跨越金融進化的“斷點”

趙志宏

達爾文發現，“進化論不止局限于生物進化，是一個更普遍而通用的現象和過程，也適用于其他領域。任何具有遺傳、變異、選擇機制的系統都可以被看做是一個進化的系統”。金融市場同樣也是一個進化系統，新產品和服務基因往往會基于舊產品和服務基因改進和突破（遺傳和變異），然后被市場選擇或淘汰。不同進化系統的共同結構就是基因信息的傳遞、變異及選擇，而互聯網是基因信息自由傳遞、變異和選擇的新媒介，能以極低成本拷貝信息、實時傳播和雙向互動。互聯網在促進人性得到解放的同時，也進一步促進了金融服務的解放。然而，就像生物進化會有“斷點（break point）”一樣，在如今“高度互聯世界”和“物聯網”助推金融服務的“廣度”指數級擴張的新時期，傳統金融機構和新興互聯網金融機構都將經受支撐能力“深度”不足的“斷點”挑戰。

為何金融進化會有“斷點”

正直第二次世界大戰期間的1944年，美國海岸警衛隊在位于白令海、氣候惡劣的圣馬太島設立了一間無線電站，為保證駐島人員的基本食品供應，生物學家戴維克萊經過對島上332平方公里生態承載力的精確計算，將29頭北美馴鹿帶到了圣馬太島上，因為這座島上正好覆蓋著馴鹿愛吃的地衣。到了1963年，戴維克萊發現島上的馴鹿已超過6000頭，島上的馴鹿長得又高又壯，但地衣層已經看起來比以前薄了。但這之后僅僅過了兩年，就僅剩42頭了，這42頭也在1980年全部死光。這是因為，戴維克萊忽略了一個關鍵因素，在正常生態下北美馴鹿吃完了一個地區的地衣后，就會遷徙到另一個新地區，這種遷徙使已經消耗的地衣可以在馴鹿返回前得到恢復。而馴鹿在圣馬太島上是無法遷徙的，當馴鹿消耗的地衣超過自然界可以補充的地衣時，恰好1963年它們因生物超載超過“斷點”。自然網絡大多是在指數級增長階段滅亡的，這是因為自然形成的網絡很少以精確有序的方式接近極限。這主要有兩個原因：第一，指數增長很難控制，對大自然來說尤其如此；第二，網絡通常都是在超過其生存環境的承載能力后才會有所察覺。

互聯網也遵循相同的規律：網絡增長、達到斷點并最終走向崩潰或達到新的平衡。95%的技術創新無法通過指數級增長這個關鍵階段，網絡必須在實現真正的價值前就通過“斷點”并達到平衡。對于技術網絡來說，這就意味著一旦達到斷點，就要改變方式。斷點之后的互聯網可能是更高效、更聰明的智能互聯網，斷點之后的金融機構應該是更實時、更智能的金融機構。無論是對于擁有網點和電子渠道的傳統金融機構，還是新興互聯網金融機構的跨界滲透，金融機構也具有網絡的屬性，金融機構的進化路徑上也會有“斷點”，能夠跨越“斷點”的金融機構勢必要經過基因重組式進化，以達到“整體大于部分之和”的適者生存能力。

何為金融進化的“斷點”

相對于新興互聯網金融機構響應客戶需求變化的跨界競爭，傳統金融機構已經顯示出在數字化時代新產品IT開發面世效率和IT運維成本等方面的“斷點”征兆，缺乏TBC（Time-based Competion，基于時間的競爭）和價格優勢。當前數字化金融生態環境的進化規律是“快魚吃慢魚”，而非“大魚吃小魚”。作為具有敏捷基因的新興互聯網金融機構，其采取敏捷開發方法支持的新產品面世速度快于傳統金融機構。例如“51信用卡管家”，通過APP（Application，應用軟件）移動終端利用信用卡月度電子賬單智能解析，提供還款提醒、圖表分析、自動記賬、優惠查詢等多項服務，已經成為信用卡高速發展的下一細分市場。同時，將閱讀率并不高的電子賬單重新解構，實現“數據資產”盤活，并開拓數據對應用戶“信用圖譜”后的信用貸產品。與螞蟻金服和微眾銀行等新興互聯網金融機構展現出的敏捷開發、快速客戶需求響應能力相比，傳統金融機構在新產品IT開發速度上已經出現相對滯后的“斷點”征兆。與此同時，新興互聯網金融機構充分運用利用“互聯網IT”低成本、高效率優勢，在零售和小微金融服務領域迅速構建IT運營競爭優勢。例如微眾銀行與騰訊云合作，通過云計算的分布式架構，微眾IT運營成本可以降至傳統金融機構的5%。憑借敏捷開發和低成本運營雙重優勢，螞蟻金服甚至已經開始蠶食小型傳統金融機構的IT外包市場份額。

