航空產品實施全價值鏈成本管理研究

張銀生

摘要：企業實施全價值鏈成本管理的最終目標是提高企業的核心競爭力，為客戶創造價值。全價值鏈成本管理從傳統的關注企業內部價值鏈成本管理延伸到企業外部價值鏈成本管理（橫向價值鏈成本管理和縱向價值鏈成本管理）。如何使企業在橫向價值流、內部價值流和縱向價值流框架之下產生協同效應，以達到資源整合與核心競爭力的打造，是每一個企業所面臨的問題。A公司是中國航空產品科研生產企業的典型代表，其通過全價值鏈成本的識別、全價值鏈成本要素的分析和從流程優化、生產變革、技術創新和管理提升四個方面進行了以全價值鏈成本管理為基礎的整合，取得了一定的成績。

關鍵詞：航空產品 全價值鏈 成本管理 研究

一、全價值鏈成本管理概述

（一）全價值鏈成本管理概念

全價值鏈成本管理是以全價值鏈管理理念為先導，以全價值鏈分析和成本要素分析為手段，全面收集、分析和利用全價值鏈上各環節的成本信息，通過推行和實施全價值鏈成本管理工具和方法，優化企業價值鏈，降低企業全價值鏈上各環節成本，實現總成本最優，提升企業長期競爭優勢。

（二）全價值鏈成本管理的特點

全價值鏈成本管理作為現代成本管理模式，與企業傳統的成本管理模式有著本質區別，公司要求管理者和各層級員工在成本管理理念及時轉變和更新，確立全價值鏈成本管理觀念。傳統成本管理僅重視生產制造過程的成本管理，全價值鏈成本管理要求放眼于企業的整個價值鏈，既要關注企業生產過程，還應關注企業研發、設計、采購、生產、銷售等價值鏈全過程，關注行業上下游價值鏈和競爭對手價值鏈，實現企業總成本最優。全價值鏈成本管理首先拓展了成本管理的時間范圍，向前擴展到研究和產品設計階段，向后擴展到產品銷售、售后服務以及顧客使用階段。其次，全價值鏈成本管理拓寬了成本管理的空間范圍，從企業內部擴展到整個價值鏈，關注價值鏈上供應商、銷售商、顧客及競爭對手情況，從而制定相應的成本管理戰略和競爭戰略，使企業在價值鏈中占據優勢地位。最后，全價值鏈成本管理既站在戰略的高度考慮企業的成本，又深入作業層次，進行成本動因分析，消除不增值作業來降低成本，贏得競爭優勢。

二、全價值鏈成本管理實施過程

（一）流程優化：標準作業計劃+計劃觸發流程+流程驅動業務

全價值鏈成本管理的核心：是整合內外部流程，為客戶創造最優價值。因此，要分析企業內部業務流程是否最優，即使流程運行最大化增值作業、最小化或消除非增值作業。從設計—采購—生產—銷售—售后服務等一系列生產經營活動和管理活動得以高度整合和統一，達到各項流程路徑最佳，以使各項管理活動和作業鏈得以順利進行，提高作業效率并降低成本。

A公司提升公司流程運行效率和信息化管理水平，組建流程團隊將公司科研生產主線的業務流程進行全面梳理和完善，并在信息系統中搭建、固化，使圍繞科研生產主線的各環節的業務流程全面關聯，逐步實現科研生產主線業務的全流程信息管理，最終使流程全部采用信息化運行管理，使公司的整體運營質量穩步提升。管理者標準作業啟動計劃，計劃觸發流程，流程驅動業務，以流程績效的提升推動計劃和流程的持續優化（理想狀態下做到業務完成流程自動響應，如圖1），同時，通過將現有業務工作流程電子化的方式實現流程的顯性化。

根據上述驅動模式，公司構建形成驅動模式的邏輯關系見下頁圖2。

（二）生產變革：提高批產產量+縮短加工周期+提高生產效率

推行計劃管理，變革生產組織模式，提高批產產量。近幾年來，A公司創新管理，建立全面系統的生產經營計劃體系，將生產計劃系統作為重要內容，分生產主管部門和車間兩級組織，生產計劃形式分應急生產計劃、斷線剛性計劃、考核剛性計劃、預投生產計劃，各級計劃相互銜接，滾動編制。計劃執行過程利用信息系統支持，采取多種形式監控反饋。計劃執行強調剛性，定期或即時實現計劃考核。計劃考核結果與經濟責任制掛鉤，真獎真罰。對影響工序完成的每一個環節都有考核和獎懲等激勵措施。新的計劃管理系統內容精細完整，層級分解到位；利用信息化手段實現過程監控、分析、預警和考核；以計劃管理為主線，建立了適應批生產的生產秩序，推動實現生產轉型；A公司批產數量實現量的突破，計劃管理的變革發揮了重要作用。

