關(guān)于對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制融合的運(yùn)用與研究

穆雅石

摘要：現(xiàn)代企業(yè)在錯(cuò)綜復(fù)雜的外部環(huán)境下參與市場競爭，必然會(huì)面臨很多風(fēng)險(xiǎn)。這些風(fēng)險(xiǎn)既包括企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)時(shí)面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)等，也包括公司治理中委托代理關(guān)系帶來的道德風(fēng)險(xiǎn)、逆向選擇的風(fēng)險(xiǎn)。面對(duì)紛雜的風(fēng)險(xiǎn)，如何全面管理企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略就顯得異常迫切。本文主要從歷史、實(shí)踐兩個(gè)維度來探討企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的融合，并結(jié)合筆者自身的經(jīng)驗(yàn)，就如何做好二者的融合提供一些建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理 內(nèi)部控制 融合

從歷史上來看內(nèi)部控制理論的起源要比風(fēng)險(xiǎn)管理的理論早很多，二者之間的關(guān)系一直是理論界的研究熱點(diǎn)，在很多研究文獻(xiàn)中，內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理常有混用，甚至有學(xué)者認(rèn)為，內(nèi)部控制就等于風(fēng)險(xiǎn)管理。直接導(dǎo)致內(nèi)部管控和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理產(chǎn)生直接聯(lián)系的公開文件是1992年由COSO所提出的《內(nèi)部控制——整體框架》，在國際上被普遍認(rèn)同的COSO框架中，內(nèi)部控制有5個(gè)要素組成，風(fēng)險(xiǎn)管理由8個(gè)要素組成，其中控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通以及監(jiān)督這五個(gè)組成要素是重合的；內(nèi)部控制的一個(gè)基本作用是控制風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)管理則是企業(yè)為了對(duì)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、評(píng)估和控制，最終目標(biāo)也是控制風(fēng)險(xiǎn)，二者的總體目標(biāo)基本是一致的；內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理都提出該管理活動(dòng)是由董事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工共同參與實(shí)施的過程，其最終責(zé)任人都是管理者。

就我國風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制發(fā)展的進(jìn)程看，國資委啟動(dòng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理在先，而五部委組織編制的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》則充分吸收了全面風(fēng)險(xiǎn)管理的理念和方法，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的統(tǒng)一，要求企業(yè)建立合理的內(nèi)部控制，提升風(fēng)險(xiǎn)防范能力。

由此可見，內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理同屬于企業(yè)經(jīng)營管理的范疇，二者互為前提，相輔相成，缺一不可。

下面，將結(jié)合筆者所在公司開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的具體實(shí)踐，就二者在融合應(yīng)用時(shí)應(yīng)關(guān)注的幾個(gè)關(guān)鍵因素進(jìn)行分析。

一、樹立“風(fēng)險(xiǎn)管理——內(nèi)部控制”循環(huán)工作思維模式

筆者在企業(yè)管理實(shí)踐過程中體會(huì)到，內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)都是控制風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理更傾向于戰(zhàn)略層面，是對(duì)方向、政策的把握，而內(nèi)部控制更傾向于戰(zhàn)術(shù)層面，是手段、措施。在企業(yè)管理的不同層級(jí)，內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理相互依存但重要性次序可能不同。在戰(zhàn)略管理層面，企業(yè)需要結(jié)合自身經(jīng)營管理目標(biāo)，梳理、分析可能導(dǎo)致目標(biāo)偏離的風(fēng)險(xiǎn)事件，并根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響程度，建立適當(dāng)?shù)陌l(fā)展戰(zhàn)略，這一過程中風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)揮主導(dǎo)作用，內(nèi)部控制僅起到配合作用。在具體業(yè)務(wù)流程管理層面，這一角色逐步逆轉(zhuǎn)，管理者必須綜合運(yùn)用內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理，通過風(fēng)險(xiǎn)管理辨識(shí)業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)中存在的風(fēng)險(xiǎn)事件，并按照內(nèi)部控制的要求建立風(fēng)險(xiǎn)管理策略，在這一過程中是由內(nèi)部控制最終發(fā)揮主導(dǎo)作用，風(fēng)險(xiǎn)管理則起到配合作用。

