EVA為主線的企業各部門經營責任劃分與協同

袁世胖

摘要：作為先進的財務管理理念，EVA為企業的績效評價和價值管理提供了科學的整體框架。合理界定企業內部不同單元的責任是績效評價的基礎，確保各責任單元之間的協同是價值管理的關鍵。本文結合具體實踐，介紹了電力企業在EVA框架下，進行經營績效整體管理，通過將EVA分解為不同的財務項目，并對應至各個職能部門的核心業務，以將EVA與職能部門聯系起來，進而實現各部門經營責任的劃分與協同，以期為同類企業或面臨同類問題的企業提供參考借鑒。

關鍵詞：EVA 部門經營責任 劃分 協同

2009年底，國務院國資委下發了《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》（以下簡稱辦法），其中明確規定對中央企業年度經營業績考核的基本指標包括利潤總額和經濟增加值（Economic Value Added，以下簡稱EVA），且EVA的重要性超過了利潤，該辦法旨在引導國有企業強化企業價值創造、提升股東投資回報、確保國有資產保值增值。

一、理論背景與文獻回顧

（一）EVA與企業價值創造

EVA起源于上世紀90年代的美國，它通過將賬面價值和利潤等傳統會計計量加以調整，以調整后的剩余收益計量企業效益、衡量企業價值創造能力（谷棋、于東智，2000）。作為剩余收益和經濟利潤的結合體，EVA兼顧了經營效率與資本效率、長期效益與短期效益，同時還可以用來衡量如部門、生產線等非公開交易主體的業績和價值創造（孫錚、吳茜，2003），實現了從戰略、目標設定、資本預算、資源配置、業績衡量與激勵的業務活動全覆蓋，保證了企業全業務鏈的事前、事中、事后的動態協調統一。同時，EVA作為組織的一種價值管理方式，需要有力的執行體系以保證將其落到實處，這就需要明確界定組織內各個責任單元（宋長茂，2012）。通過不同部門的分工與協作，最大限度地發揮組織優勢，實現價值創造的高效率。

（二）ABC和責任成本法

同樣起源于美國的ABC最先在我國先進制造企業展開應用。在ABC下，成本動因分為資源動因和作業動因，資源按資源動因分配到作業或作業中心，作業成本按作業動因分配到產品，同時，它也明確了增值作業與不增值作業，為企業成本管理提供了良好的基礎（歐佩玉、王平心，2000）。ABC為企業實現從EVA到核心業務的銜接以及提煉與價值創造直接相關的部門提供了邏輯思路，而將成本按相關標準劃分為可控成本和不可控成本，責任中心只對其可控的成本承擔經濟責任的責任成本法又為將EVA的核心業務歸責于具體部門指明了方向（任月君，2007）。

（三）要素協同

以EVA為主線，將經營責任劃分到各個部門實現了企業的整體目標分解，各個部門按照設定的目標相互配合并完成目標實現了各個部門的整合。在這一解構過程中充分發揮企業的協同能力所產生的效應遠比單個部門自成一體顯著，需要各個部門的知識、資源、制度、流程和關系等要素的協同（毛克宇、杜綱，2006）。各種協同要素的具體內容如表1所示。

電力企業通過引入EVA，將其應用于企業的預算管理，并通過相應的組織體系使相關機制能夠有效運行，對于企業建立責權清晰、激勵約束、要素協同的現代化價值管理體系具有重要意義。

二、實施框架及管控要點

企業通過對EVA指標進行解剖，科學界定EVA中的各類財務項目，提煉出相關部門核心職責與EVA的關聯點并予以優化，將EVA財務項目的關鍵驅動因素落實到具體核心業務、責任部門。具體實施框架及管控要點如表2所示。

通過表2所述實施框架，建立的預算指標分析體系全面覆蓋企業核心業務、基礎要素（數據）、驅動因素、責任單元，為實現以EVA為主線的企業各部門經營責任劃分與協同創造了條件。