相對于傳統金融機構長期積淀的風險管理功底，一些新興互聯網金融機構已經出現風險預警預控能力滯后于市場擴張速度的“斷點”征兆。且不論小P2P平臺的“跑路”事件，據報道，一些知名度較高的大型網絡平臺也只看到了“互聯網”的一面，卻忽略了“金融”的天生屬性——風險控制。如由于合作房地產商出現貸款違約、樓盤被鎖定銷售，某互聯網平臺開辦的P2P“首付貸”宣布將對相關借貸產品實施“兜底”，保障202名投資者6811萬元本息；某互聯網平臺“微財富”與第三方資產管理公司合作實現3000名投資者2.6億元本息到期兌付，為其與某P2P票據理財平臺共同推出的、可隨時贖回資金的兩款理財產品無法提現問題“兜底”事件，造成了極大損失。上述案例不僅僅是個案。

另外，一些傳統金融機構和新興互聯網金融同樣面臨拓展海外業務、跨境業務、自貿區業務、跨自貿區業務的能力“斷點”，這個能力斷點在于相對于其擴展海外業務的雄心而言，其業務和IT消化海外業務與境內業務的差異、并以低成本快速部署的能力有較大差距。不僅承辦自貿區金融業務的金融機構面臨標識分設、分賬核算、獨立出表、專項報告、自求平衡等諸多監管要求，而自貿區與非自貿區之間的金融規則上仍然會有很多差異需要處理，還有離岸與在岸業務的處理等，加之在利率市場化將導致成本壓力驟增，很顯然，如若整合業務和IT的能力不足，同時部署多套不同系統，在可預期的時間內達到投入產出平衡方面存在不確定性。

如何獲取跨越金融進化“斷點”的能力

跨越金融進化“斷點”的能力在于通過優異基因跨界組合和業務基因重組，構建金融機構的“記憶-預測”系統，其中的“記憶”模塊就是業務全面梳理去冗和戰略能力提升，形成的標準化、結構化、組件化、參數化的銀行業務基因組圖譜，“預測”模塊就是預測性分析模型。金融機構構建“記憶-預測”系統的過程就是結構化知識積累、去除流程冗余的過程，是去粗取精、去偽存真的脫胎換骨過程，乃至提升從數據轉化為信息，從信息轉化為知識的智能化過程。

而這個過程其實就是金融創新的過程。金融創新實際上就是利用現有知識和物質，在特定的環境中，改進或創造新的事物，并能獲得一定有益效果的行為。創新的價值在于以新的生產方式重新配置生產要素形成新的生產力，創造新形式的勞動成果或者更大規模的生產，這種類似于生物進化中基因同源重組的特點，在金融領域中的表現非常明顯。

金融機構可以通過產品建模，形成統一的產品目錄，其中包含企業級的產品分類結構、產品組件、產品條件和產品條件參數，這為銀行產品標準化奠定了基礎。其中，產品分類結構有利于定位和初分客戶產品需求，產品組件、產品條件和產品條件參數有利于展示不同產品的具體差異，并允許在此基礎上進行產品功能快速配置。

除產品本身的配置外，產品的快速創新還需迅速識別關聯與之相適應的服務流程。—個新產品被配置后，將基于配置該產品的產品條件，在信息系統平臺上快速檢索相應的流程任務及其對應的應用組件，開通相配套的流程系統，形成支持新產品運營所需要的一系列服務，從而大大提高產品面世速度。如此，便可以跨越“快魚吃慢魚”的金融進化速度“斷點”。

“記憶-預測”系統不止能用于產品創新，同樣適用于快速搶占包括境內、海外、自貿區、非自貿區、離岸業務、在岸業務以及各區域之間業務市場的資源配置能力。事實上，從業務架構和業務基因組圖譜視角看，金融機構在上述不同區域業務的差異主要在低階流程細節，高階流程框架差異并不大。具體而言，例如海外業務與境內業務基因組圖譜的差異主要體現在工作流程層級結構和角色設置、部分具體業務規則，以及業務流程處理中涉及的表單、報表和憑證等業務文檔等，如能按照“全球一體化業務架構和IT架構”指導思想，梳理整合境內外、母子公司的業務需求，通過業務零部件（包括業務組件、流程活動和任務，產品組件、條件和條件參數，數據實體和屬性，信息系統界面設計模式、組件和命名項）的“大量標準化復用、少量新增補充”，以穩定的架構高效響應不同細分市場的差異化需求。如此便可以在“公共模式統一、區域模塊類型可選、國家模板參數可配置”為海外新開機構迅速配置IT資源，跨越快速占領海外市場和全球綜合金融服務的能力“斷點”。

