淺析商業(yè)信用政策制定與應(yīng)收賬款日常管理

中世國際物流有限公司 何志

在市場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)面臨日益激烈的競爭壓力，為立于不敗之地，許多企業(yè)傾向超常規(guī)發(fā)展，快速擴(kuò)大銷售規(guī)模，提供商業(yè)信用是擴(kuò)大銷售最有效的方法之一，但由此帶來的應(yīng)收賬款該如何管？本文將以商業(yè)信用政策的制定為起點(diǎn)，從“流程控制”角度闡述對應(yīng)收賬款的管理。

1 企業(yè)商業(yè)信用政策的有關(guān)概念

商業(yè)信用，是指企業(yè)之間相互提供的、與商品交易直接相聯(lián)系的信用形式，由商品銷售方授予購買方信用。

信用政策，本文專指商業(yè)信用政策，是企業(yè)為了指導(dǎo)賒銷采取的一系列優(yōu)惠標(biāo)準(zhǔn)和條件的總稱。

2 企業(yè)商業(yè)信用及應(yīng)收賬款管理的現(xiàn)狀及問題

2.1 普遍管理現(xiàn)狀

信用銷售(賒銷)由于能夠先購買后付款，對買方有吸引力，又能加速銷售擴(kuò)大，給賣方帶來利益，因此近年來賒銷比例越來越大。尤其是業(yè)務(wù)急速擴(kuò)張的企業(yè)，為了擴(kuò)大銷售，對商業(yè)信用的給予大都較松弛，易導(dǎo)致應(yīng)收賬款積壓。總而言之，目前企業(yè)商業(yè)信用及應(yīng)收賬款管理存在的主要問題是風(fēng)險防范意識薄弱，管理缺乏整體性。

2.2 A公司應(yīng)收賬款案例

A公司是一家大型物流企業(yè)，成立至第三年主要財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)濟(jì)效益簡要如表1所示。

表1 A公司三年主要財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)濟(jì)效益 金額單位：萬元

A公司第一年的經(jīng)營限于停滯。第二年業(yè)務(wù)拓展取得了效果，但公司8140萬元的收入中有7000萬為低毛利業(yè)務(wù)(平均毛利1%)，此業(yè)務(wù)不墊資，不產(chǎn)生應(yīng)收賬款。其他業(yè)務(wù)產(chǎn)生收入1140萬元，產(chǎn)生應(yīng)收賬款950萬元，應(yīng)收賬款占比較大。

第三年A公司開始提高盈利空間。當(dāng)年實(shí)現(xiàn)收入1.06億元，其中高利潤率業(yè)務(wù)帶來收入6000萬元并產(chǎn)生應(yīng)收賬款3900萬元，凈利潤602萬元，應(yīng)收賬款占比較大。

第四年初A公司計(jì)劃進(jìn)行固定資產(chǎn)投資，預(yù)計(jì)總投資規(guī)模5億元。A公司自有貨幣資金近2.4億元，安全資金儲備5000萬元，實(shí)際可投入貨幣資金1.9億元，計(jì)劃通過銀行借款補(bǔ)充。銀行要求項(xiàng)目自有資金配比率50%，因此需A公司投入自有資金2.5億元，資金缺口6000萬元，若減少資金安全儲備至2000萬元，仍有3000萬元缺口。

A公司前三年處于上升期，貨幣資金充裕，進(jìn)行固定資產(chǎn)投資，在有銀行資金的支持下，怎么會資金短缺呢？原因如下。

A公司第二年除低毛利業(yè)務(wù)外，收入1140萬元，產(chǎn)生應(yīng)收賬款950萬元，回籠率不到17%。2013年公司除低毛利業(yè)務(wù)外，收入6000萬元，應(yīng)收賬款近4000萬元，回籠率33%，應(yīng)收賬款占用天數(shù)240天，若占用天數(shù)減少到60天，會增加貨幣資金3000萬，可解決資金短缺問題。

綜上，A公司若在業(yè)務(wù)發(fā)展的同時，重視應(yīng)收賬款管理，資金問題可以解決，也可以避免財(cái)務(wù)誤判及決策困境，這凸顯了商業(yè)信用及應(yīng)收賬款管理在企業(yè)管理中的重要性。

3 企業(yè)商業(yè)信用政策及應(yīng)收賬款管理的管理目標(biāo)

很多發(fā)展中的企業(yè)都會利用應(yīng)收賬款的杠桿效應(yīng)，擴(kuò)大銷售，但過度使用也會造成資金沉淀、短缺，甚至威脅企業(yè)生存。因此對其加強(qiáng)管理，明確管理目標(biāo)十分必要。

(1)商業(yè)信用政策制定的目標(biāo)是“賒銷有據(jù)、賒銷有序”，把商業(yè)信用政策制定工作前置到商務(wù)談判階段，進(jìn)行事前風(fēng)險控制。

(2)應(yīng)收賬款管理的目標(biāo)是“加速周轉(zhuǎn)、控制風(fēng)險”，控制應(yīng)收賬款規(guī)模，做好事中工作，使風(fēng)險可控。

