把握趨勢 創新引領企業價值增長模式

個人簡介

趙伯廷，男，漢族，出生于1971年10月，中共黨員，研究生學歷。高級會計師、高級國際財務管理師。現任廣西建工集團第五建筑工程有限責任公司董事、財務總監。

2013年8月31日，2013中國企業500強發布，廣西建工集團有限責任公司以438.7億元的營業收入躍升第238位，比2012年提升34位，五建作為建工集團旗下10個子公司之一，貢獻產值高達124.5億元，在同行業中遙遙領先。

創財務再造的神話

廣西建工集團五公司快速發展期，適逢大數據時代，人人身處變革之境。全球財會制度與管理也在變革，國有企業的財務管理工作面臨挑戰與轉型。在龐大的數據流與信息流沖刷下，如何把握財務制度與管理變革趨勢，創新財務管理營運模式成為公司財務總監亟需解決的問題。在這樣的大經濟環境下，他認識到數據將成為企業在人力資源、生產資料資源和資本之外的第四資源。這無疑與金蝶國際軟件集團執行董事、高級副總裁陳登坤看法不謀而合。陳登坤認為：“移動互聯網技術的變革支撐企業打通信息流最后一米！”

面對手工賬越來越難以滿足公司業務發展速度的情況，趙伯廷在財務管理中大膽引入了移動互聯網技術，通過網絡設備進行企業財務管控，賬務處理、流程審批、報銷、進度查詢等，提升了企業財務效率，把員工碎片化的時間系統化，工作變得觸手可及。會計信息化把會計人員從繁瑣的手工賬中解放出來，從賬房先生向管理型會計轉變。短短幾年，趙伯廷帶領公司財務人員打造出一個走在行業前列的信息化財務體系，突破財務時空瓶頸的限制，完成了一個財務再造的神話。

財務劍術里的戰略口訣

廣西建工集團五公司作為歷史較久的老國企，管理體系根深蒂固，伴隨公司上升到新的發展階段，管理也必須隨之升級，取其精華。與之同時，CFO也必須調整自己的角色和地位，從管人管事到管財務戰略。

趙伯廷認為，危機和機會是相伴相隨的。在房地產調控的重壓之下，身處緊密關聯行業的廣西五建卻逆勢而上，以百分之三十幾的增速迅猛發展，如今走進廣西，廣西建工五建的標志隨處可見。

趙伯廷十分贊同一句話“對于CFO而言，思維和工具的轉變迫在眉睫，這種轉變顯然是戰略層面的”。國家對房地產業的調控使得施工企業面臨資金緊張、開工不足、回款滯后等財務壓力，作為一個過百億企業的CFO，趙伯廷準確定位自己的職責，在短短幾年內完成了從核算型到管理型再到價值創造型CFO的華麗轉變。他通過分析企業內外環境因素對資金流動的影響，對企業資金流動進行全局性、長期性與戰略性的謀劃，對實現強管理、爭效益、上水平的三年目標積極部署財務策略，并有預見性地制定了企業資金均衡有效的流動戰略方案。這一系列的戰略方案增強了企業財務競爭優勢，為最終實現企業總體戰略提供保證。

財務“正能量”的組建者

當“正能量”一詞在各類媒體迅速串紅時候，作為五建的CFO，趙伯廷笑了，早在“正能量”一詞流行之前，他已經著手組建一支充滿正能量的財務團隊。

隨著公司規模的不斷擴大，信息化要求越來越高，原有的財務人力建設顯得日益不足。因此，他對財務隊伍做了大刀闊斧的改革，從縱橫兩個方面對財務團隊建設進行整改提高。

在縱向建設方面，提出并實施了總公司財務會計委派制，編制了《財務責任人委派制實施辦法》，使得公司的財務管理立足于清晰正規的現代企業制度。通過委派會計，及時選派業務能力強、具備綜合管理能力、高素質的財務負責人，增強對分公司的管控力度。公司的總體經營方針和目標在分公司得到了全面的貫徹和實施，幾年來各分公司均能全面完成各項經濟指標，公司產值增長顯著。

在橫向建設方面，進一步加大對在崗會計人員培訓學習力度，提高財務人員的綜合管理素質和理財能力。僅2013年組織和參與財務方面培訓就有18期，參加培訓人員達633人次。在強化原有員工會計素質的同時大量引進新會計人才，為公司的財務環境注入新的活力，極大改善了財務年齡斷層現象，保證財務團隊持久長遠發展。

在趙伯廷的領導下，企業財務團隊真正實現了財務信息與業務信息相融合，會計信息質量大大提升，及時準確地為公司經營決策提供了信息支持，使公司的業績邁上了一個新臺階。

財務后視鏡里的大視野

如果說五建是一輛行駛中的大客車，那么財務就是客車的后視鏡。作為公司的董事兼財務總監，趙伯廷常說，財務肩負著企業健康運營、規避風險的重大責任。這塊后視鏡里有他不為人知的大視野，反射出企業面臨和可能面臨的風險。

2013年，廣西建工集團五公司實現的營業總收入突破150億元。作為CFO，趙伯廷看到的遠遠不只是高速的增長，還有不斷積聚的業務風險。他認為財務應該發揮好“后視鏡”的作用，防范承攬及施工過程中的各種風險，通過風險把控為公司的高速發展保駕護航。為了讓企業持續高速地發展，在產值高速增長的同時，趙伯廷帶領財務處力圖通過資產結構和資本結構的安排，尋求經營風險與財務風險之間的動態平衡。他認為量和度的把握非常重要，“業務拓展方面要把握量，即要把握產值收入結算量，形成資金良性循環；合理把握結構，包括資金結構和承接的工程量結構：即墊資的比例、BT項目比率、正常施工的項目率等。”

此外，對于最為重要的資金風險，趙伯廷設定了兩條管理“硬線”。一是將流動資產和長期資產的比例保持在一個適中的水平，同時通過資金的集中管控，動態把握流動資產中貨幣性資產的比重，以保證貨幣性資產能夠隨著經營規模的變化而在全公司內靈活調劑，保證各公司生產經營的需要。

二是在資本結構中要關注短期資本與長期資本的比例，特別是短期資本中臨時籌資的比重，因為臨時籌資往往是為應付經營高峰而借入的短期信貸，風險最大，所以更加注重長短期資本的比例協調，債務資本與權益資本的比例協調，通過較小的長期財務風險來稀釋高速增長的經營風險。

作為一家過百億企業領導班子的一員，公司財務掌舵者，無論是管理能力還是敬業精神，趙伯廷無疑都是行業的佼佼者，但他卻極其低調平和，當問到他締造的財務神話的秘訣是什么時，他只是笑笑說，他是公司的一員。endprint