海爾?在怎樣孵化“創客”？

莊文靜

是生產產品，還是“生產”創客？

“海爾選擇的是，從一個封閉的科層制企業，轉型為一個開放的創業平臺，從一個有圍墻的花園，變為萬千物種自演進的生態系統?！苯眨柤瘓F董事局主席張瑞敏的一段言論在網上廣泛流傳。

現在，海爾的名字叫做“創客公地”。

2014年12月4日，從《中外管理》記者走出青島流亭機場的那一刻，就開始與海爾的“小微”打交道——海爾的禮賓車隊，已經是“車小微”了（禮賓車隊搭建了在線平臺，車隊司機每天都通過平臺搶訂單）。在海爾，幾乎所有部門都在“小微”化，連負責本次媒介溝通的企業文化中心也不例外。海爾的“員工創客化”戰略落地到無處不在。

在海爾創牌大樓的一層，順著六層高的天井中垂下的紅色條幅上，皆是“創新無尺度”之類激蕩人心的標語。而具體的落實，就在這些“小微”和“小微”中的“創客”身上。

今天，海爾的每一個細胞都在分裂、新生。小微正在海爾內部日漸成長，并且有的已經開始結出果實。讓人頗為好奇的是，身處制造業的海爾，為何將“員工創客化”落實到無所不在的地步？

從“串聯”型企業，到“并聯”型企業

海爾正在革自己的命，顛覆傳統制造業的思維和流程。

作為空調產品線的“平臺主”，海爾空氣產業平臺主王友寧為許多優秀的“小微”提供資源，像天樽、地樽、空氣魔方等智能家居產品，均出自他的平臺。

按照海爾原來的做法，傳統制造業的工作流程，首先是由第三方機構調研用戶需求，之后做一個立項書，按照立項書再去開發產品。然后再經過制造、市場推廣、銷售、送貨、安裝等環節，過去是一個“串聯”的過程。

而在互聯網轉型、“小微”化以后，串聯模式已經不再適用，必須轉而升級為并聯模式?！八械墓濣c，都要在第一時間開展工作，并且實時圍繞用戶進行交互?！蓖跤褜帉Α吨型夤芾怼访枋觥?/p>

以前，同所有的傳統制造業一樣，研發人員不直接接觸用戶。而現在，海爾任何一個節點都必須時接觸用戶，時時與他們交互。只要方案出來，必須和用戶溝通，是否滿足用戶需求，如果不行馬上改。模型出來后，用戶會第一時間進行體驗，經過再次修改，產品才會推向市場。“整個開發過程實際上就是用戶全流程參與的過程。實際上用戶的角色，從原來的購買者變成了全流程參設計者。”王友寧頗有感觸地說。

如今，王友寧的家用空調產品平臺上，已有海量的用戶流量，隨之而來的就是世界一流資源的蜂擁而至。

在這個平臺上，員工不斷地與用戶進行交互，了解用戶共性的痛點，然后協同資源與之一同交互。當創意交互出來之后，就需要有一個內部創業團隊來承接這個項目。這個項目團隊即“小微”。

事實上，這樣的模式已擺脫了原先的產品思維，轉而全流程地都在以用戶思維做產品。

傳統制造業關注產品開發出來后能賣多少臺。現在，海爾關注的是，用戶的流量（反映著用戶關注度）到底是多少。用戶流量有了之后，現實銷量才會成為必然?！拔覀兛匆粋€“小微”項目的關鍵點，是看這個“小微”是否研究了用戶流量?！蓖跤褜幷f。

當一個產品有了用戶流量，實現銷售就會水到渠成。同時現有流量和銷售還會促進產品的升級、迭代，因為在持續與用戶的交互過程中，“小微”可以不斷通過用戶反饋去改進。例如：雷神“游戲本”電腦，就是以用戶的三萬條差評作為研發的突破口。從2013年底問世至今，雷神已經完成了天使融資階段，進入A輪融資階段;而剛剛出爐的空氣魔方，同樣也是通過對數十萬用戶的交互，找到用戶的痛點，之后便開始“引爆”——就在2014年10月29日，空氣魔方在京東啟動眾籌項目，兩周內籌資逾600萬元，一個月內共籌資1195萬元。

這樣的“小微”案例，目前在海爾還有不少。

動態誕生的“小微”