4 企業(yè)商業(yè)信用政策制定及應(yīng)收賬款管理的思路與對策

4.1 管理思路

4.1.1 企業(yè)信用政策的制定思路

目前對企業(yè)商業(yè)信用政策的制定及應(yīng)收賬款管理的探討中，較為統(tǒng)一的認(rèn)識是應(yīng)收賬款管理應(yīng)以信用政策制定為起點(diǎn)，同時信用政策制定又可分為主動提供和被動跟隨兩種。主動提供是指賣方向買方提供商業(yè)信用，這種情況比較普遍和典型；跟隨買方信用的政策運(yùn)用較少也不具有典型性，因此不展開討論。

4.1.2 應(yīng)收賬款管理思路

目前對應(yīng)收賬款管理的觀點(diǎn)可以分為兩種，即“內(nèi)控環(huán)境觀”和“流程控制觀”。內(nèi)控環(huán)境觀認(rèn)為，應(yīng)從完善組織機(jī)構(gòu)入手，促進(jìn)內(nèi)控環(huán)境改善，從而優(yōu)化應(yīng)收賬款管理；流程控制觀認(rèn)為應(yīng)收賬款作為一種重要資產(chǎn)，應(yīng)按管理控制流程進(jìn)行管理，建立涵蓋事前、事中和事后三個方面的全程管理流程。綜合兩種觀點(diǎn)，應(yīng)收賬款管理應(yīng)“從改善內(nèi)控環(huán)境入手，實(shí)現(xiàn)全流程管理，使風(fēng)險可控”。

4.2 管理對策

4.2.1 完善應(yīng)收賬款管理內(nèi)控環(huán)境

首先，應(yīng)從完善組織架構(gòu)入手，做到管理、收賬、監(jiān)督三責(zé)分離，設(shè)立明確的信用管理部門，由其牽頭進(jìn)行信用政策的制定與應(yīng)收賬款的管理、考核職能；對銷售部門要賦予應(yīng)收賬款催收職能，由銷售部門負(fù)責(zé)根據(jù)收賬方案進(jìn)行應(yīng)收賬款的直接催收；賦予財(cái)務(wù)部門對應(yīng)收賬款管理的監(jiān)督職能，負(fù)責(zé)進(jìn)行應(yīng)收賬款存量及回收狀況報告，參與收賬方案的制定，落實(shí)考核。

其次，完善內(nèi)控環(huán)境，應(yīng)建立一系列商業(yè)信用政策制定及應(yīng)收賬款管理的制度流程：建立項(xiàng)目管理有關(guān)制度，對客戶的信用背景調(diào)查前置到業(yè)務(wù)開展的第一步；建立信用政策制定有關(guān)制度，固化客戶信用提供的流程與審批權(quán)限；建立商務(wù)合同管理制度，使公司商務(wù)合同有關(guān)條款滿足信用及應(yīng)收賬款管理需求；建立信用風(fēng)險預(yù)警制度，固化對客戶信用風(fēng)險了解、評價與反應(yīng)的職責(zé)與流程；建立應(yīng)收賬款回收制度，固化應(yīng)收賬款的產(chǎn)生、回收、分析、考核的職責(zé)與流程；建立壞賬應(yīng)急反應(yīng)機(jī)制，針對突發(fā)性大額壞賬做好應(yīng)急預(yù)案。

圖1 應(yīng)收賬款的全流程管理

4.2.2 應(yīng)收賬款的全流程管理

以下針對企業(yè)商業(yè)信用政策及應(yīng)收賬款管理中存在的問題，以流程控制為主線，提出管理對策。

(1)應(yīng)收賬款事前管理。對策：通過背景調(diào)查，制定適當(dāng)?shù)纳虡I(yè)信用政策，控制賒銷；應(yīng)由信用管理部門牽頭進(jìn)行客戶背景資料調(diào)查及客戶檔案建立。

企業(yè)信用管理部門應(yīng)牽頭通過各種渠道獲取客戶資料，如查閱客戶歷年財(cái)務(wù)報表，向信用評估機(jī)構(gòu)咨詢了解；向客戶開戶銀行或其他客戶了解其資信狀況。在獲取了相關(guān)客戶資料后，建立客戶信用檔案，有條件的，應(yīng)建立客戶資信數(shù)據(jù)庫。并設(shè)立專崗對其進(jìn)行維護(hù)，更新。

信用管理部門對客戶進(jìn)行信用評估應(yīng)從“五C”入手，分別是品質(zhì)(character)、能力(capacity)、資本(capital)、抵押(collateral)、條件(condition)，分析客戶資信品質(zhì)。同時信用政策的制定還需要考慮競爭對手的情況、企業(yè)承擔(dān)違約風(fēng)險的能力、企業(yè)資本實(shí)力及管理層對風(fēng)險的容忍度。

信用條件制定方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)給予客戶多長時間的信用期限以及多少現(xiàn)金折扣，應(yīng)權(quán)衡收益與成本，擇優(yōu)決斷。

