黎瑞剛：打造技術革命下的“新文廣”

徐天

攝影/楊深來

獲獎理由

他33歲開始執掌上海文廣新聞傳媒集團，在體制內將產業空間開拓到了極致，成為傳媒業中的傳奇。2014年，在互聯網大潮席卷而來、傳統媒體搖搖欲墜的關鍵時刻，他重回一線，以鐵腕整合架構重疊的大小文廣，打通統一的產業平臺和資本平臺，打造新文廣。他不怕船大難掉頭，不懼自我否定，游刃于體制內外，對這個巨無霸傳統媒體集團進行了脫胎換骨的市場化改造，以迎接技術變革引領的新媒體時代。

2014年，是上海文廣的整合之年。

3月，上海文化廣播影視集團（大文廣）的事業單位建制撤銷，改制成國有獨資的上海文化廣播影視集團有限公司，并與上海東方傳媒集團有限公司（小文廣，簡稱SMG）實施整合。整合后的文廣，被稱為“新文廣”（亦簡稱SMG），黎瑞剛出任集團董事長、總裁。

11月，新文廣將旗下的兩家上市公司——百視通和東方明珠實施整合，并注入其他優質資產，成立上海東方明珠新媒體股份有限公司。新公司被打造成集團統一的產業平臺和資本平臺，成為了A股傳媒板塊中首家千億市值公司。

整合，是為了創新。

一直關注文廣集團改革的上海交通大學媒體與設計學院副院長姜進章告訴《中國新聞周刊》，通常，集團公司改革的第一步都是資本推動。這一步，文廣集團已經實現了;第二步，則是技術的融合。“在中國，走完第一步的人很多，但第二步走不下去的太多了。”

執掌文廣集團十來年的黎瑞剛，深深感到技術變革的巨大能量。“以往世界上做內容的人，對技術的理解、興趣都很淺。而今天，是技術在驅動整個產業和內容變革。”

2015年初，他辭去集團總裁職務，只保留董事長職務，專注于戰略層面。在傳媒界，他一直被視為締造傳奇的人。如今，他帶領著SMG，希望以自身脫胎換骨般的蛻變，來迎接和引領技術變革的裂變時代。

重掌SMG

上海電視臺大樓的31層，電梯無法直達。樓梯、走廊和房間中，都鋪著厚厚的地毯。文廣集團董事長黎瑞剛的辦公室就在這里。

黎瑞剛拎著包走上31層時，正好是約定的采訪時間。他剃著短短的寸頭，兩鬢灰白，穿一件黑色呢大衣，用帶著上海口音的普通話跟記者打招呼說：“平安夜了，還讓你特意從北京過來。”

事實上，他自己頭一晚一直忙到3點多才睡下，但臉上毫無疲態。他通常凌晨兩三點睡覺，早晨七八點起床。除了工作，常常看書、思考。采訪過程中，他帶著一本黑色筆記本，上面記錄著他的思考和想法。現在的他，一周只來SMG一兩天，很少過問具體事務。

黎瑞剛2002年開始執掌上海文廣集團時才33歲，被媒體稱為“少帥”。這期間，“小文廣”的年收入從成立之初的17億元增至110億元，他也被認為在體制內將產業空間開拓到了極致。

2013年末，消息傳出，大小文廣將合并，成立新文廣，一度淡出只擔任“大文廣”總裁的黎瑞剛將再次掌舵。2014年春節后沒多久，SMG召開臺、集團干部大會，黎瑞剛出席會議，證實了這一消息。他同時坦承：“我已經和 SMG 漸行漸遠，我在探索一個新的平臺、一條新的發展道路。”

這些年，他把主要的精力放在了他任董事長的華人文化產業投資基金（CMC）上。這是一家私募股權基金。2010年8月，CMC投資了星空傳媒，后者旗下的燦星公司引進制作了《中國好聲音》《中國達人秀》等，一炮走紅。2013年12月，又投資了財新傳媒。

黎瑞剛向《中國新聞周刊》解釋，CMC吸引他的是其市場化。“我希望在一個比較市場化的環境里做事情。”

但，中共上海市委書記韓正親自點將，希望他回SMG，推動改革。對此，他感到自己責無旁貸。

曾有媒體報道，他希望通過改革“把體制的天花板往上推”，他否認了這一看法：“我不是挑戰體制的，我理解體制，決策者的邏輯，我非常清楚。我只是想，在這個格局中間，能不能慢慢找到一條道路，一條符合中國傳媒業在今天的發展特點的道路。”

“翻燒餅”

在2014年初的臺、集團干部大會上，黎瑞剛把自己的改革比喻為“翻燒餅”，而且會非常堅決地翻。“不僅是過去這兩三年的一些做法，而且首先是翻我自己的燒餅。”