（一）EVA中的財務項目分類

EVA是一個綜合性的經濟指標，對其進行分解需要與資產負債表和利潤表的財務項目進行有機結合，進而將企業各個職能部門聯系起來。與EVA相關的財務項目總體可分為投入類、資產表現類、損益產出類、調整類以及EVA的評價標準等五大類。

（二）確定部門職責與EVA關聯點的具體思路

上述財務項目的合理界定，為實現重點職責與EVA關聯點的對接奠定了基礎。首先，在分析企業系統組織架構和省企業部門職責的基礎上，區分部門性質，明確重點部門、核心部門以及相應的重點職責。其次，分析重點、核心部門的重點職責與EVA財務項目的相關性，將相關性較強的職責作為重點，經過提煉，建立部門職責與EVA的關聯點。

在這一過程中，企業需要突出以指標（方案）為“抓手” ，確定每一指標（方案）的責任單元，通過指標（方案）的計算、分解、分析，使分析結果有效作用于相關業務部門。EVA指標體系具備嚴密的層級和邏輯關系，每個指標對應明確的責任單元（企業或部門層面），通過對差異EVA的層層分解，可以追溯至具體責任單元，進而分析造成差異的原因是可控的還是不可控的，為規范責任單元行為或預算調整提供依據，使預算指標體系邏輯清晰、架構嚴謹、責任明確、與業務部門有效聯動，確保管理成果落地。

（三）EVA與部門核心業務、部門職責關系簡析

企業在對其組織架構進行審查之后，明確了發展規劃、營銷管理、生產管理、財務管理、交易管理、調度管理、招投標管理（物資管理）、安全管理、科技信息管理、基建管理、經法、人資等12個重點業務部門；在此基礎上，對各個部門業務進行系統梳理、分析，找出了各個部門的具體業務中與EVA相關的主要業務，確定其與EVA的關聯程度，并將這些業務對EVA的影響機制細化到不同的關鍵節點，明確與EVA財務項目的對應關系，實現各個部門業務與EVA由面到點的銜接，為合理界定部門職責創造了條件。

三、實踐操作、成效及后續展望

具體到操作層面，首先，企業需要進行組織結構梳理和業務梳理，提煉出與企業價值創造直接相關的部門及其職責；其次，在關鍵節點保證各部門的有效配合，使投入、產出和資產等各類財務項目保持最合理的結構以實現企業價值最大化。再次，重新審視其系統協調性，注重體現不同級次職能部門的作用，實現企業戰略、下屬單位、部門目標的縱向一致性；同時確保各個平行職能部門的目標具備同一性，最大限度地消除部門間的利益博弈，實現橫向協調。最后，可以考慮借鑒平衡計分卡原理，根據不同性質的指標對業務板塊及責任單元的相關性，引入非財務指標，把財務指標與非財務指標分析評價很好的結合起來，達到財務部門與業務部門的有效聯動。

總之，企業從整體目標出發，借助以EVA為主線的開創性價值管理機制，劃分各部門責任，有力地保障了部門協同、可持續發展、注重激勵、做強主業、節約資本、優化資產、提倡研發投入、提升投資門檻的現代價值管理目標的實現。

參考文獻：

[1]谷棋，于東智.財務管理系統的理論分析[J].會計研究，2000 ，（11）：31-34.

[2]孫錚，吳茜.經濟增加值：盛譽下的思索[J].會計研究，2003，（3）：8-14.

[3]宋長茂.試析EVA預算體系及應用——基于A企業的案例分[J].中國石油大學學報（社會科學版），2012，（8）：25-28.

[4]歐佩玉，王平心.作業分析法及其在我國先進制造企業的應用[J].會計研究，2000，（2）：46-51.

[5]任月君.責任成本制度相關問題探討[J].東北財經大學學報，2007，（3）：25-28.

[6]毛克宇，杜綱.基于協同產品商務的企業協同能力及其評價模型[J].內蒙古農業大學學報（社會科學版），2006，（2）：165-167.

[7]張禾，魏迪迪，曹建安.企業內部組織單元與企業整體績效評價的比較研究[J].財會通訊（綜合版），2006，（7）：13-15.

（作者單位：國網青海省電力公司財務部）endprint