淺談“80后”員工的管理與發展

中交第一公路工程局有限公司 吳松

1 引言

所謂“80后”一詞來源于國際社會學家們討論社會發展一代名詞。指國家依法執行計劃生育后(1980～1989年)所出生的一代人的代名詞。由于其所經歷的國家實行計劃生育政策、改革開放、生活水平大幅提高、經濟高速發展等特殊歷史的背景，他們具有與“60后”、“70后”明顯不同的性格特征和心理訴求，同時又面臨了社會、家庭的巨大壓力，使得社會對他們的思想、行為褒貶不一。從我局內部看“80后”員工目前已經成為一只主要力量，發揮著舉足輕重的作用，而且肩負著我局未來發展的歷史重任。

我局曾經從2008年12月開始，針對“80后”人力資源現狀和發展進行了歷時半年的調研考察。此次調研經過局黨委、團委、工會、人力資源處和返聘專家的精心組織，采取問卷調查、現場訪談，網絡收集等多種方式，對我局“80后”的思想、工作狀況和心理需求，以及各級領導和人力資源管理部門對其的綜合評價進行了系統分析，總結了局屬單位在“80后”管理工作中的好的經驗，提出了許多加強“80后”員工人才隊伍建設的建議與措施。幾年來我局和局屬單位在這些措施運用中取得了一些成果，但是總體上看，我們對于如何把握“80后”員工的特點，如何采取有效措施有針對性的管理“80后”，如何加快“80后”員工的培養和成長，還存在著認識不清、措施不到位、效果不突出的問題。這兩年“80后”員工的高流失率和各種問題的頻繁出現，充分證明了這一點。近幾年我局招聘了大批的應屆畢業生，可是看看有些公司的花名冊，熟悉的人名缺了不少。到項目檢查，除了項目班子成員歲數大一些，基本是只有1～2年工齡的畢業生，人員隊伍結構斷檔，甚至2010年畢業來局的畢業生一年內退回學校的就有81人。

面對這種現象，筆者認為有必要重新定位“80后”的思想、行為特點，重新審視我局的企業文化與制度措施，認真分析適合“80后”特性的管理方法和培養途徑。

2 “80后”在我局的發展現狀

不管是褒也好，貶也好，“80后”已經逐漸走上工作一線，成為建設社會的主要力量之一。而我局“80后”員工比例也是逐年大幅上升，他們目前在企業中已經成為施工生產第一線項目經理部的主要力量，從實習生到技術員、從普通管理干部到項目經理部領導崗位，到處活躍著“80后”的身影。幾年來我局共正式接收“80后”應屆畢業生3465名，占企業引進人才的87.39%，已成為企業引進人才的主體。然而“80后”員工在逐步成為企業主導力量的同時，也存在著人力思想不穩定，人員流失率比較高；個性強，不易管理；經驗不足，給企業帶來巨大損失等問題。據統計2006～2010年合計接受新生2649名，流失到社會、辭職、調出共計760人，流失率為28.69%。因此，完善“80后”員工管理是企業的當務之急。

3 “80后”員工思想、行為及現狀分析

改革開放、經濟飛速發展、網絡快速發展的時代，整個社會倡導尊重知識、尊重人才，大學生已成為時代的“寵兒”，時代造就“80后”的特殊思維和性格，給企業人力資源管理提出了新的課題。首先，“80后”員工面臨著就業與成才、生活成本、親情三大壓力。其次，由于“80后”成長的特殊歷史環境，使得他們大多數都是獨生子女，在社會和家庭的愛撫中長大，比六七十年代出生的人較少受到艱苦生活的磨練，很少受到挫折，學歷高，造就了他們較為獨特的個性。“80后”員工的這些性格特點和成長環境，造成他們在面對：快速成長和經驗積累的關系；自我努力與團隊合作的關系；個人與企業利益之間的關系；成功與失敗之間的關系等以上幾個關系時，往往表現得不盡人意。

