中國家族企業接班的3大模版

傳承模版一：“師徒”培養式

代表人物：新希望集團 劉暢

曾被父親“雪藏”10年，近兩年才綻露頭角的劉暢，在2013年5月22日，不鳴則已一鳴驚人。這一天，劉永好宣布辭任新希望六合股份有限公司董事長，幾個小時后，其女劉暢接任新董事長。

令人意外的是，接班后的一年多時間里，劉暢每每談到“女承父業”的話題都十分抗拒。她甚至有句名言：“接班是個偽命題”。

作為80后，30歲出頭的她認為自己“接班”主要是為了“愛和家族”。劉暢曾謙遜地對媒體表示：“我更喜歡憑自己的能力，利用我學到的知識幫助父母，我不認為自己是唯一能擔起這個大任的人，但我絕對是最忠心、最由衷地想把這個事業做大、做好的人。我希望在我的能力范圍內，在這個企業里守候著它。”

而劉暢的接班過程是這樣的。在2002年，她開始進入父親的公司為接班做準備。2002年至2004年，劉暢擔任新希望集團乳業事業部副總經理，參與創建了新希望集團的的乳制品產業鏈。2006年開始，直到接班前夕，一直擔任新希望集團房地產事業部副總經理，帶領團隊管理新希望在上海的房地產業務。近年來，劉暢才漸漸從幕后從走向臺前。

不過接下來的安排，就非常具有“中國特色”。

首先，知名管理學家陳春花被任命為“聯席董事長”，由劉暢與聯席董事長共同領導董事會。據悉，陳春花被新希望上下均稱為“陳老師”，劉暢則直稱其為“老師”。作為華南理工大學企業管理專業教授，陳春花可謂來頭不小：與一般學者相比，難能可貴的是她還有著多家企業的實踐經驗，先后在招商基金及上市公司威靈控股、華油能源、千金藥業等擔任獨立董事或非執行董事，并已經于2003年、2004年任過山東六和集團總裁。陳春花在一次演講中稱，在其任職期間這家公司年銷售額從28億元增長到74億元。

為了適應這種全新的管理結構，在新一屆新希望董事會10名董事中，包括4名獨立董事，2名職業經理人，以及4名家族成員。其中，聯席董事長陳春花和總裁陶煦等均為職業經理人。而4名獨立董事均有運營經驗，其中3人為企業的合伙人或總裁，他們在首次董事會中就國際化業務的開發、電子商務等領域提供“很多建議”。

專家點評：

通過“輔政”董事長再加上強大高管團隊的鼎力支持，不得不說，劉永好為劉暢的接班打下了一個堅實的基礎。也就是10年前，劉暢并不想接班而選擇了創業，最終以失敗告終，在這個過程中，劉永好一直選擇以支持和幫助的角色出現，并沒有立刻反對孩子的做法。2010年前后，劉暢在海外工作中也曾經數次受挫并十分苦悶，劉永好再次選擇了支持而非干涉，最終劉暢獲得了能力的提升并在海外業務中綻露頭角。10年來，劉永好一直讓劉暢在一個相對寬松且能獲得支持的環境中自我成長。在接班后，依然采取了這樣的做法，既給劉暢最大的自主權，也最大限度地從企業內部給劉暢幫助和支持。

劉永好與劉暢的接班體現出一種“師徒體制”的特色。最開始，劉永好自己是老師。之后，工作和經歷是“老師”。再之后，從企業外部聘請老師，這種模式在中國家族企業中并不少見，但像新希望這樣系統、長期堅持師徒制度的為數尚少。這也提醒大家，二代成功接班需要的是多種緯度的幫助和支持，給予他們合適的學習資源和成長氛圍相當重要。

（主點評人：北京理工大學中外家族企業聯合研究中心主任裴蓉）

傳承模版二：

“漸進”磨練式

代表人物：福耀玻璃 曹暉

與劉暢一路備受呵護，最終掌權的“公主”之路不同，70后的曹暉簡直可以說經歷了“魔鬼訓練”終于接班。

高中畢業后，曹暉沒有直接上大學，而是被父親安排到車間當一名普通工人。為了多掙一點工資，他三班倒忙得昏天黑地，一天上班的時間常常超10小時，由此落下個“曹氏葛朗臺”的雅號。

“與工人同吃同住，吃得了苦。”這是曹德旺對曹暉此段經歷的評價。就這樣，曹暉被稱為最辛苦的“富二代”，在車間一待就是六年，終于成為了車間主任。

可就在此時，曹暉被曹德旺調往香港，去做根本不熟悉的銷售工作。從此再次從零做起，慢慢渠道熟悉了，寶馬車和團隊都有了。就在曹暉感覺不錯的時候，曹德旺再下狠招：此時美國分公司出現掌控危機，曹暉臨危受命去解決。這個挑戰太恐怖了，讓曹暉感到自己幾乎無力回天。同時曹德旺也表示自己兒子的學歷太低，應該好好去美國讀個碩士回來（當然必須是自費）。這幾項艱巨任務列出后，曹暉只能硬著頭皮上場。不過令曹德旺欣慰的是，曹暉不負眾望在美國獲得了碩士學位，然后創辦了公司，并且結婚生子，尤其是在2001年至2004年福耀對美國的反傾銷官司中，曹暉帶領團隊艱苦奮戰，展現出管理才華和領導力。

不過這些重大挑戰完成的背后，是父子倆差點決裂。

在去美國的六年時間里，曹暉曾經在相當長一段時間里一次電話也不給父親打。但隨著時間推移，他開始理解自己苛刻要求的父親，也開始明確自己的定位。在美國11年后，2006年，應曹德旺的強烈要求，曹暉回國擔任集團總經理。

