以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系的構(gòu)建和應(yīng)用

莊海音

摘要：近年來，國內(nèi)企業(yè)開始探索以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系建設(shè)。本文以案例研究的方式，從實(shí)踐層面，按照時(shí)間順序描述了內(nèi)部控制體系構(gòu)建歷程，接著從理論層面，分析了成功構(gòu)建的重要影響因素，旨在為中國迅速崛起的企業(yè)集團(tuán)提供參考。

關(guān)鍵詞：風(fēng)險(xiǎn)管理 內(nèi)部控制 構(gòu)建 應(yīng)用

近年來，許多公司開始探索以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向的內(nèi)控體系建設(shè)。廈門國貿(mào)是國內(nèi)啟動時(shí)間較早的企業(yè)，形成了有國貿(mào)特色的內(nèi)控管理體系，其構(gòu)建情況對于中國迅速崛起的企業(yè)集團(tuán)具有啟示性。在構(gòu)建過程中，廈門國貿(mào)依托集團(tuán)全體員工持續(xù)完善和改進(jìn)，成為這一體系成功的關(guān)鍵性因素，對于內(nèi)控體系的推廣具有一定的意義。

一、廈門國貿(mào)八年風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)向內(nèi)部控制體系構(gòu)建歷程

廈門國貿(mào)集團(tuán)股份有限公司是國有控股上市公司，始建于1980年。現(xiàn)已形成供應(yīng)鏈管理、房地產(chǎn)經(jīng)營和金融服務(wù)三大核心業(yè)務(wù)。

（一）構(gòu)建動因

由于公司從事的行業(yè)跨度較大，經(jīng)營的產(chǎn)品眾多，異地投資項(xiàng)目不斷增加，在風(fēng)險(xiǎn)管理方面存在著巨大的挑戰(zhàn)。在供應(yīng)鏈管理方面，大宗貿(mào)易業(yè)務(wù)具有占用資金量大、貨權(quán)管理難、利潤低、交易風(fēng)險(xiǎn)大等特征；在房地產(chǎn)經(jīng)營方面，不僅受國家政策和市場行情的影響，還面臨著工程質(zhì)量、合同履約等經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；對于金融服務(wù)業(yè)務(wù)而言，風(fēng)險(xiǎn)管理更是其生存之本。無論是期貨、擔(dān)保、典當(dāng)還是委托貸款，所有業(yè)務(wù)都和風(fēng)險(xiǎn)息息相關(guān)。為了加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控，公司提出了更高的內(nèi)控需求。因此，實(shí)施以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系建設(shè)，成為公司發(fā)展的必然要求。

（二）構(gòu)建過程

廈門國貿(mào)構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)向的內(nèi)控體系，從2007年開始經(jīng)歷了以下三個(gè)階段。

第一階段是從2007年至2008年，內(nèi)控體系初具雛形。2007年以ERP項(xiàng)目上線為契機(jī)，公司對貿(mào)易業(yè)務(wù)和職能管理的現(xiàn)有流程進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，并由內(nèi)控與審計(jì)部牽頭，編制內(nèi)控手冊。第二階段是從2009年至2011年，內(nèi)控體系持續(xù)得到改進(jìn)，風(fēng)險(xiǎn)信息得到量化動態(tài)監(jiān)控。公司除了對地產(chǎn)、物流的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，還對第一階段已經(jīng)梳理完畢的貿(mào)易和職能的現(xiàn)狀進(jìn)行再次診斷。同時(shí)，對風(fēng)險(xiǎn)信息進(jìn)行量化處理，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系。第三階段是從2012年開始至今，內(nèi)部控制體系覆蓋至集團(tuán)整體。首先，在新一輪戰(zhàn)略指引下，金融服務(wù)板塊成立，其流程梳理和內(nèi)控手冊編寫工作也隨之展開。其次，由于2012年宏觀環(huán)境發(fā)生變化，貿(mào)易板塊案件頻發(fā)，供應(yīng)鏈板塊各大產(chǎn)品中心也自主加強(qiáng)內(nèi)控管理，在集團(tuán)已梳理的流程上制定更為細(xì)致的流程規(guī)范。