4 目前企業對“80后”員工的管理現狀及問題

雖然企業已經有意識地針對“80后”員工特點，采取積極有效的措施促進“80后”員工成長，幫助其解決工作中、生活中的實際困難，使得他們能很快適應工作、生活環境，從而安心工作，這些措施大大調動了他們積極性，一些人才脫穎而出。但是目前對“80后”管理大多仍沿用過去的制度和方法，對“80后”員工特點針對性不強，效果不盡人意，急需進行相應的修改和補充。目前企業面對的管理問題如下：首先，“80后”員工對培訓的渴望與現實的矛盾問題；其次，管理方式問題；再者，職業發展問題；最后，薪酬福利問題。

5 促進“80后”員工健康發展的政策與措施

目前我局的生產規模仍在高速發展，市場領域不斷擴大，生產經營對人力資源的需求不斷提高，人力資源供需矛盾越來越顯現。因此我們必須轉變思想、更新觀念，提高對“80后”員工的認識，全面完善針對“80后”員工的管理，關注他們，留住他們，培養他們，提高他們的水平，為企業的未來發展提供人才保障。

5.1 企業文化先導，提高向心力

企業精神、企業核心價值觀、經營理念能否深入人心，取得員工的認同，是企業提高向心力和忠誠感的必要途徑，不可流于形式，搞“兩層皮”。要把優秀的企業文化，根植于員工的心中，融入到各級組織，各個制度、各個流程，通過員工的演繹，落實到工作的每個環節。

5.2 改善管理作風，改進工作方法

要不斷提升各級領導，尤其是基層領導的領導素質和領導能力。簡單地說是讓大家學會當領導，具體講就是要有領導的個人魅力，要能夠培養自己團隊的向心力和凝聚力，要建立共同的目標和愿景，要為團員搭建舞臺，要識別并發揮各團員的長處，要能夠幫助團員超越自我，要使團員能各司其職，要使團員既競爭又合作，要接受錯誤、相互扶持，要讓每個團員能夠分享成果。

因此我們的各級領導不僅要重視“80后”員工，而且要重視分析他們的行為特點和需求，學習與他們交流的方法，學會如何去更好地管理他們，用好他們，讓他們融入我們的團隊，認同我們的團隊，依賴我們的團隊。使他們從一個新兵成長為能夠對團隊做出貢獻的優秀團員。

5.3 規劃職業生涯，企業員工共同發展

許多“80后”畢業時只有美好愿望，沒有一個特別清晰的職業規劃。目標缺失往往表現出工作不踏實，情緒波動較大。企業的經營目的是利潤最大化，而其實現的條件在于企業中每位員工工作效率的最大化，影響員工工作效率最大化的最主要因素，就是員工的職業愛好與特質，而這兩個因素恰恰就是影響和決定員工職業生涯的兩大因素。應在全局范圍內推行“員工職業生涯規劃”，根據企業生產經營發展需要、組織結構體系、崗位要求、職位晉升通道，分析每個員工的性格特點、個人喜好、職業愿望、優勢和缺陷，為每個員工量身定做適合其自身需求的職業發展規劃，定期考核回顧職業目標的完成情況，促進員工早日成才，為企業多做貢獻。

5.4 建立職業雙通道，拓寬員工職業發展渠道

俗話說：“不想當將軍的兵，就不是好兵。”話雖如此，但可不是每個想當將軍的兵都能當上將軍或當好將軍，絕大部分人只能當個好兵或者是專業人才。我們繼續深入實施員工雙路徑的職業生涯規劃通道，讓員工既可以通過管理系列職務的提升，又可以通過對本專業技術的深入研究走上技術專家的發展通道，使優秀的專業技術人員沒有必要因為專業技術能力的出色一定要競爭行政管理類崗位，營造像鉆研技術一樣有發展空間、同樣會被肯定與認同的環境。