當一個項目累積了很多用戶流量時，必然會獲得更多資源方的支持，各個資源方都迫不及待地想接這個單。那么，這個項目該由誰來成立“小微”？

透明化是互聯網時代的標簽。一個項目不再是領導說給誰干就派給誰，而是員工要通過“搶單”（或稱“競單”）才能獲得資格。參與搶單者需要拿出出色的方案，相當于做一次路演，海爾邀請內部和外部的人當評委，評估方案是否能滿足用戶需求。然后經過綜合考量后得出競標結果。競單成功者將成為這個項目的“小微主”，然后組建自己的“小微”。海爾稱這個模式為“官兵互選”。

“同時，“小微主”的人選也是動態調整的，通過用戶評價，每一個“小微”成員都可能成為‘小微主。”王友寧補充道。

讓用戶考核“小微”

讓員工有足夠的創新激情，好的激勵機制是重要的引擎?！昂柲壳暗乃锌己硕际腔谑欠褚杂脩魹橹行??！蓖跤褜幷f。

考核方式是“二維點陣”，有兩條軸線組成一個坐標，橫軸是傳統的銷量指標，縱軸是用戶流量的價值。如果只有橫柚的銷量，沒有與用戶交互，就會認為這個“小微”不能給市場、用戶創造新的價值。

再者，海爾原來用的是內部360度考評，而“小微”化以后，用戶參與考評。比如，拋給用戶5個評價指標，讓用戶來打分。

目前，有一類“小微”已經從海爾內部完成孵化，直接剝離出去創業，經營上實現了完全獨立核算;還有一類，是在內部獨立核算，“而未來的目標是‘小微成為一個個獨立的創新體?！蓖跤褜幷f。他所在平臺上的“小微”，現在全部都實現了獨立核算，“只有獨立之后，每個人才會把它當成自己的事業?！?/p>

在海爾內部，“小微”的薪酬會從有客戶預約，到有一定市場地位，乃至能吸引到投資，在不同階段將獲得不斷攀升的利益分享。

當然，既然是創客，就一定會面臨創新失敗的風險。盡管海爾目前還沒有宣告失敗的小微項目，但其中有一些項目推進速度較慢?！爱斈氵_到一定利潤目標時，就可分享一定收益?！蓖跤褜幷f，如果用一定的機制來推著員工走，將潛力完全釋放將會是超乎想象的。

如今，海爾已經有200多個自主經營的“小微”，并且已經有不少產品成功落地。每周、每個月，無論是在海爾集團內部還是小微平臺上，都會定期舉行經驗分享會，不斷地有“小微”分享他們與用戶交互的寶貴經驗。

現在，海爾“員工創客化”已沒有內外部之分。外部優秀的創業者，如果有創客夢想，同樣可以加入到海爾。對于完全從外部引入的獨立創客，他們可以在海爾的平臺上做大，海爾將實行持股或利潤分享。

開放，決定著“小微”的生命力

事實上，海爾的內部平臺是為“小微”吸引用戶流量和全球一流資源而開發的，“小微”其實變成了接口人。小微實質上是基于用戶交互的動態“資源組合”。因此，海爾的“小微”意味著價值創造的“新起點”和“資源的新組合”。而小微的實踐，實際上去掉了層層束縛，自上而下地激發員工創造性，使得海爾變成了一個員工自主創業的新平臺。

一個產品的誕生，需要集合很多資源去研發、制造，和用戶交流;而一個產品的改進，也需要通過接口人將這些消息來回傳遞，從而不斷滿足用戶的需求，將這些需求轉化成方案。

海爾內部有用戶小微和節點小微之分，他們之間是市場關系。比如說，一同承接一個項目，提前約定好對應的不同目標，這個目標是大家一塊兒來承接和實現的。如果承接了卻無法勝任，那就不能在這個團隊里生存下去。

“盡管有些殘酷，但卻激發了小微必須去創新的意識?！蓖跤褜幷f。

作為海爾空氣產業的“平臺主”，王友寧的工作就是一方面吸引用戶，同時又吸引資源。在這個開放性平臺上，資源和用戶就會越來越多，從而形成一個生態圈。這個生態圈里不光有海爾內部的人，外部的相關資源也可在此施展拳腳。

只有將平臺開放，才能找到更有競爭力的資源?！昂柕闹圃鞓I優勢不能丟，現在要解決的是利用互聯網思維不斷放大我們的優勢。”王友寧說。

實現這一切的深層意義，一如張瑞敏所說：“海爾向社會開放供應鏈資源，每一個供應商和用戶都可以參與到海爾全流程用戶體驗的價值創造。”