“整建制下海”后的森諾勝利

朱麗

2014年11月16日，在森諾勝利工程咨詢公司（以下簡稱森諾勝利）的發(fā)展歷程中，意義非凡。

10年前的這一天，這個(gè)曾經(jīng)是大型國企勝利油田一部分的專業(yè)評估公司，被迫改制，以公司為單位整體“再就業(yè)”。

一個(gè)不會游泳的人，突然被推到了“海”里，該怎么辦？在2004年的國企改制大潮中，許許多多習(xí)慣于傳統(tǒng)大鍋飯?bào)w制的大小國企，如森諾勝利一般被毫不留情地推向市場。但是，只有迅速學(xué)會游泳，才能“弄潮”。

如今10年已過，《中外管理》記者問及領(lǐng)導(dǎo)森諾勝利改制過程的領(lǐng)軍人姜傳勝：“假使能夠回到10年前的一刻，您現(xiàn)在是否希望森諾勝利‘被改制？”

得到的回答是：“希望！”

事實(shí)上，“一紙改制”不僅沒斷了森諾勝利的活路，反而使森諾勝利在之后實(shí)現(xiàn)了年均44%的增長，營收比10年前增長了28倍。

這些漂亮的數(shù)字之后，是森諾勝利改制后10年的探索、奮斗乃至掙扎的過程。如今，新一輪國企改革正箭在弦上，而森諾勝利所經(jīng)歷的挑戰(zhàn)、困難以及所總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)，都是中國企業(yè)寶貴的管理財(cái)富。

破局：茫然的“被改制”

時(shí)間回流到2004年11月16日。

當(dāng)時(shí)，在勝利油田旗下活得還不錯(cuò)的評估公司（森諾勝利前身）被正式剝離，脫離國企主體，成為獨(dú)立的第三方咨詢機(jī)構(gòu)。據(jù)說改制當(dāng)天，場面熱鬧，鑼鼓喧天，而與之形成鮮明對比的是人們的失落感，對未來的茫然幾乎寫滿每個(gè)人的表情。

“實(shí)際上，感覺職業(yè)生涯嘎然而止了。”回憶當(dāng)年，姜傳勝對《中外管理》坦言。

1993年，29歲就成為當(dāng)時(shí)最年輕副處級干部的姜傳勝，本來“正常”發(fā)展的話，可以坐在處級干部的位置干30年。但一切突然宣告中止。

好在“下海”對姜傳勝來說不是新鮮事。因?yàn)樵?000年之前，油田系統(tǒng)出身的他曾走出行政崗位，到勝利油田開辦的“三產(chǎn)”企業(yè)從事實(shí)體經(jīng)營8年時(shí)間，屬于那時(shí)少有的自負(fù)盈虧性經(jīng)營。8年后根據(jù)業(yè)務(wù)需要，他被調(diào)回勝利石油管理局計(jì)劃處當(dāng)副處長。沒想到到了2004年，就趕上了洶涌的國企改制大潮。

下崗再就業(yè)，對所有國企員工來說都是極其痛苦而困惑的。用親歷森諾勝利改制的海外工程部首席咨詢師覃克的話說：“突然發(fā)現(xiàn)飯碗一下子就沒了，要主動(dòng)出去找飯吃，有很強(qiáng)的不適應(yīng)感。”

那時(shí)，中石油采取的“買斷制”下崗，曾造成了不少社會矛盾。而勝利油田所屬的中石化，在之前改制的基礎(chǔ)上，選擇了更穩(wěn)妥的改制方案，實(shí)施帶資分離的改革。“不是個(gè)人下崗，而是你這個(gè)企業(yè)與勝利油田剝離，你該干啥還干啥去，只是和油田系統(tǒng)沒有隸屬關(guān)系了。”姜傳勝如此描述。

事實(shí)上，這種改制方式，讓“下崗”壓力更多地落在了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者身上，員工都在“看著”他。

不過8年的“三產(chǎn)”經(jīng)驗(yàn)，以及1990年代見到的其他地區(qū)國企改制的教訓(xùn)，讓姜傳勝提早做了個(gè)重要準(zhǔn)備。

布局：挑戰(zhàn)股權(quán)“大鍋飯”

1990年代其他地區(qū)國企改制的教訓(xùn)之一，就是按工齡讓員工持股，以工齡量化股權(quán)之后成立的新公司，從根兒上就是吃大鍋飯的，根據(jù)沒有體現(xiàn)出骨干員工的價(jià)值。所以，以姜傳勝的觀察，1990年代改制的那些企業(yè)，早已灰飛煙滅。