5.5 “一對一”導師制培養，推進“80后”員工成才效率

絕大部分“80后”員工認為在日常工作中，缺少組織針對性的指導，遇到問題全部靠自己摸索，不僅降低了工作效率，而且容易走彎路，希望能有人幫助、指導自己工作，學習前人的經驗，這樣更容易使自己盡快適應崗位要求。應該在全局推廣統一的“一對一”導師制培養制度，為青年員工配備導師的方式，指定專人負責輔導青年員工工作、學習和成長，明確導師與青年員工的職責和目標，促進兩者之間的充分溝通與交流。導師制的推行目的是讓新人參加工作后找到值得信任的前輩，交上一生的朋友，不僅可以幫助其提高專業技術水平，更會在人生緊要關頭得到適合的建議，同時，導師們又可以通過為“新人”提供指導和交流，反思自己親身的經歷，提高對問題的理解和認識，實現理論水平和職業能力再次提升。

5.6 創新培訓形式，建設學習型組織

計算機網絡的普及，大大縮短了時間和空間的距離，也給營造建立學習型組織、全員參與學習創造了良好的條件。要充分利用這個平臺，創建企業網絡學院，不僅能提供員工隨時隨地的學習機會，而且可以將企業多年來積累的大量技術訣竅、工作流程、操作方法以及諸多的成功經驗和失敗的教訓進行在線共享，搭建基于網絡的企業經典案例庫。這都是外部人員夢寐以求的財富，應該充分地加以利用。

5.7 把好企業入門關，選擇適合企業特點的員工

企業用人不是用最好的人，而是用最合適的人。要認真分析崗位需求，尋找適合的“80后”畢業生招錄，不應被其以往的光環所迷惑。事實證明，在學校表現突出的學生，在用人單位往往表現得不是最好。而這種人一旦不適應，情緒波動極大，會給團隊帶來不必要的麻煩。

5.8 完善薪酬福利體系，提高競爭優勢

現代企業管理，已不再過多講求“無私奉獻”。如果員工奉獻多，收入就要多，不要用低收入考察員工的忠誠度，低工資留不住人。留住人和發揮人的潛能的最直接、最有效的辦法就是要有競爭力的收入激勵。同時人性化的福利制度會產生積極的作用，應探索項目經理部員工輪休制度，企業內部住房制度等營造以人為本、和諧進步的基層工作氛圍，使員工產生幸福感和自豪感。

5.9 建立后備干部制度，加快人才培養

配備一套合格的項目領導班子是保證項目能夠取得較好的經營成果的前提條件。目前，一批沒有太多閱歷的“80后”員工已被推到項目領導崗位上，一方面說明用人機制發揮效能，為年輕人創造了發展平臺，另一方面說明缺少成熟人才培養機制。改革目前項目領導干部自然成長，加快建設項目領導后備干部隊伍，按照每個項目培養3～5個后備項目管理干部的標準，選取專業基礎好、工作能力較強、具備發展潛力的年輕干部，采取重點關注、提前壓擔子、輪崗培養的方式，加速基層項目班子建設。

5.10 建立績效考核體系，營造公平競爭的環境

建立績效考核體系，針對不同類別、不同層次員工及崗位特點，設定合理的考核目標、方式和程序，將企業目標進行有效分解，層層落實到各個部門，進而落實到具體辦事的員工。通過績效考核體系的有效運行，建立健康向上的企業文化，實現員工與領導之間的雙向溝通，幫助員工認識自己的潛在能力并在實際工作中充分發揮這種能力，以達到改進員工工作和指導職工未來的發展目的。從而實現績效考核不僅服務于戰略目標，而且能夠把員工個人目標與企業組織目標結合起來。同時基于績效考核的獎懲措施，可以營造企業內部任人唯賢、公平競爭的良好環境，從而引導員工通過為企業創造價值的同時取得個人的成功。

6 結語

“80后”員工的管理這幾年談的很多，思路也不少，尤其是在前幾年還開展了全局范圍的大規模調研，此次有機會對于以前的數據、成果，以及我局當前所面臨的問題進行了重新審視和分析，提出了一些思路和措施，希望引起各位領導的關注，開展系統內對于如何管理“80后”員工的分析和討論，從而改善我們的工作方法，提高我們的工作效率。

[1] 徐果.企業“80后”員工的管理問題及策略研究[J].西部財會,2012(01).

[2] 耿喆.企業80后員工團隊薪酬分配的實證研究[D].陜西科技大學,2012.