（三）效果

在健康發(fā)展的內(nèi)控體系環(huán)境下，公司營業(yè)收入和利潤穩(wěn)健增長，多年入選《財(cái)富》雜志評選的中國企業(yè)500強(qiáng)榜單及世界品牌實(shí)驗(yàn)室評選的中國500最具價(jià)值品牌，蟬聯(lián)廈門年度最佳雇主稱號。

二、案例分析與研究

從實(shí)踐層面看，上文按照時(shí)間順序描述了廈門國貿(mào)在構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系的歷程，而從理論層面研究，筆者認(rèn)為成功構(gòu)建的重要影響因素有如下四個(gè)方面。

（一）以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，持續(xù)梳理和完善

從上文可以看出，業(yè)務(wù)流程的梳理貫穿了三個(gè)發(fā)展階段。公司堅(jiān)持以我為主，借助外力的原則，通過人員訪談、專題研討、溝通反饋、資料收集與分析、問題歸納與總結(jié)，對業(yè)務(wù)進(jìn)行診斷。流程診斷的步驟包括對現(xiàn)有流程進(jìn)行調(diào)研、識別風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)程度、描繪業(yè)務(wù)流程圖、分析流程的主要問題、針對主要問題進(jìn)行完善。特別值得一提的是內(nèi)控體系建設(shè)不是一蹴而就的，公司持續(xù)不斷地對流程進(jìn)行完善。

（二）以風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)為預(yù)警，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)

所謂風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)實(shí)際上是向各業(yè)務(wù)板塊收集匯總相關(guān)的數(shù)據(jù)信息，監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)因素的變動趨勢，并評價(jià)各種風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)偏離預(yù)警線的程度，向公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出預(yù)警信號并提前采取對策的系統(tǒng)。廈門國貿(mào)的具體做法如下：

首先，成立董事會風(fēng)險(xiǎn)控制委員會領(lǐng)導(dǎo)的工作小組，小組成員為各事業(yè)部業(yè)務(wù)骨干，負(fù)責(zé)研究公司的宏觀環(huán)境和系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)計(jì)公司的經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)評估體系和控制架構(gòu)，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)。并在各業(yè)務(wù)板塊設(shè)立聯(lián)絡(luò)人，負(fù)責(zé)在重大風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)發(fā)生時(shí)第一時(shí)間通報(bào)工作小組成員，于日常經(jīng)營中定期跟進(jìn)，形成月報(bào)制度。

其次，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)體系，提煉各項(xiàng)指標(biāo)，設(shè)置預(yù)警區(qū)間。在設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)時(shí)，著重于關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域大概提煉5至7個(gè)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)和預(yù)警區(qū)間均是工作小組在與業(yè)務(wù)一線人員進(jìn)行充分溝通后，根據(jù)宏觀環(huán)境、公司戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)際業(yè)務(wù)情況進(jìn)行設(shè)計(jì)的。并且風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)和預(yù)警值的設(shè)置并不是一成不變的，根據(jù)經(jīng)營情況及時(shí)調(diào)整。

最后，由工作小組成員于每月初將風(fēng)險(xiǎn)信息匯總上報(bào)風(fēng)控委員會，報(bào)告內(nèi)容包括監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)是否超過預(yù)警值、相應(yīng)的對策建議，并要求相關(guān)部門限期改善。