但外界沒想到的是，曹德旺的這個要求是被迫提出的。由于外聘的八任總裁都因為水土不服而離去之際，曹德旺感覺自己非常需要曹暉來獨當一面。而此時曹暉并不想回國，因為在美國的生活已經非常安穩和舒適，老婆和孩子也都一時不會回到國內。

而父親的“光環”過于強大，國內業務也讓曹暉感覺可以經受更多的磨練。后來，對家族的責任感和對父親另類培養的感恩，曹暉放棄了美國的生活，回到國內。他后來曾對媒體戲稱：“我回國后的日子比和尚還和尚，老婆、孩子還在美國，我一個人在國內的大工廠里，過著辦公室、食堂、宿舍‘三點一線的生活，只有周末才回到父母家里。”

不過隨后三年的業績證明了一切，福耀2009年度凈利潤逾11億元，領跑同行。

就在外界贊嘆曹德旺教子有方之際，這位商界怪才再出奇招。2010年10月，作為董事長，曹德旺捐出市值逾40億元的福耀集團股票（他所持有的大部分公司股權）成立慈善基金，而身為總經理的曹暉卻連一股公司股票也沒有，稱為了名副其實的打工者，要自己掙工資。曹德旺坦言福耀集團已經不是傳統的家族企業。

在此基礎上，2011年曹德旺終于完全交班，但沒有把經營權傳給兒子，而是傳給了以兒子為首的高管團隊。還特別對自己多年的副手白照華說：“你幫我帶帶這個孩子。”而這個團隊正是曹德旺培養的。曹德旺在接班儀式上直言：“名義上是兒子接班，實際上是管理團隊接班。兒子只是團隊的一個精神領袖。”

專家點評：

曹德旺的做法似乎有點另類，其實在國外這類做法更加普遍。比如，巴菲特其實也是在外歷練多年后才能接手父親的公司。之所以這樣狠心，是因為曹德旺認為：大多數二代其實沒有真正的現場管理能力。在曹暉剛剛接替總裁的兩年里，曹德旺承擔了大量的內外部管理溝通的工作，特別是與一些關鍵關系和合作伙伴的溝通。這也是曹德旺本人最擔心的環節。尤其在與創業元老的相處中，二代顯然由于經驗不足，不僅不能很好管理他們，還常常發生矛盾與偏差。事實上，由于還有其他子女，曹暉最終能夠接班，有點競爭上崗的意味。由于他的能力最突出，也符合曹德旺的要求，最后成為了福耀玻璃的傳承者。但毫無疑問，這種模式風險性較大，但成功后收益也最高。建議還是根據二代自身的能力和特性，來判斷是否選擇這種模式。

（主點評人：清華大學長三角研究院中國企業家思想研究中心主任王育琨）

傳承模版三：“獨立”剝離式

代表人物：美的集團 何劍鋒

與其他二代不同，何劍鋒可謂另類中的另類，不僅基本不接受采訪，連他的消息也很少為外人所知。

作為何享建的獨子，他似乎樂于游離在企業之外。有人曾歸納他接班之前的一系列商業活動，認為他熱衷投資。2007年3月，何劍鋒成立深圳市合贏投資管理有限公司，收購了易方達基金管理有限公司25%股權。一年后，又把之前掌控的一家公司更名為“廣東盈峰投資控股集團有限公司”。而此時起，他的身份從家族企業的外部創業者變成了更加自由的商業投資人角色。

此外，據美的內部知情人士對媒體透露，美的小家電許多外協廠的背后老板是都是何劍鋒，這樣一來，他扮演了父親的分身，從外部環節保證家族財富的安全性和穩定性。但不管如何評論，何劍鋒的選擇的確有典型性。相關調查顯示，何劍鋒這種游離于企業之外的特殊接班形式，正成為如今很多二代的選擇。他們希望通過創業來證明自己，同時也渴望能夠彰顯自己的個性。但不可否認，由于其家族對于企業仍然具有主要控制權，他們在此后的事業中依然會獲得家族的蔭庇和實際支持。

到2012年8月25日，當何享健把市值1500多億元的美的集團，交給以方洪波為首的職業經理人時，以大股東代表身份列席美的集團董事會的何劍峰，才引來了眾人的關注。而那時他又有了另外一個身份：佛山市順德奧健投資有限公司董事長。據接近何劍鋒的人表示，他個人本來就崇尚特立獨行的生活方式，非常喜歡有個人生活。對于這種接班模式，何劍鋒很認同，也非常支持父親的決定。

專家點評：

之前很多人評價美的集團的“接班”是去家族化，但這種看法是片面的。其實何氏家族的股份依然占據集團第一，何享建依然在幕后關注和支持美的的發展，何氏家族也依然在董事會擁有最多的話語權。只是他們選擇了更加合適的公司經營團隊。

這種接班模式，就是把家族財富和公司運營進行剝離，使得家族內部的每個人都能按照自己的意愿來生活。國外很多歷史悠久的家族企業采用了這種傳承模式。美的傳承的過程中，家電行業在發生巨變，這個時候選擇信任經理人團隊，是何享建的一種智慧。未來，也許會有更多中國企業選擇這種的接班模式，不僅更好地保護了家族財富，也能讓接班過程變得更加純粹。管理

（主點評人：普華永道中國咨詢部合伙人吳福民）

責任編輯：李靖

家族企業傳承現狀折射出來的，不僅僅是二代接班的能力與意愿的問題，

更多的是代際溝通與理解的心理問題。這是關系到能否“富過三代”的百年大計。