而2004年的姜傳勝，遇到了同樣的改革模式。

好在，雖然是2004年11月正式改制，但之前半年已有消息，“那段時(shí)間幾乎每天都是走路上班，邊走邊琢磨，還整天在辦公室嘮叨。”姜傳勝說。他更多的思考是：沒有了大鍋飯，如何做“小鍋飯”。但吃“小鍋飯”的話，骨干員工沒有激情、沒有活力不行，企業(yè)發(fā)展需要合理地激勵(lì)骨干。所以，讓新改制的企業(yè)改變股權(quán)結(jié)構(gòu)、解決利益分配就成為頭等大事。

同年，在公司改制的問題上，按照國資委規(guī)定，企業(yè)里的老員工可以成為原始股東，以員工的工齡為基數(shù)確定原始股數(shù)量。這給姜傳勝出的難題之一就是：后進(jìn)來的員工不論能力、貢獻(xiàn)大小永遠(yuǎn)是打工者，顯然不利于留住骨干、吸引骨干。骨干員工通常為公司付出的更多，如果股權(quán)平均，那肯定沒激情長期干。

既要解決股權(quán)向骨干集中，激勵(lì)、留住核心員工的問題，又要解決老員工與新員工關(guān)系的問題，即原始股東和新員工的公平問題，“我們必須在改制后建立一套長效的機(jī)制，保證企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，不至于翻燒餅。”姜傳勝由衷地說。

對于知識型服務(wù)企業(yè)，人才是第一資源。一旦激勵(lì)機(jī)制不到位，骨干員工就有機(jī)會跳槽，不僅企業(yè)無法持續(xù)做大，還會培養(yǎng)出一大批競爭對手。當(dāng)年油田系統(tǒng)的會計(jì)師事務(wù)所改制，由于沒有解決好激勵(lì)問題，由一個(gè)企業(yè)分裂為十幾個(gè)，造成惡性競爭，結(jié)果每個(gè)企業(yè)都沒發(fā)展起來。

翻遍了當(dāng)年的《公司法》，姜傳勝苦思冥想，最終提出“讓股權(quán)做加法”的創(chuàng)新設(shè)想，給貢獻(xiàn)大的員工配發(fā)“智力股”。也就是每年提取一定比例的利潤作為智力股，授予當(dāng)年被評選出來的骨干員工。新老員工機(jī)會平等，主要能力強(qiáng)、貢獻(xiàn)大都有機(jī)會獲得智力股。而智力股與普通股一樣參與利潤分紅，自持有之日起，為公司連續(xù)服務(wù)8年的員工所持智力股轉(zhuǎn)成普通股。如果員工離職，智力股隨即取消，既解決骨干激勵(lì)問題，又約束骨干離職。

獨(dú)創(chuàng)“影子股份”制

實(shí)際上，這種方式是勞動(dòng)力資本化的股權(quán)分配，在森諾勝利被形象地稱為“影子股份”。就是這一獨(dú)創(chuàng)的管理機(jī)制，穩(wěn)住了骨干員工隊(duì)伍，在管理實(shí)踐中成效頗好——這一點(diǎn)，森諾勝利管理和信息化部主任李子軍，也是設(shè)計(jì)“影子股份”方案的執(zhí)筆人，感受尤為深切：“我們公司就是不讓干活的人吃虧。”他笑言。

“只要干得好，股權(quán)就越來越多，和這個(gè)企業(yè)的聯(lián)系越來越緊密，這輩子在這兒就算知足了。”李子軍說，影子股也是森諾勝利形成良性激勵(lì)的最佳方式。在森諾勝利，“不能量化就不能管理”已融入制度化的體系中。

影子股通常根據(jù)三方面考核兌現(xiàn)：一是日常績效考核，權(quán)重占80%，以鼓勵(lì)提供質(zhì)高量多的咨詢成果;二是創(chuàng)新績效考核，權(quán)重為10%，用于鼓勵(lì)知識創(chuàng)新;三是團(tuán)隊(duì)合作考核，權(quán)重也是10%，這一項(xiàng)實(shí)際考驗(yàn)的是分享知識成果。

2010年，森諾勝利的“影子股份”制獲得“國家級企業(yè)管理創(chuàng)新成果二等獎(jiǎng)”。

一種管理體制的創(chuàng)新，不僅是建立一套機(jī)制，重要的是讓大家認(rèn)同。這一股權(quán)分配方式在推行之前，作為領(lǐng)頭人的姜傳勝就像講故事一樣找員工談愿景、談利益、談未來，為的是員工能從心里接受。