跨越金融進化“斷點”后的情境化金融

跨越金融進化“斷點”后將形成“情境化金融”新生態，那是一個金融機構在智能分析基礎上實時感知和響應客戶需求的新生態，那是一個對客戶而言簡化其表、對銀行而言精密其中的新生態。我們以向客戶推薦產品為例來看，“實時推薦”和“過時推薦”相差遠矣。設想一下，當客戶剛購買了一筆收益率為5%的理財產品，客戶經理隨后不久就向客戶推薦一筆收益率為5.2%的同等類型理財產品，這種“過時推薦”會使客戶高興還是生氣呢？

我們再來看一個包含了“實時”和“智能”情境化服務的案例：當一個小企業主在銀行網站上搜索助業貸款時，銀行網站上的“虛擬客服”馬上彈出詢問是否需要提供幫助，與客戶確認了其所關注的商業貸款品種之后，立即為他預約了網點面商時間；客戶次日如約來到網點，客戶經理借助谷歌眼鏡立即識別出客戶，熱情引導至洽談室，因為銀行事先已經通過客戶訂票交易發現客戶有旅行計劃，所以客戶經理先向客戶推薦了免費的旅行信用卡，客戶很高興；客戶經理接下來與客戶交談了解了貸款目的，綜合銀行事先推送到PAD的客戶個人財務狀況和信用評級得分等資訊，幫客戶選定一種創業貸款，2年期30萬元，現場獲得客戶同意后，通過PAD實時連接風控系統當即獲批這筆貸款并與客戶現場簽約；客戶經理根據客戶這筆貸款以及歷史消費的綜合積分以及客戶對喝茶的愛好，吸收其為普洱茶品鑒會新會員，客戶可每年獲得5次免費參加品茶講座優惠，提升了客戶對銀行的忠誠度；客戶離開銀行網點前從手機看到了30萬元資金已經到賬；客戶經理下班前從PAD上看到了當前營銷服務獲得的業績。這就是實時智能的情境化金融服務。

從這個故事中您應當體會到我所說的“實時”，您是否會問，“實時智能銀行”是否會要求所有服務流程步驟都要“實時”的呢？這成本會不會很大？其實不必擔憂。“適時客戶體驗”要求的是智能分析基礎上適時提供“實時”響應，也就是必要時提供“實時”能力。例如根據客戶去新加坡國際旅行資訊為其推送信用卡臨時調額，這個調額動作是需要根據“實時”捕獲的信息立即辦理的，而調額所依據的客戶資信評級等信息是不必線上“實時”評價的，而是取自線下事先存儲的客戶統一視圖資訊。

不僅僅是實時情境化服務需要既“實時”又“智能”。“實時智能銀行”又是如何“智能”的呢？首先，銀行需要兩個“360。”客戶視圖，其中第一個“360。”視圖是靜態存儲的客戶信用狀態、客戶生命周期狀態、產品持有狀態等銀行內部資訊，第二個“360。”是動態捕獲的客戶位置、與客戶需求相關的事件、商機等外部資訊。在此基礎上進行預測性分析，也就是“實時智能銀行”的“智能分析”。其次，銀行需要為“智能分析”建立一系列商機捕捉或風險預警規則，例如將“客戶在超出飛機所需飛行時間的兩個城市分別連續刷卡支付”作為觸發預警規則，將客戶“代發工資卡”頻繁向行外轉款列為需采取挽留措施的觸發商機規則。銀行一般是根據概率模型等相對簡單方法進行預測分析，然后按照預測規則向客戶推介，根據客戶反饋優化預測模型，而不是根據例如神經網絡模型等復雜方法進行預測分析。通過訓練不斷這種類比分析模型，不斷提高預測準確率，銀行的“記憶-預測”框架成熟度會不斷提升。傳統金融機構通過自身努力，主動轉型為能以可接受成本提供情境化、普惠化客戶體驗的“實時智能銀行”，總好過被動地被“倒推”轉型。同時，新興互聯網金融機構，若未能充分學習汲取業界長期積累的、基于“業務基因組圖譜”風險回報管理能力和“記憶-預測”系統能力，并未能守正出新，則其能否構建“實時”加“智能”的可持續競爭優勢也未可知。

（注：本文節選自本文作者的新著——中國金融出版社出版的《實時智能銀行》，所述內容不代表作者任職機構觀點）

（作者系中國建設銀行產品創新與管理部副總經理）