GM公司內部控制改進研究

廈門國貿集團股份有限公司 林駿卿

1 內部控制評價理論

內部控制的內容隨著時代的變遷及經濟的發展不斷豐富著。內部控制理論發展的風險管理整合框架被公認為是內部控制理論研究的最高成就。但美國的雷曼、美林等一些自稱或被外部審計鑒定為擁有健全內部控制的大公司卻紛紛在金融危機中破產或被收購，從而導致公司內部控制的運行效率引起了人們的廣泛關注。

目前，公司的內部控制評價主要是采用符合性測試程序，根據崗位操作行為和制度要求是否一致，來確定執行是否有效。存在的問題就是沒有和控制目標相對應，沒有真正測量到內控對目標的保證程度，可能存在崗位操作和制度要求一致，但目標保證程度并不理想的情況。

為了能客觀反饋內部控制目標的實現程度，學者們研究了很多量化的評價體系，本文借鑒了李連華和唐國平在2012年提出的以設計和執行為兩個評價維度的指標體系，將內部控制目標和具體指標對應起來，實現內部控制對目標實現程度的評價。

內部控制五項目標中，考慮到資產目標是實現經營目標的物質前提，本文把經營目標和資產安全目標統稱為營運目標，營運目標是戰略目標的短期化與具體化，是內部控制的核心目標，它包括業績、盈利的經營目標和確保資產安全完整，需要企業權責明確，有效地激勵機制，使得各部門密切配合，需要良好的信息和溝通體系，協調一致，有效地使用資源，共同提高經營績效和資產的保值增值，因此從經營效果、資產運營、償債能力和發展能力來度量營運目標的完成情況，具體評價指標如表1所示。

表1 營運目標評價指標

2 GM公司內部控制現狀

2.1 基本情況

GM公司是一家以貿易、投資、物流和房地產為主的國有綜合型上市公司，1993年成立，1996年上市。近年來，GM公司相繼獲得“國家守合同重信用企業”、“全國對外貿易企業信用AAA級企業”、“中國企業500強”、“中國進出口額最大500家企業”等榮譽稱號。在物資外貿行業中，GM公司占據了一席之地。從2014年6月份的物資外貿行業排名情況來看， GM公司的主營業務收入和凈利潤居于行業第4位。

2.2 內控建設情況

在內部控制建設上，GM公司早在2007年，通過聘請德勤咨詢公司，對公司的發展戰略、企業管控流程以及業務流程進行了全面梳理；攜手IBM，完成了流程固化，以SAP系統為平臺，實施ERP工程，構建公司信息系統，提升公司的管控水平。2009年，公司委托廈門大學內控專家小組進行內控流程的梳理；2010年完成《內部控制手冊》，涵蓋公司經營管理的所有方面，并榮登內部控制百強榜單。

應該說GM公司有著較為完整的內部控制制度，從近幾年其公布的自我評價報告和事務所的內控審計報告看，GM公司內部控制是有效的。

2.3 營運目標評價

為了實現對GM公司內部控制營運目標的實現程度進行評價，根據上文的評價指標體系，采用行業數據對比的辦法，通過萬德數據庫中申萬行業23家企業的數據計算，根據行業排名比值得到打分表(見表2)，具體打分辦法如下。

(1)行業平均與公司符號相反，公司為正取90，公司為負取20；

(2)行業平均與公司符號相同，看比值范圍(公司/行業均值-1)，0～20%，取60；20%～50%，取70；50%～100%，取80；大于100%，取90；-10%～0，取50；-50%～20%，取40；-100%～50%,取30；小于-100%，取20。

3 GM公司內控存在問題

根據上述評價結果顯示，GM公司雖然擁有完整、有效的內部控制體系，但資產營運能力、償債能力和持續發展能力三個指標與同行業相比略顯不足，通過理論的學習，并結合日常工作中掌握的信息和體會，總結出以下GM公司內部控制實施中可能存在的問題。

3.1 內部控制體系

組織架構內部控制體系雖然健全，但存在審批鏈條較長，執行不到位、操作變形等情況，從而影響了企業的運行效率，因決策的多層化使得公司內部各部門間未形成暢通的信息收集、報告和反饋機制，當風險來臨時，各部門溝通容易受阻，無法及時有效協調，從而無法對風險作出有效評估和應對，給企業實施內部控制帶來了較大的挑戰。

表2 GM公司所處行業上市公司經營效率比較

3.2 組織架構

組織架構雖然健全，但仍存在董事會、監事會、審計委員會監控作用有限、職權弱化的現象，內部審計部門相對獨立性和人員配備不足，業務素質有限，以財務審計為主，缺少觸及經營管理的其他領域，存在職能單一、業務狹窄等問題，這些問題無形中增加了公司的經營成本。

3.3 人力方面

人力方面存在“高消費”現象，GM公司有很多“海歸”做著本科生可以勝任的工作，這種人才“浪費”應得到重視；對員工職業規劃還不健全，雖然GM公司在員工培訓上不留余力，但還缺乏激發員工潛力和價值創造的激勵機制；存在權責不對等，懲罰不到位的情況，對問題的處罰，往往重人情而輕規定，執法的剛性被扭曲。

3.4 對內部控制認識不足

雖然GM公司執行內控制度多年，相關工作也得到了外部機構的認可，但部分管理者對內部控制的認識還顯不足，GM公司的績效考核還是以業績為導向，尚未將內部控制納入績效考評體系，對制度的執行缺乏有效的激勵約束機制，再完善的制度如果沒有有效執行或考核不到位，都是很難發揮出它應有的作用的。