不厭其煩的“洗腦”過程也著實(shí)湊效。“公司這個(gè)‘盤子，如果大家都不去努力，原始股再多，收益也會慢慢萎縮了。”覃克說。“影子股份”讓員工放棄過去大鍋飯的思維慣性，卯足勁干活兒。

通過實(shí)施這種激勵(lì)機(jī)制，10年來，森諾勝利已有403人次拿過“影子股”分紅，而改制以后入職的“新員工”拿到“影子股”分紅的也達(dá)156人次。若無激勵(lì)，員工就無法成長，企業(yè)更不可持續(xù)。姜傳勝稱，這是用影子股份制建立了一種長效激勵(lì)。

立勢：“立體化”進(jìn)攻是最佳防守

未雨綢繆是作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的戰(zhàn)略能力。事實(shí)上，和“影子股份”如出一轍的是，在改制潮未開展之前，姜傳勝開始籌劃森諾勝利未來的出路。

“好端端的國企，搞什么戰(zhàn)略？”曾有人對他的“折騰”心存不解。

2003年，在森諾勝利前身的機(jī)構(gòu)上任之初，姜傳勝看到的就是背后隱藏的重重危機(jī)。當(dāng)時(shí)，30個(gè)人不到的隊(duì)伍，專業(yè)技術(shù)人員僅有七八個(gè)，雖然當(dāng)時(shí)做項(xiàng)目評估的機(jī)構(gòu)年收入達(dá)數(shù)百萬元，但業(yè)務(wù)單一（僅做項(xiàng)目評估），服務(wù)對象單一（僅服務(wù)勝利油田），所有的咨詢項(xiàng)目基本是由上級分配得來。這樣的人才結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)模式，先不說去參與市場競爭，即使在政策上，稍有風(fēng)吹草動(dòng)，生存危機(jī)就會馬上顯現(xiàn)。

在李子軍看來，老板的“折騰”是有戰(zhàn)略眼光的。“原來在國企這艘航空母艦上，它可以保你幾年市場沒問題，但只能保你餓不著，卻不能保證你吃好。可當(dāng)你被航空母艦突然甩下去了，你還能不失落嗎？”

這份失落果然如期而至。

2004年，森諾勝利推行改制時(shí)，上級領(lǐng)導(dǎo)承諾“核心業(yè)務(wù)保三年”，但不到兩年，以評估業(yè)務(wù)（就是在油田系統(tǒng)里新項(xiàng)目要先評估后立項(xiàng)，由第三方機(jī)構(gòu)出具一份評估報(bào)告）謀生的森諾勝利（原來叫勝利石油管理局建設(shè)項(xiàng)目評估咨詢公司）就失去了自己的“主業(yè)”——因?yàn)樵u估工作上收為中石化集團(tuán)的事情，勝利油田系統(tǒng)內(nèi)不再需要這種評估了。

森諾勝利由此遭遇改制以來的第一次驚險(xiǎn)。

不過，姜傳勝十分推崇一句話：主動(dòng)進(jìn)攻是最好的防守。“就像踢足球一樣，你一進(jìn)攻，對方想的就不是進(jìn)攻你，而是怎么防著你進(jìn)他的門。”他笑著說，森諾勝利在改制之后的業(yè)務(wù)方向上，一直是“要滲透到別人的地盤去”，所以原有評估業(yè)務(wù)沒有的同時(shí)，新業(yè)務(wù)已經(jīng)展開。正是及早的戰(zhàn)略調(diào)整，讓“失去主業(yè)”成了一場虛驚。

但問題是，剛剛改制的森諾勝利，要發(fā)展別的新業(yè)務(wù)，第一是有沒有本事干，第二是允不允許你干，第三是油田支不支持你干。因?yàn)榘凑崭闹频谋Ｗo(hù)協(xié)議，你過去干的業(yè)務(wù)，油田才“保護(hù)”。假如你再想搞設(shè)計(jì)、搞工程、搞監(jiān)理，那么會被視為同業(yè)競爭，因?yàn)橛吞镞€要“保護(hù)”其他被改制的公司。

走出去到底能干什么？怎么發(fā)起進(jìn)攻？

姜傳勝的出手策略反映在兩個(gè)維度上：一是產(chǎn)品維度，森諾勝利提出“深化工程咨詢，發(fā)展全程服務(wù)”，實(shí)際上相當(dāng)于延伸產(chǎn)業(yè)鏈，使咨詢業(yè)務(wù)不斷向前、向后移，過去做評估，現(xiàn)在則要去編可研報(bào)告、去參與工程設(shè)計(jì)等。二是市場維度，原來是在勝利石油扎根，以后則要立足勝利油田，走出去服務(wù)別人。