針對過去大小文廣內部的混亂架構，他宣布，要在一年之內梳理優化內部業務結構、理順大小文廣合并后的內部關系。

最先開始改革的是娛樂板塊。原來的娛樂板塊很龐大，人員最多，關系最錯綜復雜。黎瑞剛希望，從這里打開改革的突破口。

2014年3月，東方衛視中心成立，直屬臺、集團管理。中心下設20個獨立制作人，資源向獨立制作人傾斜。原來的20多個中層干部崗位，現在只剩一半，余下的人只能參加競聘，和體制內外的人在同一個平臺上競爭獨立制作人的職位。

2014年，娛樂板塊的架構改革基本完成。一年中，原大小文廣的管理團隊合二為一，26個職能部門合并縮減為13個。

黎瑞剛提出，2015年，文廣下轄的所有臺，50%的欄目要替換，包括東方衛視和黃金檔節目。

文廣集團總編室主任陳雨人告訴《中國新聞周刊》，現在，2015年的欄目改革方案已經制定出來，廣告也招標完畢。

集團副總編輯秦朔告訴《中國新聞周刊》，黎瑞剛是帶著“內容基因”的人。“他逼迫你在內容上做到極致。原來的東西本來是可以的，但必須改掉50%，這是逼著你去思考。”

橫跨在兩端

2014年11月21日，文廣集團旗下的百視通和東方明珠兩家上市公司宣布，將通過百視通新增股份換股吸收合并東方明珠的方式，實現兩家公司的整合，成立新的上海東方明珠新媒體股份有限公司。同時，東方購物、五岸傳播、文廣互動和尚世影業作為優質資產注入。

在公司整合后的投資者交流會上，黎瑞剛做了一個講話。針對大家最關心的問題——未來創造媒體最大價值的是渠道還是內容，他說，過去SMG曾在這兩端來回徘徊，但現在找到了答案：必須實現跨越和整合，橫跨在兩端，成為優質內容的創造、整合、分發者，同時也是渠道的建設者。

面對《中國新聞周刊》的采訪，黎瑞剛說得更為直白：“內容、渠道，我沒有更偏重的一方。如果你是一個小公司，你可以把內容做到極致就行了。但對于SMG這樣的集團，不可能偏內容還是偏平臺。文廣集團原來是一個內容供應商，現在在平臺和渠道方面，要有一個變革性的發展。”

主管第一財經的集團副總編輯秦朔回憶，早在2014年春節前，黎瑞剛就找他談話。“他很直接地問，移動互聯網方面的布局為什么這么遲？”

當時秦朔正想依托《第一財經周刊》布局一個雜志系列，但黎瑞剛認為，平面雜志的趨勢是下行的，要把注意力投在移動端。

“移動互聯網會給我們帶來什么？現在，才剛剛開始。”黎瑞剛說。

“make a difference”

在黎瑞剛看來，今天的傳媒業，已發生質的變化。

“中國傳媒改革搞了這么多年。文化事業和文化產業的關系、社會效益和經濟效益的關系、國企和市場的關系……這些問題早就面臨了。但是今天你忽然發現，技術變革帶來了傳媒業的巨變。原來你可能還覺得不該變，或者不愿意變，但現在，不管你變不變，你的用戶已經發生巨大變化了。”

他說，十年前，和他見面的多是上了年紀的資深投資人，但現在，他在CMC時，直接面對著80后投資人。

他認為，現在中國傳媒界、互聯網的成功，多數還屬于“微創新”，根本性、革命性的創新很少。“大的技術變革傳到中國，中國根據國情特點、市場特點，做一些微創新。中國為什么沒有這種根本性的創新？這是價值觀的問題。美國硅谷的技術人員有一種使命感，他覺得是在改變人類、改變世界，是make a difference。而我們這邊是make quick money（掙快錢）。這是內在的不同。理念和價值觀，才決定你能走得多遠。”

在他看來，目前SMG的改革，仍在路上。“很多事情，不可能在我或者我們這一輩人手上解決，但你不能待著不動，要盡量朝那個大方向走。盡可能在現在的環境、政策、體制下，做對的事情，方向感對的事情。以后，別人能在這條路上繼續往前走。”

黎瑞剛

畢業于復旦大學新聞學院。2002年至2009年，任上海文廣新聞傳媒集團（小文廣）總裁。2009年10月，主導并在全國首先完成了廣播電視制播分離改革。2011年8月，任上海市委副秘書長、辦公廳主任。2012年8月，出任上海文化廣播影視集團（大文廣）總裁。2014年3月，任上海文化廣播影視集團有限公司（新文廣）董事長、總裁。2015年1月，不再擔任該公司總裁，只擔任董事長。