推廣站位管理，引入節拍式生產，實現均衡生產。A公司將定型航空產品生產任務細分，以實現精確的預測和計劃；將細分的生產任務固化，以實現批量流水作業；將細化和固化的生產任務分配到具體站位，以實現具體生產任務與具體生產資源（人力、設備）的直接聯接；再圍繞站位建立目標體系、日清體系和激勵機制，保障生產計劃執行。站位式管理全面系統地加強了生產計劃和組織管理，使生產任務可以順利實現流水作業和精確控制；建立了完整的目標體系和執行體系、激勵體系，工人目標明確，執行順暢，主動性、積極性大幅提高；生產效率在原有人員、設備的基礎上，實現了比原來數倍的提高。站位管理系統的推行，使定型產品實現了流水作業。同時，A公司依據各型航空產品批產產量的規劃，確定生產節拍，并分析現有生產線的產能；根據產能分析結果，找出無法滿足節拍要求的瓶頸部件，通過改進實現節拍生產要求；將固定站位和工位低于節拍生產周期的人力資源重新整合，避免人力資源的浪費；對于大工位部件，合理拆分工序，增加預警監控點，保證節拍生產需求。節拍生產打通了各型號航空產品的批產線，實現了多條生產線均衡生產，既合理降低庫存，合理利用人力和設備，還大幅提高了生產效率。

開展目視管理，縮短加工周期，有效降低成本。航空產品加工工序多、加工周期長、精度要求高，在未推廣目視管理之前，公司車間普遍存在生產效率低、工序能力不均、物流不暢等問題。為了克服上述問題，公司意識到必須進行創新，經過集合全體員工的智慧，通過不斷的摸索實踐，建立了目前的目視管理系統。經試點后效果良好，全公司開始推廣使用生產管理綜合看板。通過生產綜合管理看板，可以直觀地了解車間承擔的生產任務，相關產品加工工序、生產周期，帶動了全體員工參與減少非作業工作時間。細看生產管理綜合看板，生產任務、配套追蹤、生產準備、設備排產、生產指標評價、群組考核、月計劃追蹤、周計劃追蹤等一一展現，看板是運用形象直觀而又色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現場生產活動。采用生產管理看板形式，將全年計劃、部件加工節點及實際加工狀況反映到看板中，做到車間生產作業計劃的可視化；將零件加工狀況、裝配急緩情況、前工序完工準時性通過記錄卡、預警燈、評價牌等形式實時地反映到物流小車中，做到加工過程可視化。例如：預警燈紅燈表示存在三天以上未完，須趕工；黃燈表示存在兩天以內未完，優先安排生產；綠燈表示正常生產，按計劃安排。主管領導在現場，可以輕松了解核心部件生產狀況，及時發現問題，制定措施。目視化管理使現場生產效率大幅提高，生產周期縮短50%，解決了零部件成為整機交付瓶頸問題。

推行數字化管理，實現信息共享，提高生產效率。近年來，A公司針對在研型號逐步增多，科研和批產高度交叉，基礎數據缺乏有效的信息共享和溝通機制；生產計劃的下達和管理缺乏以產品生產配套為主線的總體控制、預警機制等一系列問題。A公司提出了以下解決思路：一是以條碼系統為牽引，實現數字化管理的技術支撐；二是以精益管理為目標、以工程應用為主導牽引，邊開發應用邊完善；三是數字化管理應用于生產制造，實現成本過程控制；四是利用信息化手段驅動管理創新，構建精益化生產組織及管理模式。圍繞以上工作思路，公司迅速行動，推行條碼管理，建設物流信息，成本管理數字化。成立了董事長為組長，副總經理、總會計師為副組長的領導小組，并下設辦公室；根據重點環節，設立若干個專業組。基層單位也都相應成立組織，并制定目標和措施，進行跟蹤考核和管理。經過不斷的探索和實踐，公司開發并成功實施了A公司制造系統（CPS）。CPS主要由產品數據管理系統（CHPM）、條碼生產系統（CHBPS）、計算機輔助工藝計劃系統（CHCAPP）、電子看板系統（CHKPS）和項目集成管理門戶（CHPIM）等構成，是一個集大成的數字化管理系統，具有強大的管理和服務功能。CPS的實施和應用，成功實現了產品制造全過程的數字化管理。實現了粗放管理到精細化管理的轉變，打通了從材料消耗、工裝配套、零組件生產與質量控制直到裝機狀態跟蹤的數字化管理流程；通過條碼，實現信息的精確快速傳遞，并實施過程監控；由粗放生產安排到基于裝配拉動的工序級控制和排產，實現精益化生產；提高設備使用率，減少材料的消耗，降低庫存及生產成本。