4 GM公司內部控制改進建議

通過上文對GM公司營運目標的評價結果分析，針對其存在的問題，結合筆者的工作實踐提出以下改進建議。

4.1 公司償債能力有待提高

GM公司的償債能力得分較低，需引起公司足夠的重視，企業償債能力的高低不僅影響投資者的信心也會影響到公司的擴展能力。

4.1.1 優化預算管理

企業提高償債能力的一個途徑是降低成本，在降低成本的方法中，預算管理的優化可以起到顯著的作用，因此要優化預算編制辦法，加強全員參與，實現真正的全面預算，建議預算管理融入SAP系統中，不僅在預算控制，在預算編制中也應該得到充分的運用，比如費用預算，如果只在歷史數據的基礎上做一定比例的調整是無法真正指導公司降低費用的，費用預算可能成為一個利潤防空洞，失去預算的意義，因此預算在SAP系統的支持下實現真正細化，細到每個合同需要多少運費，每個月需要采購多少辦公用品等，并在預算執行過程中，比對分析考核，不斷提高預算水平，真正實現全面預算。

4.1.2 降低資產負債率

GM公司作為一個企業集團具有明顯的融資優勢，但同時存在高杠桿化傾向，集團內部以股權聯結的多層次企業結構會使資本的負債能力放大，要警惕當公司利潤率降低時會使償債能力下降，從而對整個集團造成負面影響，因此需要明確公司融資可容忍的負債規模，以避免因過度使用杠桿而導致財務風險增加，不僅要控制集團整體的資產負債率，也要控制子公司層面的資產負債率。

公司經營要提高銷售能力，擴大市場份額，提高盈利水平，增加資本積累，這是降低資產負債率最有效的措施。要提高資源配置效率，就要合理配置和使用資源。資源包括人力資源、資本資源和自然資源，企業要將不同資源按照合理比例和結構進行配置從而提高經濟效益。對企業資源進行統一管理，統一調配，統籌資金使用及投融資計劃，對企業設備、物質進行集中采購與管理調撥。

4.2 公司發展能力應進一步提高

在發展能力指標中，利潤總額增長率的得分只有20分，公司要著力提高利潤增長速度，本文主要通過對子公司的控制方面提出改進建議，以期使企業加快利潤增長。目前GM公司有上百家的子公司，在管理上需要進一步加強，主要建議有以下方面。

4.2.1 管理層控制

子公司的主要管理人員應由集團公司統一培訓、委派，其帶到子公司的經營理念、戰略目標和經營哲學應與集團總部基本一致。同時實行定期輪崗制，一方面確保派駐管理人員的獨立性，另一方面豐富管理人員的工作經驗積累，促進人才的培養。

4.2.2 績效控制

GM公司雖然一直鼓勵使用執行差異化的考核辦法，但是還缺乏創新，存在激勵不足、懲罰不足的情況，因此建議繼續鼓勵差異化考核，鼓勵創新，豐富激勵手段，可以考慮虛擬股權激勵等辦法激發員工積極性，同時也要做到獎懲分明，對于違反公司規定，給公司造成損失的個人和行為要處罰到位，包括降職、降薪、辭退等手段，使處罰真正起到警示作用，同時針對問題所在及時改進，避免其他子公司犯同樣的錯誤。

4.3 進一步完善治理結構，完善內部監督機制

GM公司要實現持續經營，除了建構完整的組織架構還不夠，還需要完善企業內部管理監督機制。主要建議如下。

(1)強化監事會的監督作用，監控范圍不只停留于經營層，還要包含最高管理層；

(2)完善董事會與高級管理人員之間的溝通渠道，完善風險決策制度，加強董事會在預算管理的計劃與控制作用；

(3)內部審計除了檢查監督職能，還要主動幫助企業做流程設計，擴大審計范圍，幫助企業不斷提高內部控制水平，實現內部控制目標。

4.4 繼續加強企業文化建設

“大舞臺、大學校、大家庭”的文化沉淀已經融入到GM公司的血液中，“激揚無限、行穩致高”的口號也一直唱響在每個GM公司員工心中，但是隨著時代的發展，企業文化需要融入新的元素，這需要一個長期的宣導和影響過程。

4.4.1 把創新、激揚、協作的新元素融入企業文化中

一直以來GM公司都是行穩有余，激揚不足，因此需要激發員工創新、激揚的新元素，鼓勵創新和對新業務的開拓，這是企業持續發展的源泉。而協作精神需要企業加強拓展、開展倡導團隊合作的活動等手段去強化和培養。

4.4.2 培養風險意識

GM公司設有風險管理部，但風險控制并不只是一個部門能夠全面把控得到，風險管理和意識應該融入到公司管理的各個環節，特別需要把風險管理思想和概念融入企業文化中，提高公司員工的風險意識，只有全體員工都能將自身致力于風險管理的系統中，才能實現內部控制的有效性和風險管理成果的顯著性。

4.5 加強信息溝通，提高工作協調性和工作效率

為了避免重復管控，企業需要定期更新梳理企業流程，及時調整管控節點，更新管控辦法，特別重視已經出現問題的控制點，打破部門間的溝通壁壘，加強部門間特別是職能部門和業務部門、職能部門之間的信息溝通和協調，加強問題解決辦法的執行和跟蹤，從而提高公司整體的工作協調性和工作效率。

[1] 陶紅艷.降低資產負債率的對策[J].考試周刊,2014 (37).

[2] 李連華,唐國平.內部控制效率:理論框架與測度評價[J].會計研究,2012(5).

[3] 張先治,戴文濤.中國企業內部控制評價系統研究[J].審計研究,2011(1).

[4] 范偉.企業內部控制研究[D].武漢大學,2004.

[5] 財政部.企業內部控制評價指引(征求意見稿)[Z].財政部網站,2008-7-7.