“所以在業(yè)務(wù)調(diào)整上，森諾勝利既沿著石油工程咨詢產(chǎn)業(yè)鏈向上下游拓展，增加能源咨詢的深度，又增加服務(wù)客戶的廣度，形成立體化攻勢。”姜傳勝坦言，這也成為日后公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上的主要驅(qū)動(dòng)力，今天已是公司利潤增長的重要來源。

艱難的“拿戶口”

出去找市場、找項(xiàng)目，森諾勝利手里有什么“金剛鉆”？

問題又來了。做石油系統(tǒng)的咨詢業(yè)務(wù)，各種資質(zhì)掌握在手才有資格接活兒。然而，這個(gè)困難對于森諾勝利不亞于改制本身帶來的致命考驗(yàn)。

就在2005年，評估業(yè)務(wù)的“丟失”，使森諾勝利的部分員工沒事可做，這部分人正是從事地面工程咨詢評估的技術(shù)人員——他們有著多年從事地面工程設(shè)計(jì)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，如果能夠拿下設(shè)計(jì)資質(zhì)，參與工程設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，就有了讓公司生存下去的重要籌碼。

然而，申請資質(zhì)需要油田管理局主管部門領(lǐng)導(dǎo)審批。但當(dāng)姜傳勝揣著希望找相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽字時(shí)，卻屢次碰壁，“你們是改制公司，跟某某院的業(yè)務(wù)有沖突，不能批！”如此，在極盡所能獲取資質(zhì)的那段日子里，姜傳勝著實(shí)為之上火。但是，為了公司有活兒干，能夠拓展新的業(yè)務(wù)線，他必須頂著壓力到處找關(guān)系、求人辦事。

最終，這個(gè)艱難的“求證”過程，在2007年9月開花結(jié)果，工程設(shè)計(jì)資質(zhì)成為姜傳勝“跑出來”的第一個(gè)資質(zhì)證書，他長嘆，終于“求到了證書”！

但令他意料不到的是，就在森諾勝利千辛萬苦取得工程設(shè)計(jì)資質(zhì)后，卻因?yàn)槭歉闹破髽I(yè)而沒有油田設(shè)計(jì)市場的“準(zhǔn)入證”，也就在油田系統(tǒng)內(nèi)沒有資格承接油田的設(shè)計(jì)項(xiàng)目。

對于森諾，要想從國企背景的設(shè)計(jì)院那里分得一杯羹，只有兩個(gè)辦法：要么經(jīng)設(shè)計(jì)院同意，油田給予森諾“準(zhǔn)入證”;要么森諾與設(shè)計(jì)院合作，為設(shè)計(jì)院分包項(xiàng)目。

“可是，設(shè)計(jì)院怎么可能同意給我們辦理準(zhǔn)入證呢？”姜傳勝琢磨許久，寢食難安。

森諾勝利與設(shè)計(jì)院原本曾是勝利油田管理局里的平級單位，如今改制后因業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)而成為競爭對手。但此時(shí)，森諾勝利要想辦到一紙“戶口”，必須向設(shè)計(jì)院“求和”。

當(dāng)姜傳勝再次陷入糾結(jié)的時(shí)候，愛人的一番話點(diǎn)醒了他：“你不要老以為你過去是計(jì)劃處的領(lǐng)導(dǎo)，別人就要聽你的，你今天已經(jīng)改制了，去求人不是為你自己，是為你這個(gè)團(tuán)隊(duì)，為這個(gè)企業(yè)的發(fā)展，臉面值幾個(gè)錢？大不了別人不同意，不同意咱也沒損失。”

果然不出所料。姜傳勝與設(shè)計(jì)院院長幾經(jīng)打消耗戰(zhàn)后，盡管沒拿到“戶口”，但后者同意以分包的形式讓森諾勝利承攬部分工程設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)。雖然這不是姜傳勝想要的理想結(jié)果，但此舉已經(jīng)為公司的業(yè)務(wù)拓展和下一步滲透性競爭打開了一道狹窄的門。

不過到2013年5月，這個(gè)歷經(jīng)種種艱難與僵持的“準(zhǔn)入證”，終于被森諾勝利拿到手。姜傳勝為此調(diào)侃：“2007年弄了個(gè)準(zhǔn)生證，2013年又費(fèi)盡周折才弄了個(gè)正式注冊戶口，我這才是一個(gè)合法的設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)了。”