（三）技術創新：關鍵技術突破+工藝流程優化+實現降本增效

大力開展技術創新，航空產品關鍵技術取得突破。研發設計是決定產品制造成本的前置環節，而工藝技術決定產品的具體實現，對產品制造成本有重大影響。技術創新是推進A公司發展的源動力，也是全價值鏈成本管理工作的主要手段。為鼓勵廣大科技人員鉆研技術，加大技術創新力度，2010年A公司組織召開了首屆科技大會，對6個創新團隊和15個創新個人進行了重獎。公司成立了10個新的創新團隊，掀起了學技術、鉆技術、用技術，持續創新的熱潮。經過近年來的技術創新，公司在航空產品核心、關鍵制造技術方面取得了重大突破。

不斷優化工藝流程，努力實現降本增效。核心部件的批產制造技術，是A公司向批生產轉型的關鍵。動部件直接影響航空產品壽命，其制造歷來被視為航空產品研制的核心技術之一。隨著多種機型進入批產狀態，如何實現動部件的高質高效加工成為一項急迫的任務。常規加工工藝加工效率低、加工精度差，極大影響了動部件加工制造的周期和進度。動部件加工制約了型號的研制與批生產，成為A公司快速發展的“瓶頸”。工程技術人員有針對性開展技術攻關，開展動部件加工工藝優化；研討常規加工工藝的缺點，提出加工工藝的改進方法與措施；結合高新設備自動編程特點，充分考慮動部件難切削、高精度及變形控制要求，制訂高效優化工藝方案；進行自動編程技術攻關，通過加工策略、走刀方式、進退刀宏的合理選用，提高程序加工效率，減小刀具損壞消耗；進行刀具優選與切削參數優化攻關，提高加工質量和效率的同時，減少刀具刀片消耗量；進行加工仿真技術攻關，避免刀具非正常損傷，提高零件的尺寸精度；工裝夾具選用技術攻關，將大量工裝工具減少至幾套專用工裝，減少定位誤差，提高加工質量和效率；合理規劃零件工序、節拍，縮短加工周期。通過上述工藝優化，A公司的航空產品在加工效率、加工成本和加工質量等方面有了較大改變。

（四）管理提升：精益管理體系+綜合運營管控+提高運營效率

構建精益管理體系，為全價值鏈成本管理提供指導。精益是一種理念，核心是消除浪費、創造價值。精益的五大要素是：價值、價值流、流動、拉動、盡善盡美。公司的精益管理就是充分運用各種管理方法和工具將現場和業務部門作為一個整體，不斷改善組織與流程，優化管理系統。推行精益管理是公司提升人均效率、產量和提升顧客價值的最為有效的途徑。注重精益思維和精益工具的應用，縮小準備時間、均衡生產、節拍生產、拉式生產、準時化生產、目視化管理、作業標準化防錯設計等精益理念和工具的引入，最大限度減少價值流中非增值生產環節，消除浪費，創造價值。A公司精益管理體系是在綜合平衡計分卡（IBSC）的統領下，以KPI績效考核為導向，以EVA提升為價值目標，以管理者常態化標準作業為驅動，運用可視化管理拉動，以準時化生產為核心，以流程制度為主線，以6S管理為基礎，以TPM為保障，以精益六西格瑪為精細管理手段，以信息化為平臺，以班組建設與管理為基層單元，激勵員工運用各種管理工具，持續改進，消除浪費。

依托公司科研生產網絡指揮中心，加強公司生產運營全局管控。A公司建立科研生產網絡指揮中心，集監控、考核、調度、資源分配、應急處置等功能于一體的過程與全局管控平臺，確保了型號科研生產高效、有序運行。為有效、直觀地反映公司運營態勢，公司建立“經濟運行質量評價體系，以綜合指數反映公司經濟運行質量。運行評價系統共設置五大指數19類31項指標，將這些指標通過KPI分解到有關部門承接，并納入考核，進入科研生產經營監控預警中心，進行全面管控。公司依托信息化系統，建立健全了用數據說話、獎罰分明的考核體系。通過信息系統，公平、公正，以數據服人，自動獎懲，杜絕了人情因素；過程動態計算，變結果為手段；用CPS系統進行KPI考核，數據說話，基本解決了部門量化考核，建立了長遠考核的基礎。A公司開展了季度材料利用率、預算費用控制率、固定預算費用控制率、考核工時人員比率、生產車間一線工人工時均衡率、經濟增加值改善率、財務費用降低率、質量損失成本率、公司銷售款回款率等考核。

三、全價值鏈成本管理實施效果

A公司航空產品通過實施全價值鏈成本管理，取得了良好的效果。A公司產品種類進一步豐富拓展，產品形成多型號系列化格局。產能實現了跨越式增長，在人員增長不多的情況下，產能比五年前增長數十倍。航空產品批生產質量穩定性、可靠性和安全性明顯提高，用戶使用滿意度始終保持較高水平。近幾年來，A公司收入規模、利潤水平、經濟增加值（EVA）保持高速增長，整體運營質量穩中有進，價值創造能力不斷增強。

參考文獻：

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[2]穆林娟.價值鏈成本管理[M].北京：經濟科學出版社，2010.

（作者單位：昌河飛機工業<集團>有限責任公司）