風(fēng)險(xiǎn)管理從辨識(shí)風(fēng)險(xiǎn)出發(fā)，經(jīng)過評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、確定風(fēng)險(xiǎn)承受度，最終建立風(fēng)險(xiǎn)管理策略，而內(nèi)部控制則從流程中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)起步，按照內(nèi)部控制的規(guī)范要求，針對(duì)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)建立相應(yīng)的內(nèi)部控制措施并定期評(píng)估，二者的工作過程在實(shí)際管理過程中形成了“風(fēng)險(xiǎn)管理——內(nèi)部控制”的工作循環(huán)。

基于這種思維模式，筆者所在公司從頂層設(shè)計(jì)開始，按照“風(fēng)險(xiǎn)管理——內(nèi)部控制”工作循環(huán)實(shí)施內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理工作，在對(duì)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響程度進(jìn)行定性和定量分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況確定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)承受度，并以此為目標(biāo)，按照內(nèi)部控制的規(guī)范要求，確定不同的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略和相應(yīng)的內(nèi)部控制措施，同時(shí)定期組織對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行的有效性予以評(píng)價(jià)。目前公司已初步實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制相互融合的有機(jī)循環(huán)，為公司管理層提供決策支持，拉動(dòng)管理提升，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)的管理“落地”。

二、基于流程視角的風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制融合

從COSO框架的定義中，可以看出內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理都被明確為一個(gè)“過程”，而不是靜止的事物，如制度文件、技術(shù)模型等，也不是單獨(dú)或額外的活動(dòng)，如檢查評(píng)估等，因此內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理最好是融入于企業(yè)日常管理流程中，形成一種常規(guī)運(yùn)行的管理機(jī)制，主要步驟如下：

（一）結(jié)合企業(yè)目標(biāo)辨識(shí)風(fēng)險(xiǎn)

《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的定義是“未來的不確定性對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)的影響”。由此可見，風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)目標(biāo)密切相關(guān)，企業(yè)應(yīng)結(jié)合經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃，對(duì)內(nèi)外部各種可能影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事件進(jìn)行系統(tǒng)的分析，確認(rèn)哪些潛在的事件會(huì)影響到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而辨識(shí)出未來企業(yè)經(jīng)營管理所面臨的各類風(fēng)險(xiǎn)。

筆者所在公司為大型航空發(fā)動(dòng)機(jī)制造企業(yè)，其主要經(jīng)營目標(biāo)就是制造出質(zhì)量合格、成本適當(dāng)?shù)暮娇瞻l(fā)動(dòng)機(jī)，一旦發(fā)生生產(chǎn)系統(tǒng)不穩(wěn)定、質(zhì)量檢測(cè)不細(xì)致、財(cái)務(wù)管理不健全、采購工作不及時(shí)、國家政策和國際環(huán)境發(fā)生劇烈變化等風(fēng)險(xiǎn)事件，無疑將導(dǎo)致公司生產(chǎn)經(jīng)營偏離既定目標(biāo)，而由于軍品訂單相對(duì)穩(wěn)定，公司在銷售業(yè)務(wù)和客戶管理過程中面臨的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。由此可以確定公司的一級(jí)風(fēng)險(xiǎn)框架主要為生產(chǎn)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、采購風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)等。在此基礎(chǔ)上，可以對(duì)一級(jí)風(fēng)險(xiǎn)做進(jìn)一步的細(xì)化和分解，最終形成公司的風(fēng)險(xiǎn)事件庫，如表1所示。

（二）在流程環(huán)境中確定風(fēng)險(xiǎn)承受度

在流程管理理念中，客戶需求是其管理的出發(fā)點(diǎn)和最終目標(biāo)，要使內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理與流程相融合，最重要的理念就是從客戶的角度對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，并在流程環(huán)境中從總體上衡量各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的承受度。