市場是改制企業(yè)的天下

而在此之前，森諾勝利事實(shí)上已經(jīng)與其他油田的設(shè)計(jì)院“接上了火”。

2008年，中原油田下屬馬寨油田的一個(gè)千萬元級大咨詢項(xiàng)目，吸引了姜傳勝。但是，要拿下這個(gè)項(xiàng)目，森諾勝利就面臨著和中原油田某甲級設(shè)計(jì)院的競爭。該設(shè)計(jì)院已有40年歷史，有600多名技術(shù)人員，在行業(yè)內(nèi)堪稱權(quán)威機(jī)構(gòu)。

但是，一個(gè)總投資3000多萬元的大項(xiàng)目，誰不想接單？怎么做，上級領(lǐng)導(dǎo)說：兩家PK吧。于是，中原油田讓森諾勝利和該設(shè)計(jì)院同時(shí)出方案，誰更能滿足油田的需求，就采用誰的方案。

“哪怕敗北，我們也必須應(yīng)戰(zhàn)。因?yàn)楣疽妗⒁l(fā)展新業(yè)務(wù)、要拓展新市場，就必須面對類似挑戰(zhàn)。”姜傳勝現(xiàn)在回想起來，似乎還意猶未盡。因?yàn)椋晒α司偷扔谏Z勝利在這個(gè)領(lǐng)域立了腳跟。

接下挑戰(zhàn)后的第一件事，就是認(rèn)真研究客戶，彌補(bǔ)自身短板，爭取比對手做得更好。森諾勝利先是通過詳盡的現(xiàn)場調(diào)研，摸清現(xiàn)狀、存在的問題以及客戶的生產(chǎn)需求，在此基礎(chǔ)上，又找到行業(yè)內(nèi)專家，借外腦之力提出系統(tǒng)的思路和方案，與此同時(shí)，還必須做好三級校審和內(nèi)審，并確保前期策劃能夠全面落地可實(shí)施。

到最后，森諾勝利實(shí)施的這套方案既技術(shù)可行，又經(jīng)濟(jì)合理，可為客戶節(jié)省成本上百萬元。

不料，當(dāng)森諾勝利提出的設(shè)計(jì)方案，在競標(biāo)后得到馬寨油田的認(rèn)可并委托森諾接手時(shí)，那家設(shè)計(jì)院卻不干了，并多次告狀，聲稱中原油田不保護(hù)系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)，卻叫“外人”來插手做。不過，既然是競標(biāo)和面對面的PK與較量，最終是由拿得出手的報(bào)告說了算的。

這是森諾勝利2007年取得設(shè)計(jì)資質(zhì)后，切入的第一個(gè)新項(xiàng)目。

與老牌設(shè)計(jì)院PK，姜傳勝總結(jié)了一個(gè)口訣，就是：“快速反應(yīng)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)”。因?yàn)榭雌饋碓O(shè)計(jì)院是“親兒子”，關(guān)系硬，但正因?yàn)椤坝H”，所以不努力，領(lǐng)導(dǎo)交代的一個(gè)事情，三個(gè)星期還沒開始，但森諾勝利的員工連干三個(gè)星期，就已經(jīng)可以提交方案了。

李子軍甚至說：只要客戶要求，哪怕七天完成設(shè)計(jì)方案，他們都會以“不吃不喝不睡”的突擊精神，把方案交到客戶手中，同時(shí)服務(wù)還必須不能打折扣。這是“親兒子”不能也不去爭取做到的。

這看起來似乎是在搶別人的飯碗。但在姜傳勝的戰(zhàn)略意圖里，森諾勝利必須做一個(gè)進(jìn)攻者。后來的事實(shí)印證，盡管是殘酷的同臺競爭，但森諾絕大部分是穩(wěn)操勝券。“我如果不勝，我下一步怎么發(fā)展呢？現(xiàn)在的市場幾乎都是從人家碗里挖過來的。”他直言不諱。

言之鑿鑿之際，姜傳勝下一步棋是要到海外市場搏一搏，目前已在哈薩克斯坦注冊了公司。因?yàn)殡S著“兩桶油”（中石油、中石化）的走出去戰(zhàn)略，作為與該產(chǎn)業(yè)鏈高度關(guān)聯(lián)的能源咨詢公司，森諾不能忽視更大的市場，更何況“海外市場沒有‘設(shè)計(jì)院”。

未來怎樣摸索，亦如同10年前的改制，坎坷而充滿張力。