在數字的背后看到更多的希望，幫助公司捕捉商機。

而這樣的戰略也顯示出GE運輸業務對中國市場的超強信心，“短期內雖然GE現在在中國區沒有出現高增長，但是這并不意味著今后就不高增長，作為CFO要幫助公司在數字的背后看到更多的希望，幫助公司捕捉商機。而我的一個重要職責就是讓總部的決策者了解并感受到這樣的歷史機會?！秉S衍智補充道。

主動調整

作為全球最成功的多元化企業集團，GE的業務遍布世界100多個國家，擁有各國的員工315000人，消費者金融集團、商務融資集團、能源集團、醫療集團、基礎設施集團、交通運輸集團等幾個業務部門貢獻了整個企業85%的收入。根據計劃，2018年GE90%的盈利，將來自高回報的工業業務。為了集中精力兵力，最大限度提高效率，讓優勢業務保持持續的增長力，GE也加快了調整的步伐。據《華爾街日報》今年6月報道，通用電氣宣布退出銀行業務，同意以69億美元的價格出售其美國、墨西哥、澳大利亞和新西蘭等地的汽車租賃和管理業務。

而稍早之前，GE宣布，將在未來兩年內剝離旗下價值3630億美元的通用資本旗下地產和大部分金融業務，更加專注于高端制造業，將取回目前存放在海外的360億美元現金，并進行500億規模的股票回購，GE股價應聲較盤前上漲8%。

“金融危機之后，金融市場已經更新換代。通用資本有著扎實的業務和一流的團隊，但大規模、大批量資金支撐金融公司的商業模式已經改變。”通用電氣總裁兼CEO伊梅爾特表示：“這是戰略求變的重要步驟，GE將專注于打造核心的競爭優勢?！?/p>

通用電氣的貸款租賃、房地產總價值約為2000億美元的業務將被剝離，航空金融服務、能源金融服務和醫療期設備金融業務將被保留。從2008年至2014年，通用電氣GE Capital的期末凈投資從5380億美元降至3630億美元。

對于通用電氣全局性的戰略調整，黃衍智表示：“隨著全球市場格局的變化，通用電氣的龐大戰略地圖已演繹成從飛機發動機、發電設備到金融服務、醫療造影等多項技術和服務領域。每一項業務的舍棄和投入，我們都是在變化還未來臨之前，就先改變自己。我們希望的是領導變化，而非坐等變化。為了迎接每一次變化，必須做精心準備。運輸通用電氣作為主業之一，特別是在中國區工業、礦業和運輸的變化，這些是CFO通常都需要洞悉的敏銳點，未雨綢繆，對于事情的變化、對于內部外部的變化都要能事前明確洞悉這一切變化背后的內涵，然后做出準確的調整與行動，這是通用電氣管理層領導力的信念之本。正是靠著這個信念，通用電氣引領全球市場走過驚濤駭浪。而與顧客共贏、精益求精的理念，不僅使通用電氣走過了百年滄桑，更是贏得了全球和中國市場的認可?！?/p>

在追求高增長的中國，有些浮躁氣息是需要克服的，財務團隊尤其需要沉下心來，而不是總想著轉型跳槽去干別的事情，浮躁氣息會削弱我們的領導力。

CFO領導力

在黃衍智看來，要想贏得中國市場的下一輪歷史性機遇，CFO應該以堅定的信念擔當起卓越領導力的角色?！暗谝灰性妇?，必須要清楚地知道團隊最終要達到什么目的。一個CFO應該有很好的熱情來完成他的愿景，他應該很清楚自己的能量在哪里，良好的自我修養和管理非常重要。在追求高增長的中國，有些浮躁氣息是需要克服的，財務團隊尤其需要沉下心來，而不是總想著轉型跳槽去干別的事情，浮躁氣息會削弱我們的領導力。同時，我們也需要不停地和總部溝通，比如短期GE礦業業務受到中國經濟轉型的影響而有所下滑，但是在這樣一個隨時有可能恢復高增長的市場中，保持團隊的穩定要比降低短期支出重要得多。CFO的領導力有時候不完全是對內和對下屬團隊的，我們更要與外部和總部保持更有效的溝通。”

團隊與工具歷來是CFO領導力的兩大抓手，黃衍智也非常青睞集工具之大成的共享中心，并對坐落在上海浦東的GE龐大的共享中心給予高度評價，“2012年剛開始運行的時候GE共享中心有100人左右，用了兩年的時間，就達到了1000人。這個共享中心不僅僅

有財務，還包括EHS、IT和人事部等諸多流程性的業務單元。對于一個僅在中國區就有18000員工的龐大集團而言，是需要很大的動力來做這件事情的。剛開始我們遇到了很多困難，很多業務部門關注共享中心如何協助控制成本?？墒枪蚕碇行牟粌H僅是控制成本，更重要的是看怎么增值，這一點我們做得非常成功。目前GE共享中心遠超同業的目標，比如我們很早就利用共享中心平臺來作大數據分析，幫業務部門加速業務決策，在于共享中心與業務部門的合作，如何實行無須擁有匯報關系，卻可以進行相關引導及領導，這些不是一夜之間做出來的，是幾個業務部門先做試點，之后再推廣到其他部門?！?/p>

在共享中心承擔大量枯燥重復勞動的情況下，GE的“想到、做到”文化也成了黃衍智凝聚團隊、關心同事的好幫手。身為ACCA中國智庫專家成員的黃衍智也非常注重團隊的持續學習，并以身作則，“行勝于言，我做到的一點在于不停地學習，要比我的下屬或同事更加努力，更加洞悉將要發生的東西，預先做好準備工作，以便于自由應對來自各方的挑戰?！?/p>