EVA為主線的企業(yè)各部門經(jīng)營責(zé)任劃分與協(xié)同

袁世胖

摘要：作為先進(jìn)的財務(wù)管理理念，EVA為企業(yè)的績效評價和價值管理提供了科學(xué)的整體框架。合理界定企業(yè)內(nèi)部不同單元的責(zé)任是績效評價的基礎(chǔ)，確保各責(zé)任單元之間的協(xié)同是價值管理的關(guān)鍵。本文結(jié)合具體實(shí)踐，介紹了電力企業(yè)在EVA框架下，進(jìn)行經(jīng)營績效整體管理，通過將EVA分解為不同的財務(wù)項目，并對應(yīng)至各個職能部門的核心業(yè)務(wù)，以將EVA與職能部門聯(lián)系起來，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)各部門經(jīng)營責(zé)任的劃分與協(xié)同，以期為同類企業(yè)或面臨同類問題的企業(yè)提供參考借鑒。

關(guān)鍵詞：EVA 部門經(jīng)營責(zé)任 劃分 協(xié)同

2009年底，國務(wù)院國資委下發(fā)了《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》（以下簡稱辦法），其中明確規(guī)定對中央企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績考核的基本指標(biāo)包括利潤總額和經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added，以下簡稱EVA），且EVA的重要性超過了利潤，該辦法旨在引導(dǎo)國有企業(yè)強(qiáng)化企業(yè)價值創(chuàng)造、提升股東投資回報、確保國有資產(chǎn)保值增值。

一、理論背景與文獻(xiàn)回顧

（一）EVA與企業(yè)價值創(chuàng)造

EVA起源于上世紀(jì)90年代的美國，它通過將賬面價值和利潤等傳統(tǒng)會計計量加以調(diào)整，以調(diào)整后的剩余收益計量企業(yè)效益、衡量企業(yè)價值創(chuàng)造能力（谷棋、于東智，2000）。作為剩余收益和經(jīng)濟(jì)利潤的結(jié)合體，EVA兼顧了經(jīng)營效率與資本效率、長期效益與短期效益，同時還可以用來衡量如部門、生產(chǎn)線等非公開交易主體的業(yè)績和價值創(chuàng)造（孫錚、吳茜，2003），實(shí)現(xiàn)了從戰(zhàn)略、目標(biāo)設(shè)定、資本預(yù)算、資源配置、業(yè)績衡量與激勵的業(yè)務(wù)活動全覆蓋，保證了企業(yè)全業(yè)務(wù)鏈的事前、事中、事后的動態(tài)協(xié)調(diào)統(tǒng)一。同時，EVA作為組織的一種價值管理方式，需要有力的執(zhí)行體系以保證將其落到實(shí)處，這就需要明確界定組織內(nèi)各個責(zé)任單元（宋長茂，2012）。通過不同部門的分工與協(xié)作，最大限度地發(fā)揮組織優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造的高效率。

（二）ABC和責(zé)任成本法

同樣起源于美國的ABC最先在我國先進(jìn)制造企業(yè)展開應(yīng)用。在ABC下，成本動因分為資源動因和作業(yè)動因，資源按資源動因分配到作業(yè)或作業(yè)中心，作業(yè)成本按作業(yè)動因分配到產(chǎn)品，同時，它也明確了增值作業(yè)與不增值作業(yè)，為企業(yè)成本管理提供了良好的基礎(chǔ)（歐佩玉、王平心，2000）。ABC為企業(yè)實(shí)現(xiàn)從EVA到核心業(yè)務(wù)的銜接以及提煉與價值創(chuàng)造直接相關(guān)的部門提供了邏輯思路，而將成本按相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)劃分為可控成本和不可控成本，責(zé)任中心只對其可控的成本承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的責(zé)任成本法又為將EVA的核心業(yè)務(wù)歸責(zé)于具體部門指明了方向（任月君，2007）。

（三）要素協(xié)同

以EVA為主線，將經(jīng)營責(zé)任劃分到各個部門實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的整體目標(biāo)分解，各個部門按照設(shè)定的目標(biāo)相互配合并完成目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了各個部門的整合。在這一解構(gòu)過程中充分發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同能力所產(chǎn)生的效應(yīng)遠(yuǎn)比單個部門自成一體顯著，需要各個部門的知識、資源、制度、流程和關(guān)系等要素的協(xié)同（毛克宇、杜綱，2006）。各種協(xié)同要素的具體內(nèi)容如表1所示。

電力企業(yè)通過引入EVA，將其應(yīng)用于企業(yè)的預(yù)算管理，并通過相應(yīng)的組織體系使相關(guān)機(jī)制能夠有效運(yùn)行，對于企業(yè)建立責(zé)權(quán)清晰、激勵約束、要素協(xié)同的現(xiàn)代化價值管理體系具有重要意義。

二、實(shí)施框架及管控要點(diǎn)

企業(yè)通過對EVA指標(biāo)進(jìn)行解剖，科學(xué)界定EVA中的各類財務(wù)項目，提煉出相關(guān)部門核心職責(zé)與EVA的關(guān)聯(lián)點(diǎn)并予以優(yōu)化，將EVA財務(wù)項目的關(guān)鍵驅(qū)動因素落實(shí)到具體核心業(yè)務(wù)、責(zé)任部門。具體實(shí)施框架及管控要點(diǎn)如表2所示。