（三）以信息技術(shù)為支撐，提高信息與溝通的質(zhì)量

在ERP上線前，公司的貿(mào)易業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)是獨(dú)立的，業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)信息不對稱。而ERP系統(tǒng)上線后實(shí)現(xiàn)資金流、物流、信息流的統(tǒng)一管理，減少決策風(fēng)險(xiǎn)。公司還在ERP項(xiàng)目二期開發(fā)了BW（Business Information Warehouse，商務(wù)信息倉庫，以下簡稱BW）分析系統(tǒng)和管理駕駛艙分析系統(tǒng)。BW分析系統(tǒng)能夠?qū)⒎稚⒃诓煌到y(tǒng)的業(yè)務(wù)處理連接起來，有利于對獲利能力、資源占用、業(yè)務(wù)控制、費(fèi)用檢查等進(jìn)行分析。而管理駕駛艙則構(gòu)建公司特有的指標(biāo)管理體系，其關(guān)鍵指標(biāo)可從“匯總到明細(xì)”、“當(dāng)前到歷史”等多個(gè)維度進(jìn)行挖掘和預(yù)測分析，并形象地通過各種圖表及類似駕駛艙的儀表盤，將數(shù)據(jù)直觀地展現(xiàn)出來，為各層級用戶提供決策依據(jù)。這兩個(gè)系統(tǒng)的開發(fā)進(jìn)一步加強(qiáng)對ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集的真實(shí)性和時(shí)效性管理，有助于風(fēng)險(xiǎn)防范。例如圖5就是管理駕駛艙系統(tǒng)中，利用圖表直觀展現(xiàn)付款未到貨情況，提示逾期款項(xiàng)的金額和賬齡，從而促進(jìn)相關(guān)部門采取措施加強(qiáng)款項(xiàng)管理，減少壞賬風(fēng)險(xiǎn)。

（四）以實(shí)現(xiàn)全員控制為目標(biāo)，形成重視風(fēng)險(xiǎn)管理的企業(yè)文化

除了公司高層領(lǐng)導(dǎo)不斷向員工強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性以外，各層管理部門均通過自身工作不斷向基層員工傳達(dá)風(fēng)險(xiǎn)管理的理念。例如，風(fēng)險(xiǎn)管理部對業(yè)務(wù)部門的日常風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理，對于逾期或保證金不足的合同，第一時(shí)間向業(yè)務(wù)部門發(fā)出風(fēng)險(xiǎn)提示，督促業(yè)務(wù)人員及時(shí)催款、催貨；經(jīng)常開展風(fēng)險(xiǎn)警示會，以案例方式對員工進(jìn)行培訓(xùn)。

又如，內(nèi)控與審計(jì)部將日常審計(jì)與內(nèi)部控制審計(jì)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制工作常態(tài)化；注重事前審計(jì)，在審計(jì)工作中揭示可能存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)；協(xié)助和輔導(dǎo)各業(yè)務(wù)板塊制定流程規(guī)范和編寫內(nèi)控手冊，組織各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行內(nèi)控自我評價(jià)工作；根據(jù)問責(zé)制度，在風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生后，第一時(shí)間開展審計(jì)，追查責(zé)任人和事件原因。

公司還設(shè)立一些跨部門合作小組，例如上文提到的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)工作小組，還有制度梳理工作小組、內(nèi)控自我評價(jià)工作小組等。此外，公司在各業(yè)務(wù)板塊安排責(zé)任心強(qiáng)、有經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)控專員，對一些關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行把關(guān)。

三、結(jié)束語

本文采用案例研究方法，對廈門國貿(mào)七年來的構(gòu)建歷程進(jìn)行分析并提煉關(guān)鍵因素。可以看出，廈門國貿(mào)通過探索與實(shí)踐，建立了以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向、以流程為基礎(chǔ)、以風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)為預(yù)警、以信息系統(tǒng)為保障、以全員控制為目標(biāo)的內(nèi)部控制體系，具有自身特色，實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)管理與經(jīng)營管理的有效融合，為其他企業(yè)提供有益的參考。但是本文研究仍然存在局限性，因?yàn)閱我话咐芯坑兄趶?fù)雜現(xiàn)象的深入，但研究結(jié)論的通用性不免有所折扣。

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（作者單位：廈門國貿(mào)集團(tuán)股份有限公司）endprint