銷售部門應(yīng)會同信用管理部門、財(cái)務(wù)部門共同參與商務(wù)談判，并在商務(wù)合同中標(biāo)明對賬流程、信用政策條款及結(jié)算條款。簽訂商務(wù)合同后，業(yè)務(wù)正式開展，銷售部門在業(yè)務(wù)流程完畢后與客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)量核對，取得其書面確認(rèn)并開發(fā)票，自此事前管理轉(zhuǎn)入事中環(huán)節(jié)。

(2)應(yīng)收賬款事中管理。對策：通過及時的信息傳遞，明晰應(yīng)收賬款狀態(tài)，通過考核引導(dǎo)，降低壞賬風(fēng)險。

應(yīng)收賬款報告是應(yīng)收賬款信息傳遞的起點(diǎn)，為分析和考核奠定基礎(chǔ)，銷售部門要建立應(yīng)收賬款臺賬，并向財(cái)務(wù)部門傳遞；財(cái)務(wù)部門應(yīng)設(shè)置專人，負(fù)責(zé)根據(jù)銷售部門傳遞的信息進(jìn)行應(yīng)收賬款明細(xì)報表填列，應(yīng)明細(xì)到客戶，要體現(xiàn)應(yīng)收賬款余額、回收、賬齡、違約及計(jì)息情況；在有條件的情況下，應(yīng)收賬款明細(xì)表的填列可通過信息化手段進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)信息共享，提高管理效率。

應(yīng)收賬款分析,重點(diǎn)進(jìn)行應(yīng)收賬款運(yùn)營情況和應(yīng)收賬款賬齡分析。應(yīng)收賬款運(yùn)營情況分析，重點(diǎn)要放在收賬款的變現(xiàn)能力方面，以便提前采取對策，防止壞賬；通常應(yīng)收賬款的賬期越長，發(fā)生壞賬的概率越大，因此信用管理部門應(yīng)根據(jù)財(cái)務(wù)部門傳遞的應(yīng)收賬款報表進(jìn)行賬齡分析，關(guān)注超期應(yīng)收賬款，提示銷售部門催收。

應(yīng)收賬款考核由公司管理層確定考核導(dǎo)向，信用管理部門牽頭制定考核指標(biāo)體系，財(cái)務(wù)部門提供考核數(shù)據(jù)。在企業(yè)初創(chuàng)期可偏重于銷售實(shí)現(xiàn)，但隨著企業(yè)成長，有關(guān)銷售回籠方面的考核權(quán)重應(yīng)逐漸加大。同時應(yīng)建立應(yīng)收賬款內(nèi)部計(jì)息制度，將應(yīng)收賬款資金占用的機(jī)會成本轉(zhuǎn)化為實(shí)際考核成本。

(3)應(yīng)收賬款事后管理。對策：建立應(yīng)收賬款回收反饋機(jī)制，采用適合的收賬政策，減少壞賬損失。

為防止壞賬，企業(yè)信用管理部門和財(cái)務(wù)部門應(yīng)分別設(shè)立應(yīng)收賬款回收臺賬，定期進(jìn)行內(nèi)部及與客戶對賬，按時間順序逐筆登記應(yīng)收賬款的回收情況并逐筆核銷。

對長期拖欠款，企業(yè)信用管理部門應(yīng)會同財(cái)務(wù)部門、銷售部門分析情況，制定收賬政策，由銷售部門負(fù)責(zé)催收，催收時應(yīng)根據(jù)客戶拖欠時間的長短采取不同措施，如：信函催款、電話催收，最為有效的方法是派人員上門催收，但對過期很長的顧客，必要時可訴諸法律。

收賬政策合適，能夠使公司應(yīng)收賬款有效回收，但仍會有部分款項(xiàng)無法收回，企業(yè)應(yīng)尋求其他處理方式，如：豁免部分債務(wù)，債權(quán)轉(zhuǎn)成股權(quán)，通過法律程序參與其財(cái)產(chǎn)分配等，總之要采取果斷措施減少損失。應(yīng)收賬款處置時，銷售部門應(yīng)做詳細(xì)檢討，處置建議由信用管理部門和同財(cái)務(wù)部門共同做出，在向公司管理層、治理層報告后，進(jìn)行處置。

5 結(jié)語

“誠于中，信于外”之為誠信，商品社會誠信的發(fā)展促成了信用貿(mào)易，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，信用貿(mào)易業(yè)不斷發(fā)展，賒銷已成為企業(yè)參與市場競爭的有力武器。但凡事都有利弊，若不加約束，對企業(yè)而言便會形成不良應(yīng)收賬款，導(dǎo)致現(xiàn)金匱乏，經(jīng)營困難。相信運(yùn)用“全流程管理”方法，處于發(fā)展中的企業(yè)會找到“業(yè)務(wù)擴(kuò)張與應(yīng)收賬款風(fēng)險可控之間的平衡點(diǎn)”，實(shí)現(xiàn)應(yīng)收賬款管理狀況的改善。

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