筆者在公司管理中發(fā)現(xiàn)，按業(yè)務(wù)職能建立的管理體系往往有突出部門職責(zé)而損害流程整體目標(biāo)的缺陷，例如：為確保采購風(fēng)險(xiǎn)降至最低，法律風(fēng)險(xiǎn)管控部門提出了一系列的供應(yīng)商資質(zhì)要求，采購部門采取了競爭性談判的方式選擇供應(yīng)商并確定采購價(jià)格，財(cái)務(wù)部門提出了付款方式的約束條件，各部門分別在采購流程的不同階段履行部門職責(zé)，防范采購風(fēng)險(xiǎn)。然而當(dāng)生產(chǎn)過程中出現(xiàn)特殊情況需要緊急采購時(shí)，若各部門只考慮自身利益，如法律風(fēng)險(xiǎn)管控部門堅(jiān)持履行供應(yīng)商資質(zhì)審查程序而拒絕簡化程序、采購部門要求必須競爭性談判而不是直接采購、財(cái)務(wù)部門完全不同意提供超過常規(guī)水平的預(yù)付款以加快供貨速度，只能導(dǎo)致采購活動(dòng)延遲，生產(chǎn)目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。因此單獨(dú)管控一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)毫無意義，只有將一條流程中各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管控水平進(jìn)行總體平衡，確保在實(shí)現(xiàn)流程目標(biāo)的前提下，各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)在內(nèi)部控制體系的管理下處于在可控范圍之內(nèi)，且該流程總體風(fēng)險(xiǎn)同樣可控，才能夠被認(rèn)為是有效的內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理。

（三）明確風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，制定內(nèi)部控制措施

在確定各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)承受度之后，應(yīng)按照內(nèi)部控制的規(guī)范要求，有針對(duì)性地提出相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理策略。目前被廣泛采用的風(fēng)險(xiǎn)管理策略主要包括風(fēng)險(xiǎn)回避、風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)分散與中和、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移等。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明，建立風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略是企業(yè)從風(fēng)險(xiǎn)管理到內(nèi)部控制的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，企業(yè)的管理者應(yīng)在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略指出的管理方向上，按照內(nèi)部控制體系的管理要求，制定或完善內(nèi)部控制措施，確保各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的管理最終能夠通過內(nèi)部控制措施與業(yè)務(wù)流程有效融合，形成企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的整合框架。

三、總結(jié)

總體而言，內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理逐漸呈現(xiàn)相互融合的發(fā)展趨勢(shì)，即以風(fēng)險(xiǎn)管理為主導(dǎo)，將內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理融合，建立適應(yīng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部控制體系，促進(jìn)企業(yè)提升風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)的靈敏度，推動(dòng)內(nèi)部控制管理從事后的監(jiān)控和完善走向事前的預(yù)警和事中的防范，從而最終幫助企業(yè)提高運(yùn)行效率與效果。筆者從事財(cái)務(wù)工作多年，深感將二者融合使用，更符合成本效益原則，可以避免職能交叉、資源浪費(fèi)、重復(fù)勞動(dòng)，降低顯性和隱性成本，管理更高效，完全符合現(xiàn)代企業(yè)對(duì)價(jià)值創(chuàng)造和管理的根本追求。因此，企業(yè)管理者在構(gòu)建內(nèi)部管理體系時(shí)，應(yīng)充分考慮內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的有機(jī)結(jié)合，并在實(shí)踐過程中不斷加以改進(jìn)和完善。

按照權(quán)變理論，從培育和提升企業(yè)核心競爭能力的要求來看，企業(yè)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制建設(shè)總是要不斷優(yōu)化的。只有在企業(yè)發(fā)展不同階段確定不同的工作重點(diǎn)，選擇適宜的策略持續(xù)改進(jìn)，才能最大限度提升企業(yè)管理能力，促進(jìn)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

（作者單位：西安航空動(dòng)力股份有限公司）endprint