財務視角全面統籌 擅抓機遇創新增效

個人簡介

周永才，1997年7月-2008年9月，就職于司法部計財裝備司；2008年9月-2011年9月，擔任重慶商社新世紀百貨有限公司財務總監；2011年9月至今，擔任重慶百貨大樓股份有限公司財務總監。

2011年，重慶百貨大樓股份有限公司（以下簡稱“公司”）實施對重慶商社新世紀百貨有限公司及重慶商社電器有限公司的并購重組，2012年，公司組織架構進行調整，實施分業態的事業部管理模式。2013年，是重慶百貨大樓股份有限公司整合后的第一年，在新的組織架構下，面對人員融合、文化融合、制度融合、習慣融合等內部變化，又恰逢宏觀經濟減速、電商擠壓等外部沖擊，公司經營管理經受了巨大的壓力。2013年，公司實現營業收入302億元，同比增長7.48%；實現凈利潤7.8億元，同比增長13.98%。周永才作為公司財務總監，積極適應內外環境變化，推進財務制度、核算、流程的統一，開源節流，控制財務風險，籌劃發展金融業務，謀求拓展公司新的贏利增長點。

一、建章立制 理順體系

由于原三家公司會計核算、費用分類、管理方式都有差異，整合后公司首先統一了會計科目核算內容、核算方法、費用分類及標準，按照事業部模式建立新的財務管理體系。在周永才的推動下，公司擬訂發布了多項財務管理辦法，包括：《費用管理辦法（暫行）》、《差旅費管理辦法（暫行）》、《資金支付審核審批管理辦法（暫行）》、《財務負責人管理辦法（暫行）》、《商業預付卡制卡、售卡、結算操作流程及管理》、《財務預算管理辦法（暫行）》、《發票管理辦法》、《非流動資產暫行管理規定》、《收銀員管理制度》、《資金結算付款制度》、《資金定額管理辦法》、《應收款項管理辦法》、《預付款項管理辦法（暫行）》等，在公司整合期統一了財務核算、規范了財務管理、明確了財務關系。

在原有公司法人沒有撤銷、實行事業部管理的情況下，2013年，公司財務按照法人、事業部兩套體系進行預算、核算、編制報表，而且還沿用了原有公司不同財務軟件，增加了工作量和難度。2013年年初，經過反復測算、溝通，公司對原三家公司總部費用和新世紀商都的分業態數據進行了分割，按業態下達了預算。在數據分割以及向新的統一體系過渡中，由于習慣、利益的差異，出現了大量分歧，周永才能夠充分聽取各方意見，協調各方利益，順利實現了切換。經過全體財務人員的共同努力，順利完成了財務管理及財務信息披露工作。

二、開源節流 強化管理

2013年，在協調事業部不同要求的基礎上，公司實現了資金定額管理，在保證經營需要的前提下，將資金集中規劃，實現資金收益1.08億元，比2012年增加0.13億元。為提高公司提貨卡的吸引力，展現公司統一形象，公司實現了重百新世紀提貨卡通用。公司加強了對場店的服務，對區縣場店實行提貨卡物流配送，解決了區縣場店專門取卡的問題。同時，公司對財產、人身傷害等保險也進行了比價談判，同口徑降低保費89萬元。2013年，公司嚴格控制公務費用支出，差旅費下降103萬元，會務費下降368萬元，業務招待費下降91萬元。

為多渠道吸引消費者，公司與多家多用途商業預付卡公司進行溝通，希望在平衡公司單用途卡資金收益的基礎上，引進新的合作伙伴。經過艱苦談判，在各場店開通受理渤海易生多用途商業預付卡的刷卡消費業務，打破了發卡方向消費方收費的行業慣例，按消費金額向發卡方收取手續費，拓寬了消費支付方式和渠道，實現了跨行業的客戶資源共享，同時為公司創造新的利潤來源。

三、財務視角 全局視野

周永才作為公司財務總監，立足財務管理，但不局限于財務，善于從財務視角和全局視野開展工作。三家公司整合前，雖然從事的業態有重疊，但是經營模式和管理模式存在很大差異，特別是面對線上線下競爭對手的雙重壓力，以及國有控股體制的制度約束，給公司的整合帶來了巨大挑戰。

公司要改變原有的經營模式，就會觸及到原有的利益格局。周永才從財務預算的角度，提出要單獨考核生鮮自營成果，推動生鮮經營模式的轉變。隨著模式的調整，又出現了采購價格的失控和名義自營實則聯營的變通模式，前臺普遍反映進價還是偏高，周永才又推動進行采購環節與市場價格對標，銷售環節與競爭對手對標，控制采購環節的漏洞，建議明確自營的定義和操作流程，防止文字游戲。通過這些措施，公司在一定程度減緩了超市業態的下滑。

在薪酬方面，老重慶百貨作為一家有近60年歷史的老國企，分配上吃大鍋飯多一些，收入差距和績效激勵少一些，而新世紀作為年輕的國有企業，特別前期還實行了管理團隊持股，分配上更加市場化，但也有一定的隨意性。在制定新的薪酬體系方面，如果采取更傾向于平均分配的體系，內部壓力會小一些，但會嚴重影響經營管理隊伍的積極性，損害公司競爭力。周永才堅持市場化導向、規范化操作的薪酬體系原則，推動形成了新的薪酬體系。

四、產融結合 拓展空間

隨著經濟增速的放緩以及電商的沖擊，實體零售行業普遍出現了銷售、利潤增速下滑。從行業發展看，實體零售企業都在立足自身的平臺，向供應商和消費者延伸，開展金融業務，通過產業與金融的結合，將擁有的大數據資源轉化為利潤，提升盈利能力和主業競爭力。結合公司實際，周永才組織開展了小額貸款公司與消費金融公司研究籌備工作。

民營資本股東普遍對與國有企業合作存有疑慮，對于小貸公司的獨立運作及經營管理模式有所擔心。鑒于小貸公司業務特征，周永才推動公司形成了對小貸公司的基本定位：小貸公司作為混合所有制企業，公司作為發起人與關聯股東持股50%以下，其他股份吸引民營資本參與，給予管理團隊一定的股權比例，以公司供應商為主要客戶群體，實行董事會領導下的總經理負責制，自主開展經營管理，直正實現管資產的定位。通過與民營股東的真誠溝通，用機制設計打消了他們的疑慮。同時，參照其他小貸公司的方式，設計管理團隊持股方案。

2013年8月，了解到關于重慶可能獲得消費金融公司牌照的信息后，周永才與相關機構進行了聯系，希望他們按照市政府的安排設立消費金融公司時，公司可以參股。2013年9月，銀監會公布了《消費金融公司試點管理辦法》修訂稿并正式向社會征求意見，同時將試點城市從4個增加到16個，其中包括重慶市。修訂稿放寬了主要出資人條件，公司符合條件。于是周永才改變策略，抓住機遇，國慶節期間起草報告，上班第一周向重慶市國資委進行了匯報，爭取到他們的支持，將公司的報告轉呈市領導，并獲得批示，支持公司設立消費金融公司。

通過周永才的努力，重組后的重慶百貨大樓股份有限公司各項財務工作有序推進，并為公司多元發展拓展了渠道，創造了效益。endprint