通過表2所述實(shí)施框架，建立的預(yù)算指標(biāo)分析體系全面覆蓋企業(yè)核心業(yè)務(wù)、基礎(chǔ)要素（數(shù)據(jù)）、驅(qū)動因素、責(zé)任單元，為實(shí)現(xiàn)以EVA為主線的企業(yè)各部門經(jīng)營責(zé)任劃分與協(xié)同創(chuàng)造了條件。

（一）EVA中的財務(wù)項目分類

EVA是一個綜合性的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，對其進(jìn)行分解需要與資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表的財務(wù)項目進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，進(jìn)而將企業(yè)各個職能部門聯(lián)系起來。與EVA相關(guān)的財務(wù)項目總體可分為投入類、資產(chǎn)表現(xiàn)類、損益產(chǎn)出類、調(diào)整類以及EVA的評價標(biāo)準(zhǔn)等五大類。

（二）確定部門職責(zé)與EVA關(guān)聯(lián)點(diǎn)的具體思路

上述財務(wù)項目的合理界定，為實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)職責(zé)與EVA關(guān)聯(lián)點(diǎn)的對接奠定了基礎(chǔ)。首先，在分析企業(yè)系統(tǒng)組織架構(gòu)和省企業(yè)部門職責(zé)的基礎(chǔ)上，區(qū)分部門性質(zhì)，明確重點(diǎn)部門、核心部門以及相應(yīng)的重點(diǎn)職責(zé)。其次，分析重點(diǎn)、核心部門的重點(diǎn)職責(zé)與EVA財務(wù)項目的相關(guān)性，將相關(guān)性較強(qiáng)的職責(zé)作為重點(diǎn)，經(jīng)過提煉，建立部門職責(zé)與EVA的關(guān)聯(lián)點(diǎn)。

在這一過程中，企業(yè)需要突出以指標(biāo)（方案）為“抓手” ，確定每一指標(biāo)（方案）的責(zé)任單元，通過指標(biāo)（方案）的計算、分解、分析，使分析結(jié)果有效作用于相關(guān)業(yè)務(wù)部門。EVA指標(biāo)體系具備嚴(yán)密的層級和邏輯關(guān)系，每個指標(biāo)對應(yīng)明確的責(zé)任單元（企業(yè)或部門層面），通過對差異EVA的層層分解，可以追溯至具體責(zé)任單元，進(jìn)而分析造成差異的原因是可控的還是不可控的，為規(guī)范責(zé)任單元行為或預(yù)算調(diào)整提供依據(jù)，使預(yù)算指標(biāo)體系邏輯清晰、架構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、責(zé)任明確、與業(yè)務(wù)部門有效聯(lián)動，確保管理成果落地。

（三）EVA與部門核心業(yè)務(wù)、部門職責(zé)關(guān)系簡析

企業(yè)在對其組織架構(gòu)進(jìn)行審查之后，明確了發(fā)展規(guī)劃、營銷管理、生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、交易管理、調(diào)度管理、招投標(biāo)管理（物資管理）、安全管理、科技信息管理、基建管理、經(jīng)法、人資等12個重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門；在此基礎(chǔ)上，對各個部門業(yè)務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)梳理、分析，找出了各個部門的具體業(yè)務(wù)中與EVA相關(guān)的主要業(yè)務(wù)，確定其與EVA的關(guān)聯(lián)程度，并將這些業(yè)務(wù)對EVA的影響機(jī)制細(xì)化到不同的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，明確與EVA財務(wù)項目的對應(yīng)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)各個部門業(yè)務(wù)與EVA由面到點(diǎn)的銜接，為合理界定部門職責(zé)創(chuàng)造了條件。

三、實(shí)踐操作、成效及后續(xù)展望

具體到操作層面，首先，企業(yè)需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)梳理和業(yè)務(wù)梳理，提煉出與企業(yè)價值創(chuàng)造直接相關(guān)的部門及其職責(zé)；其次，在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)保證各部門的有效配合，使投入、產(chǎn)出和資產(chǎn)等各類財務(wù)項目保持最合理的結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化。再次，重新審視其系統(tǒng)協(xié)調(diào)性，注重體現(xiàn)不同級次職能部門的作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、下屬單位、部門目標(biāo)的縱向一致性；同時確保各個平行職能部門的目標(biāo)具備同一性，最大限度地消除部門間的利益博弈，實(shí)現(xiàn)橫向協(xié)調(diào)。最后，可以考慮借鑒平衡計分卡原理，根據(jù)不同性質(zhì)的指標(biāo)對業(yè)務(wù)板塊及責(zé)任單元的相關(guān)性，引入非財務(wù)指標(biāo)，把財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)分析評價很好的結(jié)合起來，達(dá)到財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的有效聯(lián)動。

總之，企業(yè)從整體目標(biāo)出發(fā)，借助以EVA為主線的開創(chuàng)性價值管理機(jī)制，劃分各部門責(zé)任，有力地保障了部門協(xié)同、可持續(xù)發(fā)展、注重激勵、做強(qiáng)主業(yè)、節(jié)約資本、優(yōu)化資產(chǎn)、提倡研發(fā)投入、提升投資門檻的現(xiàn)代價值管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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（作者單位：國網(wǎng)青海省電力公司財務(